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绩效制胜-让绩效面谈不再难谈讲师介绍：邱明俊关键背景：黑龙江大学企业管理硕士，东方大成管理咨询企业高级咨询师，TTT国际职业培训师。精通现代企业人力资源管理，含有十年以上在企业任职及咨询培训工作经验，前后于福特汽车、中油集团等大中型外资、合资、民营企业任人力资源经理，高级经理等职务。含有丰富本土化实战经验，精通企业人力资源管理战略、培训体系搭建、组织设计和梳理、绩效、薪酬体系设计。【培训导言】绩效面谈是推进企业战略目标、有效激励职员和提升职员能力有效手段，假如企业没有绩效面谈或面谈效果不好，直接影响绩效管理效果。企业中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知怎样谈？”本课程为讲师在多家企业绩效体系建立过程中归纳和总结绩效面谈关键点、难点而设计，意在经过有效绩效面谈激发职员潜能，改善企业绩效。【学员收获】1、了解绩效面谈难谈根源2、学习绩效面谈技巧和方法3、探讨绩效面谈关键点和难点4、应对面谈实务并有效处理5、清楚制订绩效改善方案思绪6、解答学员在绩效面谈中碰到问题和迷惑【培训对象】企业高管、非人力资源人力资源经理、人力资源工作者 【课程纲领】破冰：绩效面谈为何难谈？一、绩效面谈难谈根源？ 二、绩效面谈中沟而不通 三、可怕将问题留在工作之中案例分析：宏达企业绩效管理问题在哪里？ 第一讲 揭开绩效面谈面纱一、三种关键绩效面谈二、绩效面谈中多个角色三、绩效面谈需要谈多长时间互动：绩效面谈是从上向下谈还是从下向上谈？ 第二讲 绩效面谈：谈什么？一、月度绩效面谈谈什么？二、随时随地绩效面谈谈什么？三、绩效会议面谈谈什么？ 第三讲 绩效面谈应该怎么谈？（上篇技巧）一、做好绩效面谈前培训二、营造良好面谈气氛三、用问题调整面谈方向四、用数听说话五、面谈中要控制你自己六、不要让下属在面谈中找“理由”七、借力使力不费力八、取得下属认同九、合理匹配资源现场演练：月度绩效面谈 第四讲 绩效面谈应该怎么谈？（下篇实务） 一、怎样和下属分解指标二、月度绩效面谈十步曲三、绩效面谈中多个棘手问题处理1、职员拒绝当场署名时，怎么处理？2、职员意见和主管理不一致时，怎么处理？3、和职员发生争论怎么办？- 第五讲 绩效改善绩效提升关键思索：绩效改善中人力资源管理者应该做哪些事一、量身订做职员绩效改善计划现场研讨：自己企业绩效改善计划应该怎么做？二、改善过程比结果更关键三、绩效改善中怎样进行统计分析四、不要让你绩效指标一错再错五、多个简单实用改善工具和方法六、绩效体系设计中遗留问题处理之道1、企业没有战略怎样分解KPI指标？2、企业没有企业文化怎样分解能力素质指标？3、上司无法关注绩效考评过程怎么办？-案例展示：不一样行业绩效改善样板 第六讲 让绩效面谈不再难谈 一、不要让你绩效短接 二、中层管理者，你是绩效体系支撑 三、让绩效面谈不再难谈 第一讲 绩效面谈为何难谈（上）绩效面谈往往是主管和职员全部颇为头疼一件事。因为绩效面谈关键是上级考评下级在绩效上缺点，而面谈结果又和随即绩效奖金、等级评定有联络，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬问题，给双方带来可能是担心乃至人际冲突！所以，绩效面谈常常是比较难谈。绩效面谈难谈问题和迷惑和根源绩效面谈问题和迷惑绩效面谈问题和迷惑关键有：部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待部分职员对待考评无所谓职员不认账考评标准不量化，绩效考评标准太高，不切实际上下级不认同对HR部门不认同准备不充足面谈气氛不够轻松，很轻易走向对立局面对过程关注和教导欠缺面谈中缺乏工作中实际例子-【案例1】在本月绩效考评中，某企业财务部主管和输单员JIESE就输单正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会犯错，对主管给出评分不满意，当场提出辞职。分析：此事关键在于考评指标中对于质和量细则不明确，平时沟通较少，职员不明白主管期望，所以形成对立局面。【案例2】某企业客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉和张经剪发生争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1.张经理无法解释打分标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；2. 杨小玉向张经理请教绩效改善方法，张经理没有给明确回复，这么面谈是在浪费时间；3.张经理言语带有讽刺性，是在欺侮人格。人力部黄经理收到杨小玉投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：1.评分标准是企业统一制订，张经理本人是严格根据企业标准来实施；2.因企业绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？【案例3】某企业品质部一名职员，用户投诉较多，对于全部考评指标均自己评分数零分，认可自己做得不好，但就是没措施，主管只是要结果，怎么办？分析：对于怎样造成这么结果过问和关注程度不够。绩效面谈难谈根源(一)绩效面谈难谈根源绩效面谈难谈根源关键包含技术性、错误理念、缺乏文化、目标太高和只要结果。技术性技术性在绩效面谈中是最关键。在HR管理各个模块中，绩效面谈技术性和绩效体系设计性尤其关键，包含工具怎么用，用什么方法愈加好，出现了问题怎么办，对高层尤其总经理有怎么样影响。技术性包含怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不一样行业指标怎么来设计，包含到底用哪一个方法愈加好。错误理念对职员利益和成长负责任理念和态度。很多企业在进行绩效管理过程中，关键考虑企业利益，极少考虑职员利益，更谈不上对职员成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中一个监控，对于部门、对于职员监控，而不是完整意义绩效管理。缺乏文化职员综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数领导者和职员沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。目标太高给职员定目标太高，她们认为不管怎样努力全部达不到这个目标，所以索性也就不努力了。只要结果现在企业管理者往往全部只重视结果，不管职员在工作中付出多少，只看有没有一个好结果！极少重视过程。只关注结果，不要求过程，所以太多以结果导向，造成我们全部过程是空白。比如管理者常说这么话：“30天能不能做好？”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好部分，是你业绩没有做好”。图1-1 绩效面谈难谈根源第二讲 绩效面谈为何难谈（下）绩效面谈难谈根源(二)企业文化和绩效关系企业文化和绩效关系关键有：绩效管理和企业文化相同点二者从管理角度看，全部是为达成管理目标而应用管理手段，所以均含有作为管理手段内涵。企业和企业职员在经营生产过程和管理活动中逐步形成，离开企业经济活动，就谈不上绩效管理实施，就不可能有企业文化形成。二者实施全部要进行复杂准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上准备，将绩效管理或企业文化实施中所要包含到人全部纳入其中，不许可落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人问题上，关键责任要分清，职责要划清，不能造成优异企业文化或绩效管理方案流产或流于形式。二者均能提升企业凝聚力：企业文化是企业粘合剂，能够把职员紧紧地粘合、团结在一起，使她们目标明确、协调一致。企业职员队伍凝聚力基础是企业根本目标。企业根本目标选择正确，就能够把企业利益和绝大多数职员利益统一起来，是一个集体和个人双赢目标。在此基础上企业就能够形成强大凝聚力。经过良好绩效管理，了解企业职员未来计划和计划，使职员在绩效管理基础上不停得到发展和完善，为职员发展量体裁衣，并提出提议，使职员更有归属感。不能把绩效管理等同于企业文化企业文化是基于企业长远发展方向和愿景基础上建立，含有长久性。而绩效管理相对企业文化整个过程而言，有改变性和阶段性，依据企业不一样发展阶段有所改变，以适应企业发展，有利于企业管理，从而愈加快更快速地形成良好企业文化。绩效管理是一个方法，企业文化建设是一个方向，经理必需将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不停总结和提升，不停完善和发展，将企业文化建设统一到职员绩效上来，主动创建一个基于绩效企业文化。没有指导企业长久发展明灯，就无法取得牵引企业不停向前发展动力。假如说企业文化是一个企业灵魂，那么绩效管理作为一个优异管理手段，则是企业和其它竞争企业竞赛获胜法宝。经过良好合理含有可实施力绩效管理，加速企业发展进程。怎样提升二者实施力，依旧是现在管理者为之努力方向。绩效面谈中沟而不通绩效是一个很专业沟通。下面从多个方面来叙述：简单沟通简单沟通就是在很短时间内达成共识。有效沟通有效沟通就是把话说得能和她人达成共识。高效沟通高效沟通就是在较短时间内和人达成共识或是你一说就能让人明白。沟通不妥沟通不妥就是指在沟通中有不良行为，如乱发脾气。没有沟通没有沟通指根本没有沟通这个行为。沟而不通沟而不通指面谈后没有达成共识。有上司做得很好，她靠就是沟通，因为她是一个沟通高手。所以常常在企业里碰到一个这么事情，一样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最终结果不一样，这就是沟通原因。【案例】两个经理做一样一件事情，只是带下属不一样，其中一个经理全部下属全部很优异，全部绩效逐步向上提升，而且大家开快乐心，相互关系尤其好，天天绩效面谈一结束后，全部人全部要共同击一下掌；不过另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，全部人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真不知道怎么说，我也没措施了。一样一件事情，一样在推行考评，推行绩效面谈，一样企业全部全部是一样，那么为何会出现这么不一样结果呢？其原因很大程度在于今天经理能力。这个能力里边很不可忽略一个能力，就是沟通能力。沟通应该是：“时不一样、地不一样、人不一样、法不一样”。不一样人，不一样地点，不一样时间，沟通全部有所不一样。可怕将问题留在工作之中1.职员心中有本账事关职员利益各项工作如出勤统计、生产产量、考评情况、工资标准及发放，全部要进行公开，让职员人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数职员心里已经有了自己一本账。【案例】某职员经理给她定了10万元销售额，而她自己给自己定了15万元，其实她心里已经反复算过了，可能和同事全部沟经过了，才下这么指标，所以一定不能忽略了职员心里这本账。2.沟而不通沟通是一个双向互动过程，不管是信息发出者和接收者主观原因，或是外在客观原因，全部会造成沟通失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致认识，从而“沟而不通”。【案例】在企业里，常常能够看到，第30天有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个月还有这个问题，甚至于十二个月这个问题全部可能处理不了。这个问题假如你是去在面谈中，发觉了问题没有处理，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。影响沟通原因关键有以下多个方面：情绪原因因为身体情况、家庭问题、人际关系等原因而造成情绪不稳定，波动性大，从而影响沟通正常进行。 过分怯场、害怕、担心、慌乱，没有充足了解上司指示、意图，留下了不好印象。表示方法说话语气令听众反感。自大、讽刺、严厉批评，全部会令对方难以接收你见解，即使你见解是正确，谈话也会不欢而散。个人原因世界是多元，每个人成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不一样，这造成对同一信息阅读有不一样了解。这么情况下，求同存异是最好做法。环境原因在沟经过程中，选择不合适时间、地点等，全部会直接影响到信息传送。在午休时间谈论下一步工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，全部是不适宜。3.缺乏过程管理明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，重视是过程，经过过程来控制结果。仅仅经过考评是无法提升绩效，只会让大家认为反感。【自检1-1】试述绩效面谈难谈根源。_见参考答案1-1自检1-1返回1.技术性2.错误理念3.缺乏文化4.目标太高5.只要结果第三讲 揭开绩效面谈面纱（上）绩效面谈是推进企业战略目标、有效激励职员和提升职员能力有效手段，假如企业没有绩效面谈或面谈效果不好，直接影响绩效管理效果。什么是绩效面谈1.绩效面谈概念绩效面谈关键反应在绩效考评结果出来以后，将考评结果交和被考评者签字确定时进行面谈和双向沟通，以激励下属不停进取，改善提升。2.对绩效面谈了解绩效考评绩效考评是绩效管理关键步骤，绩效考评成功是否直接影响到整个绩效管理过程有效性。绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采取科学方法，评定职员工作任务完成情况、职员工作职责推行程度和职员发展情况，而且将评定结果反馈给职员过程。是双向互动沟经过程沟通是双方面事情，假如任何一方主动主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功。加强企业内部沟通管理，一定不要忽略沟通双向性。作为管理者，应该要有主动和部属沟通胸怀；作为部属也应该主动和管理者沟通，说出自己心中想法。只有大家全部真诚沟通，双方亲密配合，我们企业才可能发展得愈加好愈加快！要激励下属领导者对职员激发和激励，促进职员发挥其才能，释放其潜能，最大程度地、自觉地发挥主动性和发明性，在工作中做出更大成绩。要不停改善假如前边运行得好，就继续用下去，假如前面绩效运行得不好，立即就把它改成我们认可方法。绩效面谈有哪些好处绩效面谈好处有下面几点：1.找出问题根源经过绩效面谈能够找出企业存在问题。因为它和每一个人利益相关。假如你连问题全部不谈出来，就更谈不到去处理了。那么你利益，你各方面全部要受到影响。绩效面谈它威力也就表现在这个里面。所以说，它效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。2.探讨处理思绪和措施经过绩效把企业面临问题归类、排序和处理。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推进你做，不用有些人引导你，从而找出处理问题思绪和措施。【案例】假如发觉100个问题放在哪里，请问你是什么样状态。满脑子全部会想这个事情怎么办？怎么办？怎么办？所以假如到了这个地步，更多是让你进入真正系统思维状态。3.明确企业需匹配资源下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。4.约定绩效改善时效绩效考评是对考评期内全部结果形成综合评价，而不是将本考评期之前行为强加于当期考评结果中，也不能取近期业绩或比较突出一两个拿过来替换整个考评期绩效进行评定。这要求绩效数据和考评时段相吻合，约定绩效来改善时效。绩效面谈作用绩效面谈是绩效管理关键步骤。1.“解压器”功效尤其在冲突时候，常常会引爆很多事情，不管是会议、面谈，还是平时全部会有。就会发觉一个很奇妙问题，假如真把面谈做好，会发觉这些吵架人，最少在10天到半个月之间，通常不会发太大火。【案例】一个部门经理，生气已经到了公开跟大家说，你们这么做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲突到了这种层面。总经理跟她接触了5分钟时间，她出来说：“想跟总经理说话没说，被她几句话说完以后，我晕晕乎乎就出来了，以后仔细想了一下，算了这个问题已经处理了”。这么沟通是很有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，假如你能做到这种程度，你会发觉真还有“解压器”功效。2.“兵器库”功效兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰全部装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛全部是盾，也就是很难点问题在这里，因为简单不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装了这么多矛和盾，面谈中那就可想而知，多么难谈和复杂。3.“蓄水池”功效有些职员很努力和认真做了事情，但做并不好。当你引爆她情感这条线以后，她真是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池功效。能谈到这种境界人，真很优异。 图2-1 绩效面谈作用图三种关键绩效面谈(一)三种关键绩效面谈包含定时面谈、随时随地面谈和绩效会议。1.定时面谈定时面谈，每一次面谈处理不一样问题，也能够立即了解职员思想动态，立即发觉问题处理问题，在每次面谈开始，管理者应该让职员了解到这次面谈目标和关键。比如管理能够做这么开场白：“今天我想和你谈一谈相关你工作进展情况。上次会谈时谈到问题是否得到了处理，是否又有什么新问题”。企业应将会谈问题集中在处理职员个人所面临问题上，以使会谈更具实效。比如让职员了解到企业实施绩效管理改革很关键，但更关键是要让她明白这些改变对于她个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整职员工作计划，处理职员个人碰到问题上。第四讲 揭开绩效面谈面纱（下）三种关键绩效面谈(二)2.绩效会议会议是指三个或三个以上人(其中一个为主持人)，为发挥特定功效而进行一个面对面多向沟通。会议是一个沟通和协调管理工具，会议关键功效是：公布各部门考评结果公布各部门绩效整体评价发觉各部门间存在问题及处理措施提出绩效改善意见和提议认为需要讨论其它相关问题形成会议纪要【案例】本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9月份材料未立即到位有100多项，而要求我们月度未达成则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料立即率奋斗目标最高不超50项。总经理当场裁决：采购部必需承诺何时能做到立即到位，每个月进步目标和具体行动计划。启示：考评指标制订要是努力能达成，不是理想状态。企业要定时对指标进行修订。3.随时随地面谈随时随地面谈指管理人员在工作期间要常常地到职员工作地点周围走动，和职员进行绩效方面交流并解释职员提出问题，立即处理职员工作困难和障碍。管理者要对职员立即地问候和关心以减轻她们压力。这种沟通方法可能产生一个问题是管理者假如掌握不好走动频率及方法，会让职员感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任她们，所以产生反感情绪。开放式办公是现在很多企业流行一个沟通形式。只要在没有客人或开会情况下，职员能够随时进人办公室和管理者进行交谈，说出自己想法和意见。所以能够总结随时随地面谈关键面谈下面多个内容：下属碰到问题和迷惑下属工作进度和成效下属需要支持和资源其它对于绩效影响原因绩效面谈中五种角色绩效面谈中角色关键包含审判官、一言堂长辈、老好人、挑战者和报复者。1.审判官面谈时部分主管喜爱饰演审判官角色，倾向于批评下属不足；或包办谈话，下属只是听众角色。这么造成职员对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了职员鬼门关，职员慑于主管权力，口服心不服。2.一言堂长辈面谈者一言堂，不给下属讲话机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话机会，这根本就不是绩效面谈。3.老好人有主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分很宽松，每一个人分数全部很高，绩效面谈成了大家全部好走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。4.挑战者【案例】某下属说，头这个月不管怎么努力，我完成12万好不好，你看原来只完成10万嘛，现在完成12万，头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么能够报得这么低，我告诉你我做销售精英时候，我每个月全部完成20万。”因为不仅是老总理念要变，职员也要变，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，她今天能想到10万，一定是深思熟虑，她能够跟你说出来不是没有理由。那么你要正确衡量，她真正能做到多少。5.报复者主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优异职员往往不拘小节，而部分主管拼命揪其“小辫子”不放，致使职员愈发抵触，双方矛盾重重。绩效面谈时间不一样企业，在进行绩效面谈时间是不一样。首先是分月度、季度，还有年度。考评周期不一样，决定了沟通时间不一样。另外，假如第一次推行绩效，和推行绩效很长时间也仍然不一样。因人而异掌控时间有些人就是5分钟，有些人10分钟就能够了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果来不要看多少时间，尤其第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么六个月以后时间会慢慢递减。也就是应该越谈越少，假如越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效一个时间以后问题太多了，不过问题处理也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月之内由上去然后再下来，最终这条线越来越低，这个时间是正确。能够有数次面谈因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，假如谈得好，能够不用谈，也能够谈一次；谈不好能够谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。谁和谁谈关键指上对下谈、优对优谈、差对差谈、部分对部分谈和人力资源部抽样访谈。上对下绩效一定是上对下，绩效全部面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式谈，一家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属人是顶头上司。优对优在绩效区分时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，尤其是刚谈时候，因为有部分效应让大家感觉不好，好对好，才能做愈加好。差对差就是比较差放在一起，单独一起做沟通，然后统计分析时才比很好做。部分对部分绩效比较部分，个性比较部分，或是老职员，或特殊职员等等，要找部分人跟她谈，这个部分人有可能是总经理，有可能是HR部门经理，有可能是绩效专员等等。总而言之沟通就是谁跟她谈得最好就让谁谈，而不一定必需严格去遵守什么定律，不然不一定有效果。人力资源部抽样访谈不管这个部门绩效面谈多好，HR部门一定要抽样，尤其是跨企业或分子企业，因为这是最好了解职员心声方法。绩效面谈在哪里谈经过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少在外面谈。面谈首先设到经理级以上，经理和总监，提议总经理不要在办公室谈，最好是到外边，找一个地方谈，有愈加好条件轻松谈。不一样下属选择不一样地点，有下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己那张椅子上，感觉最好，能找到当领导感觉，感觉那时候发挥愈加好，所以就在那里谈。不过另外部分选择在会议室，感觉那里可能更开放部分，而且全部是很Open一个环境。还有部分职员是问题类、吵架类，像这么职员面谈应该选择在上班以外，如家里。做好绩效面谈准备【案例】张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我忽然想起今天是绩效评定最终一天了，可我还没有给李明做评定，于是我把她从预算会上叫了出来。她说没时间准备，我对她讲了多个我不满意地方，并好心告诉她怎样更正错误，而她却只是一个劲儿地说她在多个问题上不一样意我说法，并要我对每个批评全部举例说明。我简直不敢相信她反应，我得到回应只有愤怒和缄默。是否现在大家全部不太关心提升自我了？平时她还挺不错，不过她在评定中似乎很不快乐。你说她怎么回事？”经过这个案例，我们能够知道张经理在绩效反馈这个步骤上犯了以下多个错误：绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方全部准备相关资料，并对绩效目标完成情况各自先做评定，并对面谈中可能发生情况做准备。张经理对于此次绩效面谈没有做好充足准备，以至于她“今天早上我忽然想起今天是绩效评定最终一天了，可我还没有给李明做评定，于是我把她从预算会上叫了出来”。试想一个经理和下属全部没有做好面谈准备，而且还是把一个正在会议中下属叫出来面谈又能取得什么样结果呢？面谈准备有三个要项：1.明确面谈目标，面谈最少应明确以下多个目标：双方就被考评者表现，达成一致见解；指出被考评者优点之所在；辩明被考评者不足和努力方向；共同为被考评者制订对应改善计划。2.确定合适面谈时间，面谈时间应尽可能安排在被考评者方便时候。3.选择一个适宜场所，面谈场所最好是一个相对封闭能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流地方。【自检2-1】试述绩效面谈对企业、对职员有什么好处。_见参考答案2-1自检2-1返回1.找出问题根源2.探讨处理思绪和措施3.明确企业需匹配资源4.约定绩效改善时效第五讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上）绩效面谈是一个艺术性、技术性较强工作，没有固定模式，伴随面谈对象、环境等改变而改变。所以，绩效面谈需要掌握一定技巧。营造良好面谈气氛营造一个舒心、友好良好面谈气氛,鼓舞职员士气和干劲,增强职员凝聚力。1.融洽题外话简短题外话有利于快速拉近相互间距离，能够融洽气氛、促进感情。题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这么能够化解下属见上司担心情绪。说题外话时间一分钟最好，也能够开一句玩笑。假如能把第一句话说好，那么这个头基础开得很好。2.拉近距离称呼上拉近【案例】假如你平时喊她是杨助理，提议在面谈中改成小杨，假如是同乡，能够喊她小老乡，或是喊她小名，或喊她英文名字，或是有意给她一点别名也能够。因为面谈时不需要太多约束，这么能够拉近很多距离。距离上拉近要有意拉近，不管有多少个具体限制，总而言之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个很关键。有上司并不是面对面这么谈，而是坐在她旁边，或是上司坐得很休闲，有意靠在那里，这是完全很态。假如下属看经理像一个检察官，很严厉，这么极难进行绩效面谈，气氛开得很不好。3.环境面谈应该在一个无打搅环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈过程，要注意观察职员情绪，适时进行有针对性调整，使面谈按计划稳步进行。还有就是周围环境。【案例】有些企业在面谈那段时间，尤其注意环境。一个新口号，一进门听到优美歌声，走路时看到路边有意换了鲜花，宣传图片，包含主管桌上一盆她比较喜爱花，而且会议室部署也不一样，会议室颜色，会议室部分桌面摆放，这些全部是全部能够营造面谈气氛。4.用道具道具就是器，器在沟通中意义很之大。比如递茶、递水、递烟，一切企业许可其它东西。【案例】一个销售经理跟她一个下属在抽烟室谈，谈时间一共是一个半小时，抽了两包烟，不过两个人沟通以后效果很好，她们几乎没谈绩效事，不过两个人全部问题全部处理了。所以能够说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天器，就是你一定要多想，依据具体问题和职员特点选择更利于面谈成功道具。用提问调整面谈方向（一）提问方法1.开放式提问开放式提问迫使经理非回复不可，“头怎样提升我绩效呢？”、“我想听一下你意见？”。开放式提问是最正确、应用最多问话方法。2.封闭式提问封闭式提问就是只许可回复“是”或“不是”。“头，不知道我这么对不对？”、“头，这个月业绩受影响只是我原因吗？”能够确定对某一事件态度和见解，明确提问，肯定需要明确回复。3.限定式提问限定问题，限定问题条件，限定问题答案，限定时间，限定地点，限定条件，限定职员思维很发散。这在绩效面谈中比较常见。（二）回复方法1.直接式回复有很多问题本身很简单，假如继续用简单应答给处理了，会缩短原本对面谈时间计划。这种情况需要我们有主动参与意识和努力提升面谈质量意识及能力。直接式回复也就是直言不讳，比以下属问上司：“我不知道这么做得对不对？”上司很明确告诉她不赞成或赞成这么做。2.反问式回复当有问题你本身还没有结论或你不愿意回复，将问题反弹回去是最好方法。反问式回复就像踢皮球，踢来踢去，假如有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常见。3.汇报式回复有很多问题内容很大，一句两句处理不了问题，有需要很多语言来表示，有甚至需要长篇大论。比如：“你解释一下你对这个产品销售策略。”“能不能讲讲你具体计划？”我们要问问题，就要搞清楚需要怎样回复。要回复，就要搞清楚对方问话目标。（三）不让下属在面谈中找“理由”为了不让下属在面谈中找“理由”，上司常常要用到下面多个语言：我们看一下上月原因在哪里？你是不是要找点自己原因呢？你看我怎么能够帮到你？你怎么认为我不支持你？可能是事出有因吧，全部有哪些呢？这件事不做好你不需要找点原因吗？你说这个见解值得我考虑？我不认为这个事我有责任？面谈时尽可能避免极端化字眼。极端化字眼包含“总是、历来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈词语。极端化字眼用于对否定结果描述中：首先职员认为主管进行绩效评价缺乏公平性和合理性，从而增加不满情绪；其次，职员会感到心灰意冷，并怀疑自己能力，对建立未来计划缺乏信心。所以，主管在面谈时必需杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓解语气。假如下属用下面多个方法来提问，主管怎么回复呢？【案例】现场演练职员：头，怎样提升我绩效呢？职员：头，不知道我这么对不对？职员：头，我指标能不能低一点呀？请举一个限定式问题：职员：头，怎样提升我绩效呢？ 用数据来说话用数听说话，考评结果就会更有说服力，职员也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中，领导者也必需注意自己态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”感觉。应该经过举出实例、分析实例，态度诚恳帮助职员共同找出问题，以改善其工作，实现考评真正目标。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据搜集工作。第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下）面谈中要控制你自己面谈中自己是主导者，所以一定要控制好自己。下面从四个方面来谈：1.控制面谈节奏有些上司不能控制面谈节奏，一味让职员喋喋不休地倾诉和问题无关细节，最终听得头昏脑胀；或被职员牵着鼻子走而不能集中话题；或过多地问询职员无关紧要生活细节，搜集大量无效信息；或过分关注谈话效果，忽略双方身心疲惫；或试图经过一次面谈处理来访者所提出全部问题；或对职员产生某种同情、讨好心理；或碍于“面子”，容忍职员一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置常见原因。2.控制面谈目标不要指望全部面谈全部能达成一致，这是很现实规律。绩效面谈目标不能定为和全部职员达成一致。经过面谈，确定考评目标，评价目标达成度；经过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中态度、能力和需要改善地方；在面谈时会提到好多问题，比如原材料供给不上、薪酬没有激励造成企业职员流动量大、企业没有匹配任何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来处理，处理下属沟通上问题。这就要控制目标，并不是处理她全部提出问题，最关键是你要处理她什么问题，探讨其它问题应该由谁处理，要清楚面谈目标，不要让一堆问题所困扰，最终什么问题全部没处理。3.情绪调整面谈过程中，职员面对组织对其低绩效评价，情绪极其不稳定。假如经理人员处理不妥，职员则会产生埋怨甚至愤恨情绪，影响其以后工作，从而背离了绩效考评初衷。所以，在面谈中，要注意观察职员情绪，适时进行有针对性调整，使面谈按计划稳步进行。4.情绪控制绩效面谈常常是经理们最头疼事。有这种感觉是有原因，因为不是全部绩效评定全部是主动，所以不可避免有些人要为其低绩效付出代价。然而，和绩效很差职员进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，职员面对糟糕绩效结果时，极少会从本身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻求多种理由进行推诿辩解，试图将其低劣绩效归因于客观原因。对于这种情况，经理人一定要控制好自己情绪，不要发脾气，乱骂人，这么会使面谈越来越难。面谈中异议正确处理面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？1.投石问路在定指标时，要多听听下属想法，也就是先“投石问路”。【案例】在刚刚推行绩效时，想给职员定80万，定10万，全部有方法可算，这么就会碰到一个问题，要么定低了，要么定高了，就要看完成得情况，定10万，可能就能完成15万，而多了她就不做了，要么定10万，而只能完成8万，定高了。其实最好沟通方法，就是提前要投石问路，先清楚职员是怎么想，因为首先让她自己衡量一下自己心中那把尺，自己能完成多少，然后再看上司期望她完成多少，最终找到一个交点。2.拿出绩效证据必需拿出确定绩效好坏事实依据，怎样找出绩效问题原因，为确定职员是否达成了她们工作目标和标准提供证据所以，必需搜集和建立一系列相关职员绩效信息数据信息。绩效证据包含投诉单、上司统计、部门之间会议统计，还有双方做部分承诺等等。只要书面证据，口头数据在绩效中一概不算证据。3.说出她所担心问题有些下属担心说出意见后，对自己有影响。通常下属一定会有心里话，比如薪酬、企业给多少分成等等。这些全部是职员所关心，说出她所关心，或担心问题，很关键。只要你点破了她，她自然会慢慢说出来，假如一直让她放在心里，永远有心结，这就是障碍。4.区分要区分绩效面谈种类。根据具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好对应面谈准备。5.指明经过面谈找出问题，然后就要明确指明该问题处理方法。明确告诉职员应该怎么做，指明以后行动方案。取得下属认同怎样才能取得下属认同呢？下面谈多个技巧。1.开诚布公开诚布公就是指敞快乐扉地谈出自己见解和想法。建立和维护相互之间信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈目标。预防面谈过程中不自主地偏离方向。不要用领导向职员分配任务态度进行谈话,谈话最好在一个友好气氛中进行,要和职员开诚布公谈。对于职员绩效不佳,主管人员应该和下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不适宜。在正确归因基础上,对症下药,落实绩效改善计划。 营造融洽绩效面谈气氛。绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还经过公开述职述能方法,开诚布公,取长补短，把考评表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地和部属讨论工作绩效问题。你越是隐藏考评表，部属越会对你考评结果表示质疑，对你考评过程客观和公正表示怀疑。对部属而言，只要考评是客观公正和公平，她们是愿意同主管一起去不停改善绩效。在绩效评定面谈中, 领导就职员工作中失误开诚布公地和职员共同分析原因, 寻求处理问题方案, 并具体地帮助职员落实整改方法。这就有效地避免了职员在未来工作中重犯以前失误可能。2.以心换心