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方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理措施

1 目标
1.1 使方太厨具发展战略和发展目标有效地转化为各部门和企业组员具体行动，以促进方太厨具各部门及各级职员价值发明为企业战略目标服务，并使方太厨具价值评价和价值分配公正合理，同时最大程度地提升激励效果，从而确保方太厨具经营绩效不停提升，确保方太厨具连续发展。

2 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释
2.1 关键绩效指标管理是战略管理过程管理，是企业战略目标实现过程。
2.2 关键绩效指标是对组织和组织行为方向指导和结果评价标杆。
2.3 关键绩效指标管理是组织追求效率和效益连续努力，是组织按科学方法，遵照明晰路径，实施现实目标过程。
2.4 关键绩效指标管理就是把企业宏观战略目标科学地转化为组织和组织组员行动管理过程。
2.5 关键绩效指标管理是各级主管参与管理过程，是全员追求共同目标过程。
2.6 关键绩效指标管理是把个人、团体、组织目标和绩效和价值分配进行有机结合和管理过程。

3 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释
3.1 关键结果领域（KRA）：是
² 对企业使命、愿景及目标达成有着至关关键影响和直接贡献领域。
3.2 关键绩效指标（KPI）：是衡量企业及各责任中心关键成功要素量化衡量方法；是依据企业组织、组员行为和战略目标之间价值发明关系、因果关系建立起来指标体系。

4 适用范围
4.1 关键绩效指标（KPIs）制订标准、使用方法及体系运行机制。
4.2 企业关键绩效指标（KPIs）体系维护和管理。
4.3 全企业和各部门、各职位KPI制订、修正、更改。

5 设计关键绩效指标（KPI）应遵照标准
5.1 战略目标性标准：
KPI体系是企业战略目标具体标志，也是企业实现战略目标过程关键路径指导，是战略目标指标化分解。所以，KPI设计出发点和目标，就是为了企业实现其战略目标，KPI最终应表现企业战略行动策略，即：为实现企业战略目标，职员怎样行动。
5.2 关键性标准：
KPI应是完成最终绩效关键行为标杆，是行为和绩效因果关系逻辑交点。为了管理明晰和直接有效，各部门绩效应表现在关键指标上，通常指标数量不能超出15个。
5.3 系统平衡性标准：
企业KPI体系应保持动态相对平衡，即内部指向性指标和外部指向性指标平衡、客观性指标和主观驱动性指标平衡、目前评价性指标和未来牵引性指标平衡。企业进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来寻求平衡中表现。
5.4 因果逻辑性标准：
KPI体系必需表现“目标——行为——结果”之间因果逻辑关系，各层级目标是企业追求愿景结果，是行为策略指南，它们逻辑关系就是行为策略必需为目标服务，行为结果必需趋向企业愿景结果，行为结果是目标实现肯定。
5.5 一致性标准：
KPI体系为处于不一样层级和实施不一样行为内容企业职员提供了相同诠释语言和标准，KPI对于完成企业绩效，其指向是一致。
5.6 价值性标准：
KPI表现了企业价值发明标准，表现企业价值发明逻辑关系。

6 关键绩效指标（KPI）体系运行步骤图
方太厨具关键绩效指标运作基础原理是采取KRA方法和策略地图、SCOR进行。具体KPI体系运行步骤见下图：
a
d
方法步骤（Method Steps）
PLAN
DO
CHECK
ACT
愿景/战略
目标诠释
关键结果领域
确实立和诠释
关键绩效指标
确实立和诠释
KPI管理方案
基于各层级KPI及目标行动计划
具体业务行动
P

回顾/检验/考评
C
改善和激励
业务行动

PDCA运行步骤图（1）

C
第一月
第二月
第三月
A
PDCA运行步骤图（2）
企业级计划
（企业领导）
部门级计划
(中心、部门领导)
职位级计划
（基层职员）
制订计划
企业年度/季度计划
部门季度/月度计划
行动策略/方案
考评/回顾
考评/回顾
绩效考评表

绩效考评表
行动策略/方案
按计划/方案实施
PLAN
DO
CHECK
ACT
按修订计划/方案实施
按修订计划/方案实施
P
D
C
A
P
D
职位月度行动计划(方案)

KPI运行步骤图（3）
方太企业愿景/使命
财务
学习和成长
组织
用户
关键结果领域
相关责任中心绩效
职位绩效
战略业务单元结构
关键价值步骤
部门关键步骤
方太厨具战略目标及行动策略
KPI检测指标
结果
过程
投入
KPI检测指标
结果
过程
投入
KPI检测指标
结果
过程
投入

责任中心/部门绩效目标

职位绩效目标

7 关键绩效指标（KPI）管理团体
7.1 KPI管理是由方太厨具绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部、企管部等部门共同负担日常工作，形成具体KPI管理实施机构。
7.2 KPI管理团体日常工作主体责任和活动内容通常为：
7.2.1 参与企业战略目标、策略方案制订（关键责任人员）
7.2.2 负责组织目标分解
7.2.3 负责KPI制订、修改、调整
7.2.4 负责KPI系统正常运作和负责对KPI系统运作情况实施监控和考评
7.2.5 负责反馈意见搜集、归纳，并负责编写KPI运作分析汇报
7.2.6 负责考评结果搜集、数据处理、调整
7.2.7 负责编制考评结果汇报
7.2.8 负责解释、答疑工作
7.2.9 负责对考评步骤修改和审批
7.3 KPI管理团体权限：
7.3.1 制订、修改KPI权
7.3.2 KPI体系组织实施、监控权
7.3.3 KPI解释权
7.3.4 KPI运行结果汇报权

8 关键绩效指标（KPI）及其目标设定
8.1 企业级KPI选择其首要基础是依据和指向企业战略目标，它必需能直接反应企业战略目标各个构面和最直接形成路径，能清楚地反应企业战略意图和行动策略。
8.2 方太厨具KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI，它们分别指向和对应表现企业整体目标、部门目标和组织中职位目标。
8.3 不一样层级KPI关系：下级KPI是上级KPI关键输入信息，下级层次KPI是上级层次KPI“因”，上级层次KPI是下级层次KPI“果”，企业KPI因为其内在因果逻辑关系共同组成了一个系统，构建成了一个有机价值发明网。
8.4 方太厨具KPI体系中，不管是高端（企业级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵照SMART法则：
n 具体 ——SPECIFIC
n 可衡量— ——MEASURABLE
n 可达成— ——ATTAINABLE
n 相关联— ——RELEVANT
n 基于时间 ——TIME-BASED

KPI体系关联图
企业目标
关键驱动原因
步骤职位贡献 1
步骤职位贡献 2
步骤职位贡献 3
关键结果领域

部门（SBU）1
部门（SBU）3
部门（SBU）2
关键成功要素
关键活动贡献
责任中心
企业级KPI
关键结果领域KPI
部门级KPI
职位级KPI

9 关键绩效指标（KPI）体系应用
9.1 KPI是方太厨具实施战略管理和价值管理工具。
9.2 方太厨具关键绩效指标体系是经过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以利用和实施管理，这一系统不是随意地把反应日常组织和组织组员活动指标组合起来，而是在方太厨具使命驱动下，以方太厨具战略目标为导向，透过由上至下组织目标、步骤目标和科学逻辑方法推论和衍生而成。方太厨具KPI体系经过KRA、策略地图和SCOR法全方面地诠释企业使命/愿景、战略目标，并采取科学方法将之具体化和可度量，KPI体系具体表现了以下战略管理意义：
n 澄清并诠释企业愿景/使命、战略目标
n 沟通和连接各层级策略目标和量度
n 计划、设定反应目标指标并界定、校准组织和组织组员策略行动和方向
为分配资源提供依据
n 加强了策略行动反馈，并促进组织学习和成长
n 强调跨部门连带责任，促进跨部门协调，不迁就部门可控性和权限
9.3 方太厨具KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中关键工具
组织KPI体系从另一个层次而言是为了确保管理者日常工作时刻处于有目标和相关键，而且能够较为正确地对组织和组织组员行为结果提供评价标杆，能够为激励组织组员提供依据。所以，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采取适宜管理方法来达成组织目标，同时也能使组织组员更了解本身行为目标和要求，促进组织组员向受到组织激励方面努力。KPI体系在组织管理利用中深刻揭示了“目标—行为—结果”关系，这也是利用KPI实施管理应关注：
n 目标：
目标 = 指标 + 时间 + 程度
通常来说，指标关注全方面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出关键。
n 结果：
结果是在策略指导下，经过努力行动所表现出目标程度。
n 指标：
指标是反应目标关键要素逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度标杆。
基于KPI体系利用原理，方太厨具建立对应绩效评价体系（另参见《绩效管理措施》），以KPI为关键，对组织和组织组员行为结果进行科学评价，并在评价基础上进行合理价值分配（另参见《绩效管理措施》和相关薪酬管理措施）。
9.4 方太厨具KPI体系自检性监控和绩效评定
对指标进行监控，到时得到目标结果，作为对目标达成情况评价。在对责任下属事业部/部门绩效进行评定时，可依据该责任中心KPI，编制对应《KPI系统运行检测记分卡》，其中，必需设置改善目标指标，而且应含有相对较大权重，表现目标导向。权重具体数值在设定目标时给予确定认可。
综合各个KPI指标实际绩效，得到对责任中心/部门综合评分，对应四个等级。评价结果表现了责任中心/部门组织绩效，可作为责任中心/部门考评关键参考。在对职员个人进行考评时，应将责任中心/部门组织绩效考评结果和个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应合适提升，并增加个人高绩效等级百分比，反之亦然。详见《方太绩效管理制度》。
9.5 方太厨具KPI体系正常运行必需反应在分析和改善上
企业必需定时编写《方太厨具关键绩效指标分析汇报》，企业必需建立绩效分析汇报体系，每个月/季度、六个月、年度可依据KRA和KPI指标结果提供绩效汇报，自下而上层层汇报，自上而下层层检验，发觉企业运行问题，立即给予改善。方太厨具KPI体系规程：
9.5.1 方太厨具KPI体系组成是由企业目标、企业级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI组成，对应层级对其KPI负责。
9.5.2 对于方太厨具关键结果领域、企业级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业总体战略目标直接负责制订、修改和审阅。职位级KPI则由绩效管理委员会KPI管理团体和部门共同分层分级制订、修改和审阅。
9.5.3 方太厨具KPI运行周期为十二个月，十二个月中设三个审阅点（一次/季度），审阅点周期为7个工作日，审阅期内经过有组织（绩效审评会）战略性审阅可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调实施目标连续性。年底审阅期为30天，可对40%～60%以内KPI实施修改，以此保持战略性目标继承性，调整KPI应符合目前战略需要和环境改变。
9.5.4 部门以上级KPI指标赋值，常规上能够引用计划目标、挑战目标（必需时可增加奋斗目标）目标层级概念，计划目标值调整审阅周期应为季度和年，全部调整结果应由绩效管理委员会KPI管理团体组织进行审核同意。
9.5.5 小业务单元和职位级KPI目标值调整和挑战目标值调整其周期应为季度（由部门主管负责），但标准上不能低于部门所设置基值，具体调整可由部门内部掌握。
9.5.6 基于KPI体系绩效考评周期为：参见《方太绩效管理制度》和《高管述职汇报管理措施》。
9.5.7 基于KPI体系和绩效考评薪酬调整其周期具体见《企业薪酬体系及工资管理制度》、《方太绩效管理制度》。

10 关键绩效指标（KPI）数据搜集及分析
10.1 KPI数据搜集者为KPI管理团体，具体负责部门为绩效管理委员会实施机构和所指定部门，各指标搜集频率依据《各部门KPI管理表》而定。
10.2 企业每三个月、每六个月应编写《企业关键绩效指标分析汇报》。
10.3 KPI数据库，每个月归纳、统计并汇总。
10.4 各部门每个月（或每三个月）应编写《KPI系统运行检测记分卡》

附：
KPI数据搜集表
统计部门

统计指标

KPI系统运行检测记分卡
部门名称：
检测日期： 月 日
部门责任人：
分析内容

监控指标
运行情况分析（差距分析）
改善策略和方案
部门意见
上级主管意见
考评意见
上级主管意见
部门意见
指标
度量

考评得分：
考评责任人： 部门责任人： 上级主管：

统计人：