专业策划中心运作及管理详细规定.doc

深圳隆塬房地产经纪有限公司制定：策划部主题：策划部运作及管理规定文献编号：深隆塬字第001号版本：S3修改日期：.09.27实行日期：.10.01页数：18 策划中心1. 组织架构图策划小组 （策划经理）策划小组 （策划经理）策划配合策划师范师策划师策划助理策划助理策划师策划师2. 策划部职责2.1.1负责公司在深圳地区未签约项目策划业务。2.1.2负责公司拓展业务策划和支持（接洽发展商、项目跟进各类报告撰写、答辩、项目跟进筹划方略构思和实行、力求项目达到及顺利签约）。2.1.3负责公司销售项目策划及已签约项目策划案执行、跟进、操作。2.1.4完毕各项策划工作、策划报告等文案撰写。2.1.5进行策划理论研究，丰富和创立同致模式。2.1.6对房地产市场重大课题进行进一步探讨和研究，刊登专项阐述、引 导市场，提高公司品牌形象。2.1.7为公司领导、各部门及客户业务开展提供专业数据、研究分析结 论、决策根据服务。2.1.8完毕上级交办其他事项。2.2 策划经理岗位职责2.2.1负责部门寻常事务管理，部门工作规划、安排、疏通、督导及部属考核、考核。2.2.2负责公司所有策划业务详细分派和过程审查、监控、督导。保证公司拓展项目跟进顺利进行；保证公司在售项目销售任务顺利完毕。2.2.2.1为公司在售、已签约项目、准备签约项目提供卓有成效策划创意、策划文案并指引推广，以保证策划意图贯彻执行。2.2.2.2在项目拓展过程（洽谈、拜访、地块考察、项目研讨、报告等）中起到市场、策划、操盘等专业技术高层面作用，以保证拓展项目顺利签约，带领策划部全体成员完毕公司下达营业指标。2.2.2.3 保证项目拓展中策划配合及时和质量。协调策划部与其她部门工作支持和配合。2.2.3依照策划业务需要设定研究课题，进行专项研究；及时安排数据库信息数据更新调研。2.2.4负责组织安排公司拓展业务规定市场信息资料、数据、分析研究报告编撰和报告。2.2.5对部门员工进行培训，提高策划人员整体素质和能力。2.2.6完毕上级交办其他事项。2.3 策划部副经理岗位职责2.3.1协助经理进行部门寻常事务管理。2.3.2负责指定策划业务详细分派和过程审查、监控、督导。2.3.4为指定在售、已签约及准备签约项目提供卓有成效策划创意、策划文案并指引推广，以保证策划意图贯彻执行。2.3.5在项目拓展过程中起到市场、策划、操盘等专业技术高层面作用。2.3.6依照指定研究课题，组织人员进行专项研究，完毕研究报告。2.3.7承担某些公司拓展业务规定市场信息资料、数据、分析研究报告编撰、报告等工作。2.3.8完毕经理安排对部门员工培训工作。2.3.9完毕上级交办其他事项。2.4 项目策划主任岗位职责2.4.1策划主任由公司领导依照业务需要而指定策划师担任。负责策划小组策划业务管理工作，当策划业务工作转入销售进场三个月后，或项目策划工作结束，该小组自动解散，由策划部经理统筹安排下一步工作，策划师回原工作岗位或担任此外策划小组策划主任工作。2.4.2依照业务派单规定完毕上级主管下达策划任务。2.4.3领导、督导、统筹本小组各策划人员业务工作。2.4.4每月依照本部门已拟定策划思路和策划大纲主笔完毕策划报告A型1个；或B型1-2个；或公司规定其她专业报告2-3个；报告中，所提出策划创意及营销指引性方略80%以上内容应获得公司内部和客户承认。2.4.5负责完毕上级指派拓展或策划项目跟进、攻关、组织，起到市场、策划、操盘等方面专业技术高层面作用。2.4.6完毕公司交办其他事项。2.5 策划师岗位职责2.5.1每月依照本部门已拟定策划思路和策划大纲主笔完毕策划报告B型报告1-2个；或B型如下报告3-5个；或公司规定其她专业报告2-3个；2.5.2每月依照本部门已拟定策划思路和策划大纲完毕上级领导或策划主任指派策划报告重要章节3-5项。2.5.3所完毕报告中，提出策划创意及营销指引性方略60%以上内容须获得公司内部和客户承认。2.5.5负责完毕上级指派拓展或策划项目跟进和配合，起到专业技术层面作用。2.5.6对策划助理人员进行业务指引；或对公司安排其她人员进行市场 调查方面业务指引。2.5.7完毕公司或部门领导交办其他工作。2.6 策划助理岗位职责2.6.1每月依照本部门已拟定策划思路和策划大纲完毕上级指派策划报告章节、C型报告23个或D型报告5个，报告中50%以上内容能获公司内部和客户承认。2.6.2整顿项目策划讨论成果，完整性、条理性，达95%以上。2.6.3整顿部门、业务洽谈、项目例会等关于会议纪要，完整性、条理性 达95%以上。2.6.4按照本部门已拟定规定完毕策划项目所需市场调查资料收集和整理，并将有关资料报备部门行政助理处统一存档。2.6.5每月按照本部门已拟定规定，独立撰写D型报告4000字以上指定片区市场分析报告一篇，保证理论性、精确度、完整性在90%以上。2.6.6完毕上级交办其他事项。2.7 策划部专业配合岗位职责 专业配合岗位是指除了策划师以外工作岗位，涉及建筑规划师、平面设计师等。2.7.1 建筑规划师岗位职责2.7.1.1完毕各类报告中关于建筑规划方面工作（涉及图、表、文）， 每月以完毕两个B型报告有关方案为基本工作量；2.7.1.2负责在报告提案中向客户陈述、解答、报告所负责某些内容， 并依照客户需要进行完善和修改；2.7.1.3完毕公司其她部门交办关于建筑设计方面工作（如办公室改装、地铺店面等设计）。2.7.1.4有义务在部门内及公司内部普及基本建筑学知识，提高员工 专业素质、专业形象。2.7.2 平面设计师2.7.2.1负责公司VI某些和形象宣传方面设计（涉及基本某些及应用 某些）并监督有关部门实行到位； 2.7.23在规定期间内完毕公司一报一刊排版工作,并对排版形式加 以修正,力求完美（作为基本工作量最重要考核指标）；2.7.2.4负责重要策划及调研报告排版(文字稿、演示稿),负责制定 或完善各类报告原则排版格式，以形成统一对外形象；2.7.2.5负责对部门大量图片（项目照片和资料图片）整顿、修缮和保存，形成完整部门图片库；2.7.2.6 完毕公司其她部门交办关于宣传、VI、平面设计方面工作。2.7.2.7有义务在部门内及公司内部普及基本平面设计知识（涉及有关 软件应用），提高员工专业技能；3. 业务流程管理规定部门强调员工之间互动和协作，对于重要报告撰写勉励召集脑力激荡会，先由集体讨论，集思广益并形成重要思路和大纲，再由个人执行，以提高报告通过率。3.1策划部实行“分级管理，分组实行、分级审议”业务运作模式。3.2部门经理（副经理）依照上级下达策划任务，统筹安排下达至各策划小组（重要拓展项目，经理（副经理）可担任策划小组策划主任），并组织召开项目讨论会。3.3策划主任领导小构成员，负责完毕上级下达策划工作任务；负责项目文案主笔及重要创意、投标答辩，负责小构成员工作安排及工作指引。3.4策划师负责项目市场调研、分析、项目基本方案写作及上级指派其他事项。3.5策划师如下人员所撰写其她文案须报策划主任审核确认，方可编入正式文本。3.6策划小组间及与其他部门或关于人员间合伙与配合、与专业配合岗位合伙与配合，统一由部门经理统筹协调。3.7重要策划工作，须经项目分析讨论会后拟定策划大纲，由公司业务主管领导指定策划师担任策划小组策划主任。3.8工作规定：级别报 告 标 准A策划、代理项目大型专项策划报告；上级指定极为重要拓展项目策划报告；（0字左右）B上级指定较为重要拓展项目策划报告；重要策划、代理项目阶段或分项策划报告；（10000字左右）C拓展项目工作阐明（重要有该项目地盘解析及我司对该项目基本思路等）；策划、代理项目寻常报告及市场分析报告等；公司内部指定特别报告；（5000字左右）D策划、代理项目寻常建议文案；普通拓展项目市场分析资料、策划简朴纲要；公司内部指定更新市场分析报告；（字或如下）报告内容原则A该类报告涵盖B型报告内容，另加项目定位、素质营造建议、推售筹划及价格方略、广告、包装与促销文案等延展、进一步、细化，某些操作方案可供客户选取应在2个以上； B该类报告涵盖C型报告内容，另加项目定位、素质营造建议、推售筹划及价格方略、广告、包装与促销文案等； C该类报告包括市场分析、消费群体分析、项目优劣势分析、我司对该项目基本思路；项目拓展过程中客户规定报告内容。D该类报告重要以客户和上级主管规定撰写各种简朴建议文案，策划大纲、定期市场信息整顿资料，策划报告中章节；销售过程中关于总结、报告等文案等；综合配合工作策划经理、策划主任在项目拓展过程负责中解答或答辩报告中营销方面等专业高层面问题，主持或参加拓展项目洽谈、跟进工作； 策划师负责对项目开盘先后寻常工作指引，涉及广告、装修、建筑规划方案、园林规划等；督促策划案执行。 策划师须参加拓展项目洽谈，每月配合市场拓展部门拜访客户，并对项目拓展跟进过程中文案负责； 策划部全体成员每月为公司内部刊物供稿（专项调研报告并被编辑部门承认）一篇或在外部公开刊物刊登专业文章； 4. 策划部考核办法及奖惩制度4.1考核办法：以项目为对象进行考核。4.1.1部门评议：策划部工作安排重要实行策划报告派遣单来进行工作安排和责任界定；策划报告派遣单由有关部门人员及策划部经理填写，由策划部经理助理收集评价意见、结案及考核；策划部员工须每周填写周工作合计单或项目跟进筹划，每月依照以上两单合计分数分别进行部门个人业绩排名。4.1.2上下游评议月末将在售（前期）项目工作评议单发放给有关部门进行上下游评议，在售项目由代理部评议；前期项目由市场部评议。部门依照个人实得分数进行上下游个人业绩排名。4.1.3总评月末，部门将上下游和本部门评议名次相加，进行最后总排名，分值最低为第一名，分值最高为末名。4.1.4依照岗位职责及工作规定条款考核，持续二个月未达到考核原则者，第三个月起工资待遇（包括提成）及职务自动降级。4.1.5策划部经理工作考核由分管副总进行考核。4.1.6策划主任工作绩效考核由部门经理进行。4.1.7策划人员工作绩效由策划主任与部门经理共同进行考核。4.2奖惩制度4.2.1与考核挂钩奖惩每季度提成奖金发放之前，应计算当季度排名，未位者扣减当月绩效工资15%作为部门公佣，首位者则从部门公佣中划拨15%作奖励。4.2.2持续二个季度排名末位者公司予以辞退；持续二个季度排名首位者，予以进级奖励，继续享有应有奖励。特殊状况公司酌情解决。4.3突发事件奖惩4.3.1公司内部奖惩4.3.1.1第一次接罚单，惩罚人民币20元，每多接一次，累加10元（罚金记入公佣）4.3.1.2本部门公开表扬，奖励人民币30元小礼物；其她部门公开表扬，奖励人民币50元小礼物；老总级公开表扬，奖励人民币70元小礼物；（奖金由公佣支付）4.3.2依照客户反馈状况奖惩4.3.2.1第一次接到客户投诉，惩罚人民币50元；第二次接客户投诉，惩罚人民币100元；三次以上接同一客户投诉，惩罚人民币200元并撤出该项目。（罚金记入公佣）4.3.2.2接客户口头表扬，奖励人民币50元小礼物；接客户书面表扬，奖励人民币100元小礼物；三次以上接客户表扬，奖励人民币300元小礼物并增长提成分派比例。（奖金由公佣支付）5. 工资与提成5.1工资（见公司薪资原则），依照策划部工作规定及完毕工作量考核发放。依照各员工每月“策划报告任务单”及“寻常工作登记表”核定当月工作量，对不能胜任、不能完毕工作任务者，扣除15%绩效工资作为惩罚。5.2部门提成奖金分派原则5.2.1策划费、代理费提成比例：策划费按照公司实际到帐收入12%计提；代理费按照公司实际到帐收入3%计提到部门。5.2.2策划费提成，按项目跟进主笔负责人及参加成员贡献大小进行分派，分派比例由部门经理依照项目考核成绩拟定（如：客户满意度、报告策划创意通过率、市场精确度、项目成败评价等）。5.2.3代理费提成，按各项目成员季度考核成绩和直接参加限度工作量进行分派，分派比例由部门负责人拟定。注：部门负责人均不享有提成，但应参加项目提成核算。5.3提成分派制度5.3.1公佣5.3.1.1额度：策划费及代理费部门提成总额10%（直接划拨到部门帐户）5.3.1.2 用途：5.3.1.2.1 25%支付部门不参加项目跟进人员奖金（行政、设计师等）5.3.1.2.2 25%支付部门学习、培训经费5.3.1.2.3 30%为部门集体活动、考察经费5.3.1.2.4 10%为部门各项评比中优胜者奖励5.3.1.2.5 10%支付公司行政部奖金5.3.1.3 分派决策人：本部门分管老总5.3.2 代理费提成分派制度5.3.2.1 额度：公司实收代理费3%（应扣除部门公佣10%）5.3.2.2 分派比例：25%为策划部项当前期调配提成资金；75%按项目跟进人员工作业绩、工作质量、工作量等分派。原则上，每个跟进项目应为一种重要负责人，承担重要责任，享有重要责任奖励。即：若以75%为100%，则重要责任奖励占35%-50%。5.3.2.3 责罚规定：因工作考核不合格、岗位职责不到位、完毕任务不抱负或不胜任、工作量不饱和、客户严重不满等影响策划和销售工作，部门经理及公司领导可酌情在当月（季度发放）提成奖中予以3-50%责罚（进入公佣中）。5.3.3 策划费提成分派制度5.3.3.1 额度：公司实到策划费12%（应扣除部门公佣10%）5.3.3.2 分派比例25%为策划部项当前期调配提成资金；75%按项目参加人员工作成绩考核分派。（如：工作质量、工作量、客户满意度、项目评审满意度等）原则上，每个跟进项目应拟定一种重要负责人，承担重要责任，享有重要责任奖励。即：若以75%为100，则重要责任奖励占3550。5.3.3.3 责罚规定：参加项当前期接洽工作策划师，因个人工作能力、工作专业水平、工作责任心等失误导致项目丢失，在每季度应得提成中扣除3%-30%作为责罚（进入公佣中）；因个人工作努力、责任心等促使项目顺利进行，从部门前期调配提成奖金额中予以3%-30%奖励。5.4 结算时限：代理费提成每季度结算一次（13月为一季度；46月为二季度；79月为三季度；1012月为四季度），在季度中开始或结束项目也按当季度进行结算；每季度提成详细发放日期为：当季度最后一种月15日。单纯策划费提成每月结算一次，详细发放日期为公司收到当笔策划费下月15日。5.5策划报告考核：每月进行一次。以项目评审、岗位职责考核、上下游评价、部门评价等形式进行策划报告评价考核。5.5.1 凡参加项当前期投标报告撰写工作策划师，因报告内容失误导致客户不满、上下游部门不满，依照详细失误状况，在当季度应得提成中扣除100-500元作为责罚（进入公佣中）。5.5.2 凡参加项当前期投标报告撰写工作并中标时，依照个人在报告撰写工作中工作业绩考量，从公佣中列支奖励100-500元；若有标费，依照公司策划费提成制度进行奖励。5.6保底提成操作细则5.6.1正式员工及试用期员工按不同原则发放。5.6.2保底提成每月随工资一同发放。5.6.3保底提成按员工当季度所属职位分二档发放。5.6.3.1正式员工员工级别每月保底提成备注高、中级策划师1500元/人/月季度末发放奖金时予以抵扣。初级策划师800元/人/月5.6.3.2试用期员工员工级别每月保底提成备注高、中级策划师1000元/人/月1、 试用期第1个月不享有保底提成；2、 第2个月按所属级别保底提成50%发放3、 第3个月按所属级别保底提成80%发放4、 转正后按正式员工所属级别发放初级策划师800元/人/月5.6.4保底提成在当季度各员工应得提成中抵扣5.6.5不参加项目跟进人员（行政、设计师等）不享有保底提成。奖金从公佣中此外列支。5.7特殊状况解决5.7.1主笔人员（项目重要负责人员）与其她人员提成比例可由部门经理及公司领导视详细考核状况加以平衡和调节，主笔人员（项目重要负责人员）应比其她人员奖励要高（见第3.2.2和3.3.2条款规定）。如因遭到客户严重投诉或因个人失职、失误导致半途撤换，其提成从撤换当季度停发或扣减，由顶替其工作员工领取享有；5.7.2项目小组参加人员如因遭到客户投诉被半途撤换，其提成从撤换当季度停发或扣减，由顶替其工作员工领取；（如无顶替员工，则作为公佣分发给有关人员）5.7.3在项目进程中离职工工，其提成结算至提出离职之日止，（发放日期同上），离职之日后来提成，由顶替其工作员工领取（如无顶替员工，则作为公佣分发给有关人员）5.7.4享有年薪制员工不再享有部门提成，但参加项目核算制度。5.7.5其她状况另行规定。6. 报告审批管理 报告审批依照报告级别和工作派单，按照规定进行审批。(策划报告审 批流程如下)6.1 A级报告及业务工作安排实行四级审查制，即：在公司分管付总指定、部门经理领导下，由策划主任负责项目策划工作，组织小构成员一级合议形成策划报告架构、内容及工作安排；该小组初步方案提交部门二级合议，由部门经理、公司有关人员、各策划主任和小组共同讨论形成方案大纲并由分管付总确认后，由策划小组进一步研究完毕方案，交由部门经理和其她策划主任联审，形成统一意见后上报分管付总第三级审核，最后由董事长四级审核。6.2 B级报告及业务工作安排实行三级审查制。即：在部门经理领导下，由策划主任负责项目策划工作，组织小构成员一级合议形成策划报告架构、内容及工作安排；该小组初步方案提交部门二级合议，由部门经理、各策划主任和小组共同讨论形成方案大纲，交由小组进一步研究完毕方案，由部门经理审视，形成统一意见后上报分管付总三级审核。6.3 C级报告及业务工作安排实行二级审议制。由策划主任负责项目策划工作，组织小构成员合议讨论形成策划报告初步方案，由小组进一步研究完毕方案，交由部门经理二级审核。6.4 D级报告及业务工作安排实行一级审议制。由策划主任负责项目策划工作，组织小构成员讨论形成策划报告初步方案，由小构成员进一步研究完毕方案，由策划主任负责审核。6.5 特别声明：员工在我司工作期间完毕所有与公司业务有关成果（涉及策划报告、研究报告、论文、创作作品等），其所有权归公司，任何人不得以任何形式据为已有或泄露她人，如对外刊登，均应以“同致地产”名义，否则公司有权视其情节追究其经济和法律责任。6.6部门例会6.6.1部门例会原则上每周召开一次，由部门经理召集和主持，时间为每周一上午（依照详细状况可选定其她时间召开）。每次例会都必要编制出会议纪要，由行政助理依照会议纪要开出交办单或策划工作派单进行跟踪管理。6.6.2部门例会、工作讨论会议等，安排时间若与上级部门会议时间相冲突，以上级会议为先。7.交通及其他费用7.1因工作需要发生交通费用，原则上由员工垫付，每月报销一次，报销人须详细填写报销单，经部门经理确认、分管老总签审后到财务报销。如特殊状况，可经部门经理以上级领导批准预支交通费用；7.2员工在市内因工发生交通费用，原则上只报销大巴、中巴车票，如特殊状况需搭乘士必要通过部门经理以上级领导批准方可报销；7.3其他费用 其他特殊状况所需费用应预先到企划处分管老总申报，经审核批准后，到财务部领取备用金。8. 同致公司对本制度规定拥有修订、修正权利。并自签发之日起试行。附件：1、交办单 2、策划报告审查表