经营计划与资金管理制度分析样本.doc

第一章 经营计划和 资金管理制度 一、经营计划和预算制度 经营计划和预算制订 因为科学日新月异，造成生产技术不停改良，促成了近代工业精细分工和大量生产，从而引发市场猛烈竞争，企业所赚取利润也日趋微薄。所以近代企业经营趋势将由以往“成本决定售价”旧观念改为“售价决定成本”新意识。假如企业不能生产物美价廉产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它生存。所以，怎样使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力重大课题，通常言之，降低成本不外是改良生产技术和提升工作效率。前者当有赖于技术人员努力，和更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉替换料源。以后者即有赖于实施有效管理技术，利用经济效益最好管理方法，使企业全部机能和资源取得合理调配和利用。 本计划即是基于后者需要而拟订。目标在年度开始之前，对下十二个月度经营目标和经营方针预作提醒，责成各部门依据企业目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算编制，估计产品市场增减变动，配合设定之产能和成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金调度利用，并做为考评各部门实施绩效依据。经过多种标准设定，事前合理计划，并经由各管理阶层主动参与，以达成避免错误，降低浪费，激励士气，达成降低成本发明利润目标。 经营目标 1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，发明利润。 2各部门目标： (1)贸易部： 充足消化现有产能。 利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 销售费用控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) 呆品处理。 外销成长率( )，年度外销金额( )元。 (2)内销部： 估量内销产品销售数量，协调生产管理中心建立合适库存量。 建立内销销售网，扩大现有用户采购规格及数量。 呆品处理。 内销成长率( )，年度内销金额( )元。 (3)供给部： 建立机物料B分类，实施关键控制。 建立各关键原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供给厂商，商订长久采购协议；加强比价功效，降低采购价格。 降低平均库存量：料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。机物料降低( )，( )元。 (4)总务部人事科： 建立职员进用升迁，薪资考评奖惩人事制度。 精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室： 建立人物出入厂管理规则。 加强警卫勤务训练。 (6)会计部： 修订现行会计制度，精简作业步骤，加强管理会计功效。 适时提供各项管理报表。 强化现金估计功效，灵活资金调度。 严格审核费用开支，控制预算。 每个月实施存货盘点。 (7)总经理室(生产管理中心)： 研究开发新产品、新技术、新配方。 推进或审核多种专案研究。 协调产销活动，确定或修改生产计划，追踪管理生产进度；帮助一、 二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。 研拟人员训练计划。 (8)一、二厂： 总务： .改善职员伙食方案。 .改善工作环境，照料职员生活，加强福利娱乐方法。 工程保全：拟订年度机器设备维修计划。 质管： .拟订(修订)质量管理标准。 .推进Q活动(质量管理圈)。 .拟订“改善提案制度”。 生产： .严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。 .管理原料耗用。 .灵活人员调度，避免闲置人工。 .机动调拨多种原料供给，避免停机待料。 .加强机器修护，强化在职训练，提升生产效率，精减人员编制。 预算编制内容及说明 1营业计划说明书 本表是贸易部和内销部在预算年度中营业计划书面汇报；内容包含：市场展望、新产品开发、旧产品淘汰、新用户开发或旧用户淘汰、广告或其它销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员增减异动、销售费用限制、本年度营业方面所可能遭遇困难及其克服对策等说明。 2用户别销售计划表 由贸易部及内销部依据市场情况，用户往来情况估计各用户销售量，以拟订售价给予编制。(外销方面如无法依用户别预估时，则依销售地域分估计) 3产品别销售计划表 本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。 4生产计划说明书 由一、二厂就产量及产能利用计划、质量计划、新产品或新技术(包含新配合)研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇困难及其克服对策等加以说明。 5标准产能设定表系按各生产部门正常编制下，关键生产设备设计产能及生产效率所设定标准产能，做为生产管理中心编制产销配累计划表参考，并做为考评实际生产效率依据。 6标准用料设定表 系各生产部门产制品每单位关键原料标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供给部编制采购计划参考，并做为考评原料耗用依据。 7标准人工费用设定表系各部门在标准产能下，配置人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考评人工效率依据。8标准制造费用设定表系各部门在标准产能下，耗用电力、重油、机物料、维修费用等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考评费用支出依据。9.服务部门费用分摊设定表系按费用性质，依服务部门提供服务比重，分配服务部门费用给生产部门设定标准。10.产销配累计划表本表是本企业预算年度产销活动基础报表，由总经理室及生产管理中心依据营业部门及生产部门提供资料，综合市场环境、生产情况、制成品存货水准、及成本利润等原因，加以协调而编制，提经企业预算委员会讨论年度产销计划。 11.生产计划表 系生产管理中心依据经核定实施产销配累计划表内所列各项产品生产数量，而排定各中间及最终生产部门产制品计划生产数量表，做为预算年度追踪考评各生产部门生产进度达成率依据。 12.关键材料耗用量预算表 本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。 13.资材计划说明书 由供给部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。 14.关键材料采购预算表 本表由供给部依据关键材料耗用量预算表斟酌材料合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制关键材料耗用成本依据。 15.固定资产扩建改良及专案费用预算表 系供给部依据营业计划说明书，生产计划说明书产销配累计划表及企业预算委员会决议事项所编制年度资本支出及专案支出预算和完工进度表。 16.工缴汇总表 系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制人工及制造费用年度预算金额。 17.生产成本预算表 本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制各产品直接材料、直接人工及制造费用总成本及单位成本预算表。 18.销货成本预算表 系会计部依据产销配累计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。 19.营业收入预算表 系会计部依据产销配累计划表及预估其它收入，加以汇编而成。 20.推销管理财务费用预算表 系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制推销管理财务费用年度预算。 21.损益预算表 系会计部依据表十八、表十九、表二十编制年度损益预算表。 22.资金起源利用表 系会计部依据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。 23.管理计划说明书 由企业总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章措施推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算参考。 24.经营计划说明书 由总经理室就前述相关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要说明。 推行预算制度组织 1企业预算委员会：主任委员：总 经 理 副主任委员：副总经理 委 员：贸易部经理 内销部经理 供给部经理 总务部经理 会计部经理 总经理室主任 生产管理中心主任 第一厂厂长 第二厂厂长 实施秘书：会计部副理 2一厂预算委员会：主任委员： 厂 长 委 员： 副厂长 副厂长 主 任 实施秘书： 专 员 3二厂预算委员会：主任委员： 厂 长 委 员： 副厂长 副厂长 主 任 科 长 科 长 实施秘书： 专 员 4预算委员会职责：(1)决定企业或各厂经营目标及方针。(2)审查企业各部及一、二厂初步预算并讨论提议修正事项。(3)协调各部门间矛盾或分歧事项。(4)预算核准。(5)环境变更时，预算修改及经营方针变更。(6)接收并分析预算实施汇报。5.预算实施秘书职责：(1)提供各部门编制预算所需表单格式及进度表等。(2)提供各部门所需生产、收入成本和费用等资料以供编制预算参考。(3)汇总各部门初步预算，提出提议事项，交预算委员会讨论。(4)督促预算编制进度。(5)比较和分析实际实施结果和预算差异情况。(6)劝导各部门切实实施预算相关事宜。(7)其它相关预算推行策划和联络事项。 预算编审程序及日程进度 10月1日 企业预算委员会实施秘书着手拟订预算年度初步设定经营目 标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。 10月11日 召开企业预算委员会，说明预算编制程序，颁布企业年度经营目标。 12日 召开一、二厂预算委员会，依据企业年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划纲领及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。 13日 贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划纲领及完成进度表。 26日 总经理室及生产管理中心开始编制预算。 企业预算委员会实施秘书汇总各单位初步预算及计划纲领，做成修正案提交企业预算委员会讨论。 11月1日 召开第二次企业预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报年度产销计划。核定一、二厂提报产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报管理计划纲领及完成进度表。 2日 总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部依据企业预算委员会决议事项修正预算，一、二厂依据核定生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门依据核定管理计划纲领及进度表着手草拟计划草案。 9日 供给部开始编制预算。 13日 一、二厂开始编制生产成本预算。 20日 会计部开始编制预算。 12月1日 总经理室开始编制经营计划说明书。 5日 召开第三次企业预算委员会，讨论经过年度经营计划及年度预算案。 6日 颁布年度经营计划及年度预算。 7日 各单位开始编制下十二个月度元月份预算。