成本控制专项方案模板.doc

成本控制实行方案内部資料 -5-13目录： 第一条、 成本管理现状第二条、 我司成本控制要素 第三条、 实行环节第四条、 办法第五条、 组织构造第六条 、成本控制规定第七条、 成本控制组岗位职责第八条、 操作流程第九条、 详细操作办法第十条、 管理工具 第十一条、专用章模板 呈报： 编制：人力资源部 内 容第一条、成本管理现状当前我公司整体成本工作存在诸多缺陷，可以归纳如下几点：1、 成本控制无体系，公司大某些员工均有一定节约意识，但不系统。2、 成本记录、核算不够全面、细致、精确。3、 没有建立材料、工时等费用耗费原则或筹划实行、跟踪及控制，致使处在失控状态。4、 仓库材料管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、物资记录由于各种因素上报公司数据不全或滞后影响当期成本真实性。5、 各部门基本数据相对较差，并且互相协作意识欠佳。6、 没有建立成本数据系统，信息收集、反馈存在一定障碍，不能及时、有效地进行成本分析。7、 进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按规定调用某一品种购销存数据。8、 管理层成本控制意识较强，但监控力度欠佳。9、 成本控制组当前数据重要来源于财务事后归集与核算。在此基本上进行明细分列，如果基本数据有误，成本核算犹如虚设。鉴于上述状况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、我司成本控制要素 成本控制重点：在物耗（因原材料占成本65%-70%左右）。 成本控制起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造）。 成本控制对象：一方面是供应商，另一方面是内部生产消耗。成本控制办法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行成本框架控制；在成本发生时进行成本目的控制，从根源上控制和减少成本，做到全过程控制。 第三条、实行环节： 目的成本控制是一项系统工程，必要从管理模式、公司制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，谋求整套解决方案，才干做到事前筹划、事中控制、事后分析。结合我公司当前人力、物力、办公条件、既有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间第一步：（约6个月时间） 原材料出入库、费用消耗等状况由成本组负责监督、审核。 暂由成本组负责各项目、工程成本二级核算（粗略），月末与财务实际成本核对，并分别出具报表、分析和阐明。 由成本组部监督经济合同执行状况。 逐渐完善、修正成本控制体系文献及有关制度。第二步: 待上述程序规范成功，再进行目的成本分解，建议各生产部（造船、海工）设立专职成本核算员，独自进行记录与详细二级核算。 成本组负责监督、审核、分析并建立相应考核、奖罚制度。 第四条、办法1、组织建设：一方面要将成本控制工作提高到一定高度，建立完善组织机构。既有高层领导决策能力，又有详细操控技能。因而特规定：以总经理为中心；以公司行政从属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为重要管理机构，形成以点带面框架组织。2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工3、规范流程：凡涉及购入、费用合同，材料、设备出入、费用支付等各业务，在原流程基本上增长成本审核、控制流程。 4、明确办法：明确各部门职工、主管、经理各自应掌控范畴。 5、建立有效网络支持系统：一方面建立成本控制组与仓库数据共享系统，开通材料信息收集、反馈渠道。在此基本上再建立成本控制组与其她有关部门共享信息。 第五条、组织构造成本控制组织机构：总负责人：总经理负责人：待定(由公司高层指定)成员：各布置主任以上管理者责任部门：成本控制组 下设：主管1人 目的成本制定岗1人 材料成本核算岗2人 费用成本核算岗1人 成本记录岗1人 成本分析岗1人（可兼任）第六条、成本控制制度 为增强成本控制力度，减少成本费用，为公司赢得最大利益。依照成本管理规定，结合我司详细状况，特制定本规定。一、 凡公司行政从属范畴各部门、单位对外订立采购、供用电、水、气、热力、借款、租赁、承揽、分包、运送、技术、保管、仓储等与产品有直接关联经济合同均遵守本规定：1、凡经各所属部门经理签字、总经理批准上述合同、条款等，执行前必要报经营部备案，加盖“成本专控”章方可执行。2、凡无经营部“成本专控”章合同、条款等，在我司内视为无效合同，财务不予付款、采办部不予采购、仓库不予收货。3、合同变更、追加条款均按正本合同规定执行此规定。二、 凡公司行政从属范畴各部门、单位所发生费用、付款、报销等与资金关于项目，经所属部门经理签字后，必要有成本组审核确认后，再报高层领导审批。否则，高层领导不予受理。三、 要加强全员成本控制意识，一方面从管理层做起。因而成本控制必要列入领导议事日程，每月中层管理例会，需将“成本控制问题”作为必议课题，将各部门在成本控制工作中存在问题、难点进行沟通、解决。四、 各部门、车间，主控对象为车间主任、经理，凡该部门成本控制工作欠妥者（如：不执行成本控制规定、不准时递交有关资料、不配合有关部门工作等），由部门主管、经理，在经理例会中做出阐明。五、 设计部1. 依照项目规定，向成本控制组提交设计方针资料2. 采购清单、设备明细表、生产设计中各部位材料清单、材料预估表等必要在相应阶段第一时间提供应成本控制组。六、 采办部1、供应商管理表（按质量管理体系文献规定） 除招标外，采购订单、合同、合同订立前，必要有供应商管理表，并经高层管理者批准后，随合同报成本控制组备案，加盖“成本专控”章。2、采购订单、合同、合同及追加条款等，正式执行前均需报成本组备案，并盖“成本专控”章后返回所属部门正式使用。3、材料、设备入库，必要有或电子邮件及相应质检报告报经营部。4、料验收入库单、发票、请款单经所属主管签字后，均需成本组盖章确认，方可由高管审批、到财务付款。5、仓库发料，必要有成本组“成本专控”章，否则仓库不予发料。6、每月25日前向成本组提交仓库材料收、发、存汇总表，并接受成本组审核。七、 生产部1. 依照设计规定必要第一时间向成本组提供整船外部委托加工项目明细单。（如下表）2. 材料领用，由指定专人经主管签字后，到成本组盖“受控”章，方可领料。3. 对合同外、筹划外领料除由主管签字外，必要有经高层领导审批追加筹划或有关阐明，成本组审核通过方可领料。 4. 劳保用品、工具等其她消耗，均需按上述规定办理。5. 遇节假日领料，需提前办理备料手续。6. 每月25日前提供下月暂时采买筹划、费用筹划、合同外材料消耗筹划表等，报有关领导审批后，报成本组备案盖章。7. 严格工程号管理，特别是辅助生产项目工号编制，要有专人负责，严格按规定编制，不得混乱。8. 领料单、报销单等与生产关于单据必要按使用对象写明工程号，不得随意乱填或不填写，各主管负责人签字前需审明各项内容。9. 工时记录月报每月25日前，务必递交成本控制组。10. 工程进度月报每月25日前，务必递交成本控制组。八、 设备动力中心1. 每月26日前，必要向经营部提交。如下表： 注：此表结合生产进度表用于监督动力费与否有跑、冒、滴、漏等异常现象。2、每月25日前，提供下月备品配件使用筹划（涉及暂时性、追加性消耗），经主管高层批准报成本组。3、每年11月30日前，编制下年度设备、大型工具等中、小修理筹划，经高层领导审批后，报成本组备案。（如下表）4、每年11月30日前，编制下年度固定资产大修理筹划，经高层领导审批后，报成本组备案。 5、每月25日编制租赁设备明细表，报成本组。当月无增减项目时，按上月数据提交报表。（如下表） 6、对小件物品租赁，除提供上述表格、合同外，还需提供押金条等，由成本组审核确认；归还时资金收回额也必要由成本组审核确认。对未按规定收回某些，设备动力中心提交阐明报告。7、月末费用分派表，提供财务部同步提交成本组。九、综合管理部 1、编制本部门年度费用筹划。于每年11月30日前将下年费用筹划报成本组。（如下表） 2、每月消费严格按批准后筹划执行，如遇特殊状况（超标消费），需做追加筹划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。十、安全保卫部1、编制本部门年度费用筹划。于每年11月30日前将下年费用筹划报成本组。（如下表） 2、每月消费严格按批准后筹划执行，如遇特殊状况（超标消费），需做追加筹划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。 十一、质量检查部 1、编制本部门年度费用筹划。于每年11月30日前将下年费用筹划报成本组。（如下表） 2、每月消费严格按批准后筹划执行，如遇特殊状况（超标消费），需做追加筹划，报总经理审批，成本组备案、盖章，方可执行。十二、财务部1、为了保证财务部与经营部数据一致、发挥双方监督职能和应有作用。凡财务支付款项、发生费用必要有成本组“受控”章，无此章不予报销。2、依照责权发生制等会计原则，制定我司各种费用、各部门分摊原则，一经拟定不得随意更改。3、将上述分摊原则，经高层领导审批后，报成本组备案。4、月末，成本项目(科目)必要与成本核对，因税法、会计制度规定，导致差别需单独列示阐明。 5、月末，向成本提供内部损益、成本、费用等报表一套。十三、经营部1、 分包组除招标外，分包合同订立前，必要有分包商管理表，并经高层管理者批准后，随合同报成本组备案，加盖“成本专控”章。2、 投标组1) 投标项目拟定后，及时将报价明细等成本有关资料提交成本组。2) 负责工程项目编号管理及相应制度制定与监督。3) 基本生产项目工号编制及所有工号审核。4) 执行成本控制方案。5) 汇集成本控制过程中异常问题，及时反馈给主管领导，并提出相应解决建议。6) 费用合同执行状况跟踪、审核；项目变更费用整顿及确认。7) 每月向管理层及成本组提交营业收入状况报告。3、 成本组1) 负责公司全面成本控制管理2) 制定公司年度预算，在年度预算指引下，制定公司年度目的成材方案3) 项目目的成本分解4) 项目成本监控5) 撰写竣工项目成本分析报告。6) 提出成本控制改进方案。7) 进行成本档案管理和记录分析。第七条 成本组岗位职责一、目的成本制定岗位职责1、负责目的成本编制、修订。2、建立、完善目的成本控制制度。3、跟踪、贯彻、分析目的成本执行状况，及时修正目的成本差别。4、协助、督促各车间、部门做好目的成本控制工作。5、负责分解下达目的成本指标，在执行过程中参加预测、控制、分析和考核工作；二、材料成本核算岗位职责1、材料采购合同保管。2、建立材料采购合同动态明细台账，以便随时记录合同执行状况。3、将采购订单、合同与设计部采购清单进行核对。4、依照采购合同，对采办部提供到货告知单或电子邮件及有关质检报告进行审核。对到货异常状况及时与采办部联系，并将异常状况及解决成果做详细记录，随合同保存。5、入库验收单、发票、请款单与仓库电脑账审核。6、依照目的成本明细，对生产部开出领料单进行数量、规格、工号等逐项审核、盖“成本专控”章后，返回领料人，并留存一份以备核查。7、依照手中领料单对仓库电脑账进行审查，确认出库状况。8、依照工程进度洞察材料消耗状况。9、及时收集材料成本动态资料，对异常现象做出迅速反映。10、跟踪、贯彻材料目的成本及其执行状况11、月末，材料核算员需将材料出、入、存按项目、品种归集、汇总，并与仓库核对后做材料成本核算、分析。三、费用成本核算岗位职责1、费用合同保管。2、监督费用合同执行状况，并将异常状况及解决成果做详细记录，随合同保存。3、将各部所报费用按项目进行划分、盖“成本专控”章。4、将审核确认费用按项目归集、分类。5、严格按专业项目核算规定，对的收集、分派生产费用、待摊费用并与财务数据核对。6、依照工程进度洞察动能消耗状况，并与有关结算费用相相应。7、及时收集费用成本动态资料，对异常现象做出迅速反映。8、跟踪、贯彻费用目的成本及其执行状况。9、月末按项目进行成本费用核算、分析，并将与财务差额单独列示阐明。四、成本记录岗位职责1、对作业现场工时按项目归集汇总，月末与综合管理部、财务部核对工时，计算当月工时率及单位工时额，并将工时归集资料留档做历史资料待查。2、依照工程进度及目的工时，审核工时消耗状况，对异常状况查明因素做出阐明，提交有关领导及部门。3、跟踪、贯彻目的工时及其执行状况，按月提交工时记录报表。3、随时掌握各车间、工段工程进展状况。4、编制工程进度登记表，为使用部门提供及时有效信息。5、成本控制组其她记录工作。 五、成本分析岗位职责1、动态分析产品各项成本与目的成本差别，并及时找到因素，拟定工作重点。2、对目的成本控制办法及其效果进行分析，及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。3、每月出具成本动态分析报告，为管理层提供有效管理根据。六、成本主管岗位职责1、建立、完善公司成本控制、考核及奖罚制度，并跟踪、检查执行状况，对成本实行制度监控。2、组织、贯彻各项目的成本制定及其执行状况。3、组织、建立完善成本控制分析系统。4、分析、总结目的成本控制状况。5、每月将目的成本控制状况及异常现象及时提交经理例会，为管理层提供充分、有效管理根据。 6、逐渐履行成本管理及其信息交流电脑化，做好成本管理中全员、全过程、全方位控制工作。第八条 流程1、与产品有直接关联经济合同流程： 合同盖受控章并留复印件审批合同洽谈与订立合同洽谈与订立执行 总经理供应商2、供应商、分包商管理表流程： 采办部分包组审核供应商选取确认备案、留复印件执行经营部总经理 3、材料入库流程：供应商采办部仓库质检部财务部经营部订单增值税票发货告知单检查等告知单、检查单与合同审核、盖章审核确认开入库单审核入库单、发票、盖章入账、付款4、材料领料流程：生 产仓 库部门主管经营部开领料单签 字审核盖章发 料5、费用报销流程:报销人高管部门主管经营部填写单据签字确认审核盖章审 批财务付款6、暂时性小件消耗品付款流程：采办部仓库财务部经营部发票货品开验收入库单审 批付 款高管发票、入库单、付款单审核盖章7、大宗材料：因发票、入库单已由成本盖章、审核，并已列入应付账款，支付时不需成本组盖章。第九条 实行办法 共分三个阶段：目的成本制定、成本过程控制、成本分析 。 第一阶段 目的成本制定：相称于定额成本制定，也是考核根据，尽量精确、要有根据、有说服力，既要依托报价又要低于报价，其范畴要涵盖到每个细节。编制办法：1、资料根据：报价明细、设计部有关资料、工时资料等。 2、历史资料：公司成立以来有关记录资料 2、行业经验：行业实际经验数据及其他同类厂家数据。第二阶段 成本监控： 前馈控制 1、 设计成本控制：办法：进行框架控制1） 依照设计部提供设计方针资料、采购清单、设备明细表、生产设计中各部位材料清单、材料预估表等进行框架预算。2） 跟踪设计重要材料运用率（钢材、管系、涂料等设计运用率）与否符合行业原则。 2、 采购成本前馈控制与供应商订立长期供货框架合同或项目供应合同，由单一供求关系变为同一供应链上战略联盟，使价格控制在一种稳定范畴内。办法：将高层管理批准后框架合同交经营部备案，盖“受控”章后执行。成本组管理者对背面所订立定订单、合同、合同在框架合同范畴内进行审核。3、 分包费前馈控制依照分包商管理表、分包合同、结算金额，对分包费进行审核、监控。 事中控制1、 购入成本控制：一方面建立合同与成本项目关系，合同金额、结算金额汇总项目成本。办法：1) 采购订单、合同、合同，材料到货告知、发票、入库单等信息必要传到成本控制组。2) 成本组对到货数量进行监督，到货告知单与订单、合同数量审核，将数量控制在合同范畴内，上下不超过5%3) 入库单、发票与订单、合同价格审核，保证购入成本精确性。2、出库成本控制： 无论发票到与否，只要符合出库规定均需计入当期成本。办法：1) 领料单、退料单等出库信息必要传到成本控制组。2) 各车间开领料单成本管理员签名、盖“受控”章并留存一联后返回领料人仓库发货。3) 成本组依照该项目用料清单、目的成本、对材料使用进行管控，避免挥霍。3、专项费成本监控： 依照各项专用费合同与所支付费用发票、报销单，进行审核盖“成本专控”章，确费用对的性与合同执行状况。 4、 制造费用：（非合同成本）1) 固定费：折旧费、摊销费等按公司制度和财务规定进行，并与财务数据相应。2) 物料消耗：依照目的成本及各部门上报筹划、用料汇总表、费用分摊额等进行审核。3) 动力费：依照动力消耗表，跟踪理解异常现象。5、 分包费：支付费用时，须将发票及有关单据报成本组审核盖章，否则财务不予办理。6、 上述内容，由成本控制负责人每月与有关部门核对、审查，实行动态跟踪同步，进行费用汇总、核算。第三阶段 成本分析1、 各成本控制负责人对所管范畴资料进行审核、核算、分析，及时发现、纠正操作过程中不良倾向。2、 定期对各项费用、成本做出分析、报表。为产品所有竣工成本分析奠定夯实基本，为管理层决策提供有效根据。第十条、管理工具一、必要建立生产全过程成本动态控制系统3、 建立并健全仓库材料编码体系。4、 当务之急，迅速建立库存材料与成本控制，数据共享系统。5、 将库存物资做规范化编码管理，便于成本管控。6、 建议在既有软件基本上增长使用模块、站点，供成本控制组使用，可以对材料进行规范管控和归集，监督使用状况、在库状况。否则，上万种材料，手工控制很难。况且同步各种项目时，靠手工归集、分类数据，效率低下且精确性差。7、 虽然将来上ERP系统（同一软件品牌），本次增长费用可以从中减除。第十一条“ 成本专控”章模板 成本专控成本专控 内 部成本控制专用章