资源描述
0． 序言
日产企业从1987年开始导入方针管理，因为是以本企业为主流，所以扎根不稳。1995年4月举行了TQM导入动员会，组织对本企业体制改善，首先着手方针管理再结构。1995年8月发行了《方针管理推进方法手册》（部门篇）。
所以，对应于这次修订手册，日常管理再结构也作为关键课题进行追加，封面也做成《日常管理和方针管理推进方法手册》。
本手册目标
在1995年4月TQM导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提升工作质量”这么总经理申明。TQM是企业体质改善工具，也能够说是“沟通工具”。
表0－1，TQM中工作是什么？
体质改善关键点
体质改善目标形态（TQM中工作）
●用户意识微弱
○既满足用户要求，又满足经济质量要求
共通目标
●只重视产出
●上工序领导意识
●3K（了解力、经验、诀窍）
●重视结果
●目标分散
●治标不治本
●忽略人性
○品质第一
○要把下一到工序看成用户
○基于事实
○重视过程 工作内容
○突出关键
○源头管理
○尊重人性
共通方法
●只有P、D，C、A很微弱
●凭经验和了解进行判定
○进行PDCA循环
○灵活利用统计方法，基于事实进行判定
共通探讨
●人为
●自己流、工厂流
○标准化
○人才培养系统化
基石
1． 日常管理
1－1.定义
“日常管理”就是指事业部为了完成本部门日常业务所进行全部活动。换句话说，就是指在企业经营活动中，以各部门分管业务维持管理为目标所进行相关日常业务PDCA循环。
补充说明
在企业继续存在前提下，或说，不管方针怎样，在全企业、事业部、工厂，部经营活动中，为达成经营目标而对现实状况进行把握管理项目（相关管理项目，将在2－4“管理项目”中叙述）。经过那些管理项目，把握企业（现场）体质实际情况，假如发觉问题，就必需采取必需行动进行改善，这是基础，也是关键。
就是说，在全企业、事业部、工厂、不经营活动中，关键是要充足考虑对应各项管理方法、“部门使命是什么？”、“应实现目标怎样分解？”、“业务分管是什么？”等。需要对日常（定时）应管理项目进行整理。
1－2.和方针管理关系
只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。假如日常管理进行好，部门问题点自然就明确，在研究讨论所接收上级方针方法时，关键课题必需有明确展开具体对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现实状况项目（水平有更深入提升）作为方针管理项目进行组织是可能，结果也会更大。
在本企业，所谓日常管理项目有一个轻易就被处理现象。不过通常情况下，对本职经营活动基础管理要放在关键位置。在日常管理项目中，尤其是有必需进行改善项目，作为方针管理项目被处理，也是很常见。
将“目标”和“方法”表示出来，对“方法”实施情况进行跟踪
图1－2表示方针管理和日常管理关系
想进行显著改善项目
如有异常，立即采取对应方法加以改善。
在这里有PDCA循环
理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常维持管理。
（明确管理水平）
（达成上一级结果关联项目很多）
方针管理项目
日常管理项目
1-3.人才培养和标准化
为了将日常管理实实在在地实施下去，对各项反复业务实施标准化，委托担当人，且管理者必需对实施有效性进行检验，这一点很关键。所以，要把握担当人能力，明确担当业务资格要求。能力和资格要求中如有分歧，管理者就有责任对担当人进行教育和训练。
所以，为了明确资格要求，业务标准化是很关键。假如标准化事先能做话，那首先就要对照标准检验过程，寻求对哪一部分进行教育、训练，效果很好。而且依据情况不一样，标准也必需修订。
依据标准化，业务改善也变得轻易。结果不好时，就要在业务步骤中找出在什么地方发生了问题（有没有标准，还是尽管有标准，但标准本身存在问题），或标准虽好，但担当人教育训练不足等。对问题发生原因必需追究明确，标准有问题，就修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。
总结上述内容，整理以下：
标准化实施和管理
1) 标准必需书面化
2) 为了能够遵守标准，必需进行教育训练。
3) 标准必需进行更正
在标准化中发觉不合理原因
1) 标准化不能被决定
2) 标准已经决定了，但决定方法不好。
3) 标准很好，但无法根据标准做（教育训练问题）
1-4.管理工具
关键资料和管理工具关系，图示以下：
业务分工、责任明确化 管理项目标明确化 管理工具
业务分管
管理图表
进度表
日常管理项目
一览表
业务分担表
日程表
科长
C&J
汇报书
C&J
会议、口头
担当
注）只是事先整理日常管理、和方针管理关系没有进行说明。
日常管理、方针管理、C&J关系在“C&J”中说明
图1－4 日常管理关键表单和管理手段关系
日常管理项目一览表应使管理者负责工作完成情况可视化，如：“天天为何管理？”、“管理项目”、“怎样做？”、“管理手段、汇报方法等”、“指派给谁？”等。所以，要提醒责任人，责任人也要有自己担当明确业务范围，还要发挥自己启发和表率作用。
日常管理项目一览表目标是高效地推进日常业务，也是构筑全员一致工作体制手段。作为管理者，不要追求形式（情况不一样，形式可有所改变），有效地活用很关键。
2. 方针管理
2－1.定义
为了达成以企业方针(企业理念、领导方针等)和中长久经营计划为基础每十二个月度经营目标，要按各工厂、职位展开方针，并和达成目标方策实施计划相连接，计划全员参与同时，伴随工作质量上升，为了高效达成目标，命名为组织活动。
简单说，就是将领导方针落实至企业内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克关键课题，以达成目标。
2－2.讲解
1) 方针管理就是一个管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织结构，展开必需课题，有组织运行、计划、实施、核查、正确处理PDCA循环。
·管理就是运行PDCA循环，也能够说，PDCA循环＝管理循环
2) 不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。
·方针管理中方针，如表2－2，是由课题、目标值、方策3项组成。
表2－2 方针组成（3要素）
方
针
目标
课题
（目标名）
在经营方针或是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示事项中，有本部门必需实施活动，和为了本部门或其它部们业务改善，作为本部门必需实施事项。
目标值
在课题中所决定活动，在一定时间内应该达成水平或应出现结果，多数情况下用数字表示。
方策
为了达成目标，将实施活动具体化。
·而且，在本书中，如包含“课题和目标值”两方面意思，以后就用“目标”来表示。相关目标和方策展开想法在图2－2－1中表示出大约想法，实际上图2－2－2一样，大致上分为2种做法，在这里。也不好说哪个做法就好，还是提议要联络一下系统图并整理和检验一下。
总裁方针
目标 方策
总裁
副总裁
（事业部副总、厂长）
部长
科长
副科长、班长、担负人
部门长方针
目标 方策
部长方针
目标 方策
课长方针
目标 方策
实施计划
实施事项 日程计划
图2－2－1方针展开图
目标 方策（管理项目 ） 上级 上级方策要成为下级
目标形式
目标 方策（管理项目） 下级 在系统图中一旦整合，联
系就能够检验，目标和方策
样本 关系不能很好整合时，
A 首先要将系统图试着画一下。
目标 方策/目标 方策/目标
厂长 班长，车间主任 负责
目标 方策（管理项目 ） 上级 重视目标（课题/方策）之间联络、展开
目标 方策（管理项目） 下级 在平面组织中，矩阵图很适用，在纵线部门中，首
先用常规系统图进行整合
方策
样本
B 上级
目标
下级
方策
下级
目标
目标、方策系统图
目标、方策展开阿里斯托图
方策
方策
方策
目标
目标
目标
目标
目标
方策
方策
目标展开系统图
图2－2－2 目标方策展开图
3) 方针管理是确定组织通信手段，也就是取得上下左右整合性，按企业方针，事业部－工厂－科分解下去，实施下去方法和组织。
·作为事业部组织经营课题，把考虑方法统一是极其关键。要切实对方针实施展开，相关这一点要取得共同认识，明确必需工作、每个人责任分担是很关键。并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题处理。
·上下左右意见统一，使部门计划中心思想和企业整体一致，尤其是符适用户至上价值观，降低推诿责任现象。以统一方针为基点，强化本部门责任分担意识。
·相关左右通信
上下信息比较轻易沟通，但日产企业内左右信息沟通不太好办（为确保总裁方针，事业部之间联络一定要加强）。组织结构庞大，工作步骤复杂，在组织内难以处理问题就很多。所以，不仅限于在部门内部要将课题分解至多种职位，明确横向职责分工和组织结构也是很必需。
4) 方针管理是在组织内有计划、连续实施改善系统。
·方针就是以打破现实状况或以提升现实状况水平为目标。所以，改善工作、改善作业步骤，提升职员能力是必需。为了将改善活动、教育培训根本实施下去，必需将这些有组织、有计划地连续地实施。
·所以，当车间主任、科长缺乏改善能力和处理问题能力时，方针管理就难以推行下去。即使有组织，假如没有改善结果那么就不能达成目标，即所谓方针管理也就没什么意义了。
5) 方针管理是开发职员能力手段
·经过实践活动开发职员能力。当工作不良时，职员要自觉地采取方法预防类似问题再度发生。原因不明时，每个人全部不会说是自己问题，全部想把责任推给她人，这么态度一旦形成，个人也好，组织也好，全部不会进步。
6) 为了以目标必达体质为目标，结果管理也很关键，尤其是重视作业步骤
2－3“方针管理和目标管理”中有陈说）
·预防陷到较大计算经营体质和只看结果经营体质（和期末帐相对应目标达成）。
好过程 好结果 ·依据好过程，
（好方策） （目标达成） 基础发生好结果
不好过程 不好结果 ·依据不好过程
（不一样方策） （目标未达成） 基础会发生不好结果
看结果经营体制
因为外部环境急变，原来决定东西发生改变
图2－2－3 目标和方策关系
7) 对方针达成情况实施综合评价
·放置未达成原因，因为要比较轻易实施计划测定体质。解析真正原因，在跟踪、反馈信息体质上改善，提升预防再度发生意识，增加下次计划精度和实施度。
·有能检验方策达成情况管理项目，（在2－4管理项目中陈说）为了知道方策达成度‘必需注意看关键’应该有表示方案推进程度‘压力表’。有必需选择可能限量东西
2－3.方针管理和目标管理
目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础修来氏被提案，以社会科学为背景，为了达成目标，在动机上设置关键问题点。
为了自主达成在动机上很关键 ，不过，方针管理更关键，“目标管理过于重视结果、产生结果生产过程，面向目标确实地达成”。
目标管理和方针管理不一样，见表2－3
表2－3 方针管理和目标管理不一样点
方针管理
目标管理
管理性质
不仅关注结果，也要重视实施过程。
·对为达成目标所采取方策实施明确地管理
·在结果基础上，重视实施过程管理
重视结果
·将目标分析说明，看重结果管理，做法不一样，是经过“督催管理”
·只管理目标，不管理方策。
目标和方策
不仅分解目标，还要分解方策。
·对于目标达成，方策未达成情况下（即只看结果情况下），在目标管理上态度不清楚，不过，在方针管理上态度鲜明，必需预防只看结果经营。
虽是好OK结果，但没有表现出真正实际情况（也就是问题点）。
合意
依据上下左右交流、方策实施策划和展开。
关键以上下交流为基础，设定目标
不过，目标管理决不是一个不好手法，在进行必达目标体质方面，有可供参考部分。作为本企业，要留下目标管理优点，还必需落实方针管理。
2－4.管理项目
1) 管理项目
·经过最终目标对实施过程进行判定，为了采取必需行动而确定项目，
（评价尺度）。
·这里需要注意是：能把握根本实施PDCA 循环评价尺度及定量管理项目计划和实际业绩差异，经过快速反应能够采取行动。即能够说是能管理。
·对未进行定量化确定项目，要明确汇报方法和确定周期，明确定性
评价标准是很关键。
2) 管理项目标种类
·把握能否确保品质结果管理项目，和为了实施品质确保手段即要因系统是否很好管理管理项目并将其分开。把点检项目和后者分类时候，本企业全部定义成“管理项目”在头上标明“○○管理项目”和结果系统、要因系统分开。
·而且，和日常管理项目、方针管理项目和结果系统、要因系统关系，在图2－4上有表示。在这里必需注意是：“结果系统”、“要因系统”这种语言从其应该实施过程来看，能区分开。
·而且在活动计划书记载里称作“相关目标管理项目”、“相关方策管理项目”。从这个职位人员来看，管理目标值达成情况和管理方策进度情况，也仅仅是勇于区分叫法。
表2－4 日常管理、方针管理和包含结果和包含原因管理项目标关系
包含结果管理项目
包含原因管理项目
日常管理
·期望维持销售台数、良品率索赔件数
·确定管理水准
·管理这个过程组成要素（人、物、设备）等状态项目
·确定管理水平
方针管理
·期望改善制品不良率、损花费、新产品销售量
·确定目标值
·制订改善方案和对细节展开等问题达成情况和推进情况管理项目
·方案和细节展开项目标实施目标水平等目标值设定
3) 注意点
·领导方针是以经营基础管理项目标改善为目标（包含经营基础管理，和企业效率直接相关日常经营管理项目），在领导内涵背后除选择基础管理项目标基础方针外，作为日常管理项目，期待第一水准，还有选择适合手段和方法，这也是关键。
·在管理图和管理图表上，对管理水准期待，结果怎样可进行必需判定。假如发觉有数字有差异，要对原因进行必需行动。此时，对关键原因进行把握，对预防差异再次发生找准对策，采取努力争取标准化及预防再次发生对策是很必需 。
·对管理项目不止是有目标值，还要对现实状况情况进行说明，这是很关键。经过对现实状况水平充足认识和明确表示，也能够使目标和方案达成水平关键性和难易度加深印象并变简单。
2－5.诊疗
1) 诊疗
·在方针管理使用时候，调查企业健康情况判定管理情况
·品质诊疗是：对于用户来说，为了更有效地开发、生产、销售、服务好产品，以品质管理活动改善为目标调查现实状况，努力争取进行高水平活动。
·方针管理是在企业全体职员中围绕PDCA展开基础活动。在这个阶段中，检验阶段和社内诊疗相当。诊疗者就是经理、部门长、工厂长/事业部长、部长、课长。在日产企业，社长、部门长诊疗叫做领导诊疗。
2) 诊疗目标（相关各职位诊疗共同目标）
① 上级经营方针在被诊疗部门确实被了解了吗？
② 相关被诊疗部门责任人被分担业务及理应处理课题方面，要给进行创意条件，考虑更适合方法，进行以更有效工作方法改善良好机会。
③ 诊疗者确定业务目标达成情况同时，要明确必需指导和支持。
④ 领导亲自去现场，和被诊疗部门进行对话。对于领导考虑方法，被诊疗部门要根本了解。
3) 诊疗阻力和效果
① 计划目标达成推进
② 方针管理实践适用方法传输实施
③ 诊疗者有必需学习TQM
④ 提升目标达成能力
3. 挑战和实践
3－1.定义
通常层（从监督者、总务到新职员）对日常业务认真实施，管理者对实际情况进行把握管理结构。
经过以下三点实现目标
① 对日常进行管理，和和部下进行充足交流。
② 对部下能力进行培养
③ 队部下要公平对待，有了解性进行充足评价。
3－2.讲解（详情参见A00发行《C&J手法指南》
1) 具体情况
·1966年，以部长课长、事务人员、技术人员为对象，导入自己申告制度，1987年导入方针管理方法，和原有申告制度和业务计划相关联，为达成年度计划，作为补充手段，加入了很多内容。
·1986年，以班长为对象导入了C&J制度，1993年，将事务人员、技术人员、管理人员自己申告制度合并在一起，成为新C&J制度。
·1996年，对指导书进行了大幅修改，添加了和业务相关C&J和通常层定位。管理者依据本手册内容进行工作，自己申告部分是以全体从业人员为对象和以前一样灵活利用C&J，并系统性进行了整理。
2）C&J这个词由来
导入当初是用(挑战和实践)这两个词英语第一个字母来表示即(C&J)来表示,接下来添加了更确切日常管理和进行管理有效实践这一意思.
2) C&J概要
C&J从大方面来说关键由业务计划和自己申告两大要素组成
业务计划是活用C&J-P(Performance),自己申告是活用C&J-C(Career) 资料.
3－3.和日常管理和方针管理关系
在图3－3中说明了多种表单体系大约关系，本手册事先说明红色部分，相关C&J，在人才开发部发行《C&J手册》中有说明，而且具体活用需和部门实际情况相结合。
业务
自己申告
方针管理项目 日常管理项目
总裁
副总裁
副总经理
事业部长
工厂长
等
中期经营计划
部门中期计划
部门活动计划书
回顾书1、2
部门管理项目
一览表
部长
科长
部长，科长C&J-P1和
方针管理组织整合
课活动计划书
回顾书1、2
科管理项目
一览表
部门管理项目
一览表
部门活动计划书
部门中期计划
回顾书1、2
C&J-C1
班长
通常
J1～3,G1～4
(G6)
J4～7,G7～8
WANT
回顾书2
关键一个项目重新返还
C&J-P3
C&J-P2
C&J-P1
业务计划书
C&J-C4
C&J-C3
C&J-C2
标准化情况
全社编（未经标准化）
部门编手册
C&J入门
图3－3 关键资料体系概略图
图例 主步骤 在表单名前 表单名后面
投接目标 ○标识：必需 （添加资料号）
反馈 ◇标识：想要
4. 方针管理推进方法
4－1.方针管理体系
上级
管理
工厂长/事业部长
在责任部门进行追加
副总裁
部长
科长
班长
关键表单、标准
方
针
策
定
企业理念
前面活动回顾
①
中期经营方针
部门经营方针
②
部门中期经营计划
中期经营计划
③
4
重新总结上年活动
①
年度目标值
提 示
5
对于目标
方策检讨
部门目标值
提 示
7
重新总结
上年活动
4
年度部门长方针
②
年度部门活动计划
⑥部长方针
年度部活动计划
⑥
重新总结
上年活动
副总裁、部长方针展开
①
7
⑥
年度课活动计划
班长、副科长
C&J
⑧
实施
以日、周、月为单位
运行PDCA循环
和部门实况
相对应
营运诊疗
部长诊疗（最少1次/3个月）
厂长/事业部部长诊疗
领导诊疗（1次/3个月）
科长诊疗
科长C&J面谈
部门经营会议
定时例会（品质、成本、交货期）
部经营会议
·方针管理手册
① 总结书（资料1、2）
② 方针书
③ 中期经营计划书
4
系统图·矩阵图
（资料3）
5
目标·方策提案书
⑥ 年度活动计划书（资料4）
7
目标、方策系统图
⑧ 班长C&J
○管理项目一览表
○进度管理表
○管理图表
·企业内诊疗手册
◇改善汇报（资料6）
◇品质管理实施情况（资料6）
◇方针管理水平评价检验汇报
○诊疗结果汇报书
方
针
展
开
实
施
评
价
·
处
置
4－2.讲解
方针管理组织是指：在个人立场上来看，PDCA周期循环是为了在全企业有机地、有效地推进，是系统化东西。只重视方针管理形式（在表单上很卖力气），不进行灵活利用是不行。关键是了解目标，怎样利用。
本节关键具体地讲解在十二个月日程中各阶段（C、A、P、DO-C、A）组织方法和想法，同时说明在各阶段中应该使用表单。不过，不是要追求形式，了解表单目标，有效地活用才是目标。
本节说明表单是各部门共同部分和统一表单。相关表单形式，项目要统一，不过，各项目在表单上占区域大小，依据实际内容需要可能会变更。
在使用表单说明中，如以下表中，相关作者、时间、使用目标等全部有具体说明。
关键度
表单名
（资料号）
形式
编制人
编制时间
目标
讲解
MUST/WANT栏
·MUST ◎
在这一时间必需编制
·WANT ○
没有也可，不过期望尽可能编制
形式统一栏
·MUST ◎
期望统一形式
·WANT ○
期望尽可能统一，但部门独立使用也能够。
对编制时间标准上要记述清楚，但也可依据部门实际情况进行设定。
编制人就是对编制负责人，有是本人编制，有是本人部下编制，此时，本人也要负担责任。但初稿最好是本人亲自编制。
1) C(相关检验)
·方针管理实际上是首先从上十二个月度回顾书开始进行，这么说并不过分。如到中期方针，就从这时开始总结。所以，PDCA，也可看作CAPDO－CA。
·本节中所谓回顾，不是“很抱歉，全部是我错”这么检讨，而是找出计划和实际情况之间差异，分析差异原因，立案采取对策。
·尤其是对QC步骤现实状况把握部分，本企业很微弱。在以数据为基础关键指向中，追求现实状况实际情况是很关键。而且，原因追求不严格，在组织和管理问题上，反复追求<为何.为何>这是很关键。
·数据不充足，回顾是不可能，但“以事实和数据为基础进行管理是基础”。开始要极力获取基础数据（关键是追求真正情况和原因，把握现实状况）。
·本节必需注意是：方针（目标、方策）不是一经立项就不可在变。在实施过程中，要依据社会形势、市场动向进行必需修正。到末期，因为市场动向捉摸不定，难以人为把握，企业必达目标必需依据环境和情况改变做出对应调整。改变方针，必需上下同心协力。
关键度
表单名
（资料号）
格式
编制人
编制
日期
目标
备注
◎
回顾书
每次全部必需有活动计划书
(资料－1)
○
副总
部长，科长
（各职位）
10～11月
6月
·全体总结方策
·检验目标和方策关系
·作为下次活动计划具体实施方策
·标准是总结在活动计划书中提到全部管理项目
·基础上每期全部编制，但也有些部门每四个半期制作一次。
◎
回顾书
副总裁 /各事业部长/厂长用目标方策提案书代用情况很多。
关键在实践部门（课长）中活用
(资料－2)
○
部长，科长
（各职位）
10～11月
6月
·对关键项目和未达项目进行深层次分析，在下期对策中反应出来。
·作为下次活动计划具体实施方策。
·经过QC步骤进行把握分析现实状况，相关组织问题点要着手处理。
·尤其是相关方策回顾，要把握依据计划已经完成和无法完成，分析为何没有完成。
2) 相关行动
·假如单纯为写回顾书而写，就很可能会只写出了结果差异和表面现象，而未追及到本质原因。或只回顾了什么不好，而未回顾为何不好。
·上级如不展开方针，不进行总结就极难办。计划和目标实际差距，对于各部门来说，是共通问题。假如能充足对它进行分析,那么在提出方针目标时候，相关方策研究和拿出会成为可能.所以，关键是提升改善力，问题解析力。
·问题解析，对于部长，科长来说，积累是很关键。这个对领导进行信息反馈，上级领导也能发觉问题点。方针是从上到下展开，不过问题点解析上必需实施下级向上级交流。
·对方策议论上下级应充足沟通并取得意见一致。不管怎么做，也提不出具体方策时候，四处联络一下，好好考虑，取得上下意见一致是很关键。部门间合作和部和部合作是必需不可缺计划时候,不仅是上下而且左右方策研究和拿出也是关键，通常经过副总研究会和部长研究会从现实状况把握开始讨论方策理论和责任分担情况很多。（在分担责任时候，作为活用表单，活用阿里斯托图和系统图法时候也有。……方针管理、阿里斯托图、目标、方策系统图。）
关键度
表单名
（资料号）
格式
编制人
编制
时期
目标
讲解
◎
回顾书（1）
（资料1）
○
在检验项目中记述
◎
回顾书（2）
（资料2）
○
○
目标、方策
提案书
（资料3）
○
提案布署管理人
·跨越部、科间课题对下十二个月编组进行提案。
·上级以这个提案书为基础，相关提案者和资源投入进行检讨。
·代用回顾书（2）也是能够
·关键活用部门是，对于跨越部科重组课题，成为事务局布署。
·尤其是在设定新管理项目中活用。
3) 相关计划
·在方针立案中，只有目标值是先行，将其实现手段很轻易忘记（或没有发觉手段）。当然方针目标是很严格，达成目标是不轻易。总而言之，到现在为止，一样工作方法不应该是好。 《努力》是在一时会产生效果，但不会连续下去。有必需对部分工作方法进行改善。换句话说，方策就是在管理职位上应该进行改善活动。
·方针管理目标是具体、尽可能数据化。一样，方策是明确改善计划，各个效果估计要充足，所以，前面说回顾是很关键。回顾（把握真正原因）要是好话，活动计划书方策栏会更具体，计划正确度也会提升。
·而且，没有发觉具体方策时候，怎么做才能具体化，才能实现制作“行动计划书”是关键，还有已发觉具体方策、责任分担和日程，因为复杂，进度管理极难情况下，实施计划书也很必需。
·更关键是，每个职位《管理项目一览表》制作。不仅是方针管理项目，作为管理者有必需明确管理事项。前面已陈说了“管理就是围绕PDCA循环事情”，不过具体遵守决定事情（或，根据标准进行工作根据计划推进），要检验是否有这种管理状态，对采取活动进行管理。所说管理方法标准书应该就是《管理项目一览表》。
关键度
表单名
（资料号）
格式
编制人
编制
日期
目标
讲解
◎
方针讲解书
自
由
部门领导
事业部长
厂长
10～11
月
·明确领导方针，并落实到全员。
·相关制作方针背景等讲解，和其相比，传达上面想法是关键
◎
年度活动计划
（方针书）
（资料4）
◎
副总裁
部长，科长
（各职位）
10～11
月
·将领导方针和关键目标落实到责任人
·明确责任分担
·12月是通常展开时期（为了从1月开始活动）展开和诊疗在12月份实施。10～11月份从上层开始制作，有必需按次序向各下部门分担开。
·当然，制作回顾书后，制作活动计划书。
◎
实施计划书
自
由
部长，科长
（各职位）
11月
左右
·尤其是相关方策，没有具体化方针管理项目，明确怎么做。
·方策明确，在相关联人员中严格展开实施。
·没有必需决定应该做事，到什么时候，怎么做能够实施。
◎
C&J
◎
班长
副科长
担当
12月
·将科活动计划和日常管理项目向个人严格展开，为了跟踪活用。
·个人能力年间业务计划书，不仅是部门方针，有必需明确分担哪部分日常管理项目。
◎
管理项目
一览表
（资料5）
○
副总裁
部课长
（各职位）
10～11
月
改订
·要明确在各个职位或组织应该管理什么。（要明确PDCA循环是怎样运转）。
·相关方针/日常管理项目标记载，一旦制作话，日常管理项目就不会随管理者变更而改变。十二个月就一次改订。
○
方针管理
矩阵图
矩阵图
各部门/
各部
事务所
11月
·整理上下目标、方策关系，为了活用。
·事业部副总裁/厂长/事业部长和部长、部长和科长责任，整理像这么2阶段间关联情况是有效。
·即使不使用，假如把其分发下去，没有必需无理使用。
◎
目标、方策
系统图
系
统
图
法
事务局
部长，科长
11月
·整理上下目标、方策关系，为了活用。
·查对包含3阶段以上连锁。
·事业部副总裁/厂长/事业部长和部长、部长课长责任，这么3阶段以上关联情况是有效。
·首先，劝初学者将其活用。
·生产线部门用系统图、工作人员部门用矩阵图有效情况很多。
4) 相关实施（DO）
·这里所说D（实施）是指在十二个月计划中实施阶段意思，在这阶段每日管理周期事情是指DO。也就是天天要核计是否根据计划推进。假如有问题，立即处理是关键。
·所以，相关关键项目，期望能用目视管理形式来管理。
·不过，在这应该注意问题点是：管理项目一览表是为了整理出怎样高效愈加好管理。考虑到工具想法是正确。从什么到什么并不仅仅是用管理图表进行管理，汇报书和口头传达，会议也能够想让关键项目和全员认识项目等。用强弱目视管理期望在工作地点构筑出来。
关键度
表单名
（资料号）
格式
编制人
编制
时期
目标
讲解
◎
管理项目
一览表
（资料5）
○
在P（计划）项目中有记述
◎
OK
和部门实际情况相对应
12月
准备
适宜
记入
·严格跟踪管理项目
·比起用目视管理，应该弘扬全员管理意识。
·事先明确在《管理项目一览表》中使用《进度管理表》进行管理事情。
·发生异常时候，应立即采取行动，并留下统计。
○
管理图表
和部门实际情况相对应
12月
准备
适宜
记入
·严格跟踪管理项目
·比起用目视管理，应该高扬全员管理意识。
·事先明确在《管理项目一览表》中使用《进度管理表》进行管理事情。
·发生异常时候，应立即采取行动，并留下统计。
·相关管理图表写法经过别路径展开
·活用上述表单和传票同时，按每个月、每七天、每日管理周期进行循环是关键。比起这个，到期末以后未达目标解释资料制作花费大量工时，这种事情应该逐步降低。
5) C·A（诊疗）
·诊疗目标前面已陈说，关键点是没有尤其准备来诊疗日常管理状态，所以，活用日常说明表单是很关键，使用这些表单，想能够说明日常管理状态。
·作为使用表单，而且有追加表单，要有改善汇报（资料6）、品质管理实施情况（资料7）方针管理水平评价方案、诊疗结果汇报书等。
关键度
表单名
（资料号）
格式
编制人
编制
日期
目标
讲解
◎
改善汇报书
（资料6）
○
部长，科长
担当
适宜
·将改善结果好好保留
下来，用于改善。
·经过QC步骤要掌握改善习惯
·高层诊疗和QC诊疗同时，为了研究管理改善力，因为被活用情况很多，提议将平日改善活动累积起来，总结出来。
○
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