房地产企业产品线研究报告样本样本.doc

房地产企业产品线研究汇报上篇开发模式和产品线由此可见，商业模式属于战略层面，反应是区分于其它企业特色认知;开发模式属于策略层面，反应是企业业务特点。不管是哪种开发模式，最终总要展现出在市场上可交易产品，比如熟化后土地，和多种多样房地产项目。 、项目开发两种方法项目开发有两种方法，一个是机会导向下差异化开发模式，一个是战略导向下标准化开发模式。所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。假如各项目在物业类型、市场定位等方面有较大差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、计划设计、招标采购、营销策划等方面也肯定有较大差异性，这就意味着以前经验和金钱堆积大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉市场上做不熟悉产品，这就要求房地产企业要有各方面、含有丰富开发经验不一样人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能。这也是很多企业在多项目开发时之所以感觉“很忙”、“很累”最关键原因。实际上，多项目、多区域、多个物业类型“三多”企业存在很多运行问题，大全部和未推行标准化开发模式相关： 开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱没有大范围推行产品标准化 设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多没有大范围推行产品标准化 项目成本“实际估计”偏差率较大没有推行标准化“项目成本定额” 组织结构及权责关系常常在授权和“削藩”、合并和分立中游移缺乏标准化权责体系 制度、步骤实施力差缺乏严谨、精细化、标准化业务步骤 不一样项目、不一样人员实施同一工作绩效结果差异较大没有标准化操作规范 个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大没有标准化输入、输出工作结果 不过，假如各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基础相同，即产品模式基础固化，那么各项目标开发步骤、工作步骤是统一，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业首先针对项目标差异性建立差异化步骤，同时要立即推行标准化战略，实施产品线连锁开发模式。所谓产品模式（产品线）就是基于估计和研发、适合市场需求和本身能力、可复制开发、独特、相对固化项目类型。中篇市场已进入标准化时代经济学上，M=Sf是最普遍适用一个公式：M利润额，S销售额，f利润率。对于房地产企业来说，其实全部经济管理活动直接目标就是追求M最大化。 怎么才能做大M？只有两个路径：一是做大销售额S，二是提升f。在目前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个路径：一是进行大盘开发，二是实施多项目开发。提升利润率f也有两个路径：一是控制成本，二是提升利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性原因，也就是说，必需先有了项目才能考虑怎样提升f问题。是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业土地贮备情况和企业战略发展计划。因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。即使是做大盘开发，假如不实施多个项目标同时开发，也是不可能做大S。当然假如能同时进行多项目大盘开发，就愈加好了，比如阳光100、世纪城等全部是进行大盘、多项目连锁开发。还有企业实施nAB模式，A是指连锁开发项目，B是指零碎项目。这种模式以富力集团最为成功，A就是“富力城”，B如富力桃园等零碎项目。从差异化到标准化是多项目开发肯定结果，是企业做大M，实现跨越式、可续续发展必由之路。一、一线企业基础全部已标准化实际上，“第一梯队”企业全部基础确立了自己产品模式，并经过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。比如：万科集团城市花园系列，四季花城系列，金色系列等; 绿城集团玫瑰系列，丹桂系列等; 金地集团“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）; 世茂集团滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）; 阳光100投资集团“ 阳光100国际新城”系列; 万达集团“万达商业广场”系列; 龙湖地产地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等; SOHO中国“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚全部）; 世纪金源集团“世纪城”系列; 央企中华侨城地产“华侨城”系列，中粮地产“大悦城”系列，中铁房地产“山语城”系列等等。 能够说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必需进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发前提和基础。二、中小企业也能够标准化提及产品线，大家认为这是一线企业“专利”，或谓之只有一线企业才有条件推行标准化产品线开发。这实属误解。诚然，中小企业因为已交付和正在开发运作项目数量少，而且项目差异性较大，极难提炼出相类似产品系列，不过这并不意味着中小企业就没有条件推行标准化产品线开发。湖北某房地产企业，成立于4月份。成立后关键做了两个项目，一个项目在武汉，是一个面积为8万平方米高级公寓、写字楼项目，一个项目在某县级城市，计划建筑面积是42万平方米。现在，两个项目全部已进入中后期。在对两个项目进行投资效益和市场前景分析后，该企业初步决定，以后以在四线城市开发3050万平方米城市新住区为主，并以正在开发销售现有项目为蓝本，进行标准化复制，使该类项目数量占到整体项目结构百分比70%左右;同时在二三线城市开发30%左右“短平快”项目，方便为前一类项目标开发供给连续现金流。相信很多企业项目数量比湖北这家企业要多。可见，能否标准化不是条件是否含有问题，而是想不想问题。对中小企业来说，不管项目数量多少，总能找出一两个做得比较成功项目。这类项目通常含有以下特征： 项目规模适中; 投资效益很好; 企业资源、能力优势更利于发挥，操作起来愈加得心应手; 有比较宽广市场前景和拓展空间。假如有这种项目，企业几乎全部能够将其形而上为标准化产品线。下篇怎样实现标准化据了解，受一线企业推行标准化产品线开发成功实践启发，目前已经有越来越多企业开始了产品线思索和研究。但鉴于对产品线理论、方法论、实践等还缺乏深入了解，很多企业在这方面工作进展全部比较缓慢，距离推广应用还遥遥无期。但市场快速发展和竞争格局改变已容不得企业慢慢来。依据兰德咨询多年来对产品线和标准化体系研究和咨询经验，房地产企业标准化体系建设工作能够先从标准化产品线入手，再逐步建立起全方面标准化体系。一、产品线研究八个步骤和两项结果通常，房地产企业研究、确定产品线步骤以下： 第一步：制订企业产品战略和标准化战略计划，明确标准化体系组成。 第二步：分析企业关键竞争力和优势项目，对照产品战略和标准化战略，剔除不符合战略要求项目。 第三步：对符合集团战略要求项目进行类型、规模、风格划分。 第四步：经过系列矩阵组合，确定了企业关键发展一个或多个产品线。 第五步：确定每一条标准化产品线连锁开发所必需技术标准内容，包含产品设计标准（又分为计划设计、建筑设计、形象系统设计，和精装修设计、景观设计等标准）、部品标准、产品建造标准、产品交付标准、产品成本标准等。 第六步：确定不一样风格、不一样售价及成本标准产品线模式，包含城市选择、中观区位选择、项目规模选择、用户选择，和项目开发模式和项目管理模式。 第七步：设计、编制产品技术标准、开发操作标准等技术文件和管理文件。 第八步：依据技术标准和开发操作标准实施产品线复制、连锁开发。显然，研究、总结出两个标准技术标准和开发操作标准是产品线研究工作重中之重，对应地也是必需两项结果。【结果1】形成各个标准化产品线技术标准。分为产品设计标准（又分为计划设计、建筑设计、形象系统设计，和精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包含质量标准和交付标准）、产品成本标准等。【结果2】指导各个产品线开发项目开发操作标准（手册）。包含产品线品牌价值城市选择项目选址（城市区位选择）投资模式土地获取模式计划设计模式工程建设模式营销模式商业物业运行和管理模式鉴于不一样企业产品线研究基础和标准化率要求不一样，以上两项结果内部和深度也会有所不一样。比如，兰德咨询为某一线企业制订技术标准中“产品设计标准”就包含五项标准。见下表。CPX0201二线城市高层公寓产品线01产品设计标准01计划设计0201建筑设计户型设计0202建筑设计立面设计03形象系统设计04精装修设计05景观设计02部品标准03工艺工法标准04产品交付标准05产品成本标准每一项内容还应该充足、细致地展开。以“计划设计标准”为例，该企业每一条产品线“计划设计标准”全部包含以下六个组成内容： 0101计划设计01计划理念（导则）02计划布局（说明及图示）03空间形态（说明及图示）04道路交通组织，包含出入口设计、道路系统（说明及图示）05竖向设计和边界设计（说明及图示）06公共配套设施设计（说明及图示）再以“产品成本标准”为例。所谓成本标准化能够简单了解为产品线项目标成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目标前提下，同一产品线下，将项目成本四级、二百多项科目标成本给予标准化、定额化就像工程造价定额一样。成本标准化不仅有利于控制成本，而便于比较不一样项目之间同一成本科目标成本高低。总而言之，产品线研究是一项专业性、技术性较为复杂系统工程，需要整合企业内部相关部门力量，还要有外部专业机构、设计单位帮助和配合，投入一定精力、财力是肯定。但相较于产品线之于企业关键性，早期投入还是十分必需。二、从标准化产品线到标准化体系标准化产品线只是企业标准化体系之一。依据兰德咨询4P理论，房地产企业要实现发展目标，取决于四个基础要素：产品（Product）、制度/步骤（Process）、人员（People）、运行（Project）。其中，运行（Project）关键是指运行计划，包含经营计划和项目开发计划。因为各项工作不管是内部管理工作，还是开发经营工作最终表现形式是协议（对内是劳动协议，对外是商务协议），所以运行标准化关键包含计划标准化和合约标准化。由此，房地产企业全方面、系统标准化体系由四个标准化组成： 、产品标准化产品线 、步骤标准化 、人力资源标准化 、计划和合约标准化相关标准化体系详见三、左右脑并用，左右手齐推不管是起步阶段标准化产品线建设，还是更高阶段标准化体系建设，不取决于企业规模大小和项目数量多少，而是取决于是否意识和决心。比如，评审一份户型图时，假如含有标准化意识，你就要想到这张图用于本项目是否能够;还要想到，是否还能够用到下一个项目。再比如，你审核或拟订一份成本分析汇报，你要想到，这份汇报质量怎样;还要想到，这份汇报是否能够看成范本，以后全部要参考使用。如此，只要含有这种意识，企业标准化素材就会越来越丰富，建立标准化体系也就有了基础。据科学家研究，人左右脑是有抽象和具象分工。既然如此，面对任何工作时，为何不左右脑共用呢？听说，肯德基在培训炸鸡技工时，只要培训六个小时，新技工就能达成老技工技术水平。最少，一般用户吃不出有什么不一样来。再举一个例子。早年，国际奥委会并没有奥运会举行期间升旗仪式标准，造成有很多国家抗议。制订了升旗仪式标准后，不管是东京、汉城奥运会，还是北京奥运会，升旗仪式全部是一个标准：用多长时间，电视画面怎样组合等，全部要求很具体。抗议也就再也没有了。房地产开发错综复杂，各项工作千头万绪。各个企业面临一个共同问题是：伴随新职员不停流入和团体规模不停增大，怎样让新进入职员，让那些经验、能力、责任心不强职员，像有丰富实战经验、能力突出老职员一样含有战斗力。显然，这需要传承，而传承必需有载体。产品设计也好，管理步骤也罢，优异、有效东西，假如没有载体去教导、去传承，而是只停留在管理者脑海中，是不可能确保其它人、其它项目也能含有一样水平，达成相同绩效。也正是因为缺乏可传承载体，造成有些企业一犯再犯一样错误。这个载体，就是标准化！试想，假如有了标准化产品线，新项目开启后，组建一个关键团体，让这个团体“左手持技术标准手册，右手持开发操作手册”，不就能确保产品不变样、不走形了吗？再试想，假如有了标准化步骤，明确要求了各项工作应该怎么做，要做成什么样，怎样奖惩，不就能确保工作绩效了吗？所以我们说，标准化是从根本上提供效率和效益基础，是实现企业可连续、跨越式发展必由之路