内部控制业绩考核与激励制度模板.doc

内部控制、业绩考评和激励制度华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。现在，华能集团由其关键企业（中国华能集团企业）、9家组员企业、400家子企业组成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外企业。其中，华能国际电力开发企业和山东华能电力开发企业两子企业前后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。怎样对子企业实施有效控制、怎样考评其业绩，和选择什么样激励机制，成立伊始，华能集团就在不停地进行探索。一、对子企业控制中国华能集团能够分为三个层次：关键企业、组员企业和经营单位。第一层为母企业，第二层为子企业，第三层是另一个类型子企业（即所谓经营单位）。在20世纪80年代经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。不过，经过几年重组和改善，华能集团现在只有三个层次。以前，母企业对子企业只考评“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子企业监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子企业决议错误及其由此所产生巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转。“事后控制”风险相当大。现在，中国华能集团对其子企业既给一定灵活性，又实施必需监控。母企业对子企业控制关键表现在三个领域：（1）人事控制。包含经理人员任命，整年酬劳确实定，和对每个子企业中各职能部门职位数目标确定等。（2）投资控制。现有要求是，投资金额超出一定限额就需母企业同意。如对部分大子企业，自主投资限额为3千万元人民币，小企业则为5百万元。（3）财务业绩控制。每十二个月财务目标即为上十二个月实际经营结果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产酬劳率和经营活动中产生现金流量。从结果看，几乎没有哪家子企业不能达成它们目标。期望净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务因为政策性补助等原因，其净资产收益率能够稍低，为10%左右。二、华能集团业绩考评制度华能集团业绩考评制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（19891991）。在这一阶段，考评指标关键是部分绝对量，如关键产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统关键缺点是，没有对投资效果进行考评，从而使得子企业投资失控。第二个阶段是“以协议为基础管理责任系统”阶段（19921996）。该系统除了利润指标外，还增加了部分反应经营效率方面指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母企业贷款和利润上交等指标。不过，这一系统问题是，不一样子企业含有不一样赢利水平，使用统一标准不能达成考评经营效率目标。同时，该系统也没有考虑对过程监控。第三个阶段是“业绩考评制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不一样产业差异，华能集团在1997年把以协议为基础管理责任系统改为业绩考评制度。华能集团还调整了考评指标，以反应经营效率和过程控制，如采取了净资产收益率及其它比率。同时，为了表现债务风险和偿债能力，和改变华能集团存在高负债现象，华能集团用总资产收益率替换净资产增加值。伴随改革深入，华能集团电力生产子企业成为自主经营企业。对于电力生产子企业，新系统强调对生产过程控制，采取了电力产出、利润、贷款偿还和安全方法等指标。对于那些关键从事对能源企业进行管理分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。1、电力生产子企业（工厂）业绩考评标准从1997年开始，中国华能集团母企业一直使用以下四个标准考评电力生产子企业每十二个月业绩：（1）实际电力生产单位和计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润和计划利润；（3）实际月还款额和计划月还款额；（4）工厂安全方法。考评标准以下：电力产出基础分为40分。实际产出和计划产出每相差1%，就增加或降低1分，直到加完或减完20分为止。利润标准基础分为10分。实际利润和计划利润之间每相差1%，则增加或降低0.5分，直到加满或减完10分为止。财务标准有50分基础分。每延期支付1%款项，则降低1分，直到减完20分为止。工厂安全方法标准没有设定分数，不过假如发生安全事故，华能集团则将扣减子企业总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生关键事故，扣减人民币10万元等。满足全部四个标准最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。2、非电力生产子企业业绩考评标准1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子企业每十二个月经营业绩进行考评：（1）实际净资产收益率和计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率和计划总资产收益率；（3）实际和计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额和计划资本性支出额。计分方法以下：净资产收益率（ROE）基础分是60分。假如实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，假如实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。总资产收益率（ROA）基础分是40分。计划总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团财务情况。假如实际总资产收益率比计划总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。假如实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。财务标准没有基础分，不过它取决于华能集团内部贷款协议。任何低于20%延期付款额，全部扣减5分；假如延期付款金额超出20%，那么每延付20%，在前述基础上再降低1分，直到减完10分为止。资本性支出标准。每个子企业在每十二个月7月1日以前全部要支付母企业投资于子企业8%资本额。任何延期付款金额低于20%子企业，全部降低5分；假如延期付款额超出20%，那么每延期付款20%，再降低1分，直到减完10分为止。满足全部四项标准最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。三、激励制度华能集团激励制度是建立在上述业绩考评基础上。集团企业给子企业年度奖金额依据以下规则计算：假如某个子企业业绩考评为100分，那么总奖金额为整个子企业工资和薪水总额50%；假如业绩考评超出100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额0.5%；假如业绩考评分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额0.5%.依据这个公式，一个子企业所能取得最大奖金额是该企业工资和薪水总额65%.经过上面计算，形成每个企业奖励基金。各子企业内部分配则取决于其所在组织层面和业绩等级。每个组织层面给一定分数，比如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将奖励基金在全部满足条件人员所得总分中进行分摊，从而得出每1分能够取得奖金额。对部门职员业绩等级评定由其上级、同级和下属经过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定分数中，上级评定结果占50%权重，相同等级评定结果占30%，下属评定结果占20%.在计算每个子企业总经理奖金额时，有一个指导方针：（1）假如企业很好地满足了全部四个标准，那么企业总经理能够取得奖金额将是企业职员奖金额平均数2.5倍到2.8倍；（2）假如企业满足全部四个标准计划数额或标准数额，那么企业总经理奖金额将是企业职员奖金额平均数2.0倍到2.5倍；（3）假如企业没有满足四个标准，不过仍有赢利，那么企业总经理奖金额将是企业职员奖金额平均数1.5倍到2.0倍；（4）假如企业没有赢利，那么企业总经理奖金额不能超出企业职员奖金额平均数。每个职员每十二个月增加酬劳额中，有65%以增加月薪形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付最大一笔奖金额是人民币30000元。即使奖金数额不是很大，不过职员们对这种奖金体系比较满意，因为这么业绩考评制度对每个职员全部是透明、公正。四、华能集团控制、业绩考评和激励制度所产生主动作用依据华能集团部分高级管理人员反馈意见，认为集团实施上述系统产生了以下几点主动作用：第一，对子企业经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这么指标，有利于子企业将注意力集中到财务运行效果上来，同时提升它们风险意识。第二，能够反应出各子企业之间不一样业绩水平。以1997年度业绩考评结果划分，非电力生产子企业可分为四类。第一类企业最高分为106.1分，最终一类企业最低分为50分。而电力生产子企业则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有利于管理层客观评价不一样子企业经营业绩。第三，对职员和经理人员产生了激励作用。根据这个激励体系，年度总奖励基金数额取决于考评结果。而年度总奖励基金是每个子企业年度奖金起源。同时，职员和经理人员酬劳也取决于考评结果。这种激励体系对职员产生了一定激励作用，从而推进子企业业务不停向前发展。第四，为考评子企业管理人员提供了客观评价标准。对管理人员考评制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时一条关键标准。五、对华能集团控制、业绩考评和激励制度评述1、对华能集团控制制度评述华能集团是经过资本关系同下属企业联络在一起。集团企业从人事、投资和财务三个方面着手对下属企业实施控制，能够说是抓住了控制关键步骤。华能集团经过任命经理人员、确定总年度酬劳和下属企业职位数量来实施人事方面控制。我们认为，（1）任命经理人员好处是，母企业能够确保经理人员基础素质，并对下属企业保持一定影响，但母企业任命经理人员有可能因为不完全了解当地情况而无法胜任。（2）控制总年度酬劳，能够把下属企业经理人员直接和母企业联络起来，并建立起母企业对第三个层次下属企业（经营单位）间接控制。不过，这种控制有可能因为经理人员同母企业关系而被弱化或出现偏见。（3）控制企业职位数，能够确保母企业对人力成本控制，但在部分关键职位出现空缺时可能会出现无效率现象。对于投资控制，我们认为，母企业对新项目资本支出进行审批，能够限制资本支出水平，不过能否降低投资风险，结论是不一定。因为这取决于母企业对新项目标了解和对其投资价值判定。假如母企业在这方面缺乏专门富有经验人员，对投资审批就有可能形同虚设。在财务控制方面，母企业关键经过对经营单位定时编制利润、净资产和现金流量等指标汇报来监管下属企业财务业绩。这种监控优点是，母企业很轻易对各个下属企业进行比较，对评价每个下属企业盈利性、现金利用率和资源利用效率提供了正确基础。不过，这种监控方法没有考虑到不一样行业各财务比率适用性，没有考虑不一样行业净资产酬劳率差异。2、对华能集团业绩考评制度评述华能集团将下属企业分为电力生产和非电力生产两大类来进行业绩考评。对于电力生产下属企业关键用四个指标来考评：电力生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标优点是：首先，电力生产量是华能集团一个关键成功原因，用这一指标来考评，将促进企业大力发展关键竞争力；其次，包含盈利性指标考评将促进高层经理人员以增加利润为目标，确保债务能够被偿还；再次，这种制度激励立即偿还债务，从而使母企业能够保持其担保信用可靠性；最终，这一制度还会促进下属企业注意作业安全。不过，以电力生产量为指标，没有考虑到停工期和不一样地域电力需求改变等原因。在制订利润预算时，因为各工厂情况不一样，母企业可能需要同每一个工厂“讨价还价”。另外，在考评债务偿还时，因为它没有考虑借款平均程度，从而激励下属企业不停借款。对于非电力生产下属企业，华能集团业绩考评指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还和资本支出等方面。其优点是，对不一样下属企业和竞争者之间经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属企业资产利用效率，激励立即还款和把经营关键放在盈利性上，并重视应收账款回收。不过，上述指标也存在部分问题。净资产收益率指标可能造成经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，所以有下属企业可能有大量应收账款，现金短缺，但反倒受到母企业奖励。另外，业绩考评仅将上述指标实际数和计划数相比较，有可能造成经理人员低报预算数。3、对华能集团激励制度评述华能集团激励制度关键特点是：（1）奖金是以企业为基础进行计算；（2）采取了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不一样权重；（3）对职员评价考虑了上司、同级和下级评价，并分配有不一样权重；（4）经理人员和一般职员之间奖金分配有差异。这一激励制度好处是：有利于提升企业整体业绩，加强小组内团结协作。它强调职员资历、经验和教育背景，激励职员以企业长久成功为目标。不过，这一制度也存在显著不足，它不重视对个人业绩奖励，这么就有可能造成职员缺乏主动性，同时它还有可能造成职员不重视和下属协作。同时，对经理人员和一般职员奖励差异甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。六、对华能集团改善其控制、业绩考评和激励制度若干提议首先，华能集团在实施控制时，注意平衡对下属企业“必需控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母企业应该加强这么两个方面工作：（1）向职员搜集她们对受其直接领导经理人员业绩反馈意见。首先，母企业能够很好地评价每位经理人员和职员关系，其次，还能够得悉经理人员优缺点。（2）对于非电力生产企业应该做深入划分，方便愈加好地比较它们净资产收益率。在业绩评定方面，华能集团能够考虑：（1）为了实施母企业长久战略，有些特殊层次能够使用平衡计分卡。比如，内部经营过程中质量、装卸时间、周转时间、用户满意指标、学习和创新指标等均可用于业绩评定制度中。（2）注意克服其业绩考评制度中不协调地方，如现有安全标准和不合适权重分配。安全标准应考虑工厂规模、厂龄和近期更新改造等。另外，使用电力生产量衡量电力生产企业应注意一个前提，即这应是在电力生产供小于求情况下。一旦出现相反情况，产电量多，就不见得是一件好事。另外，不一样地域电力需求量不一样，预算中应该将其考虑过去。（3）增加部分相关现金流量方面指标，以确保很好流动性，从而最终确保子企业债务偿还和对母企业红利支付等。华能集团在激励制度方面能够从以下几方面加以改善：（1）激励职员处好各级关系，将个人努力包含管理技巧提升纳入考评内容；（2）目前激励制度只包含到全企业范围奖金，华能集团能够考虑对子企业个人业绩评价和奖金计算相联络，达成既激励个人，又激励团体协作目标。更多地考虑对职员业绩表现评价，调整对职员评价上司、同级和下属权重分配。若条件许可，能够考虑增大奖励力度，甚至采取雇员股票期权等，以充足调动经理人员和职员内在主动性。