PPP综合项目管理新规制度与工作程序方法.doc

PPP融资模式公路工程项目管理措施和制度二一七年十一月目 录第一篇 项目管理计划和管理职能7第一部分 项目管理计划总则7第一章 建立PPP工程项目管理体系目标7第二章 PPP工程项目管理体系目标7第三章 PPP工程项目管理体系构建思绪7第四章 参建单位项目组织架构8第二部分 项目企业及其职能部门岗位职责8第一章 项目企业职责8第二章 股东大会职责9第三章 董事会职责9第四章 监事会（监事）职责10第五章 董事长职责10第六章 企业经理职责10第七章 综合部职责10第八章 建设管理部职责11第九章 财务部职责11第二篇 项目建设前期准备工作11第一部分 项目招标投标工作12第一章 项目管理企业招标工作12第二章 施工单位业务招标工作12第二部分 项目报批和报建13第一章 初步设计报批13第二章 施工图设计报批13第三章 质量安全监督申请和同意13第三部分 施工准备工作14第一章 施工图会审和设计交底14第二章 监理计划审查15第三章 施工组织设计审查15第四章 施工单位现场准备工作检验16第五章 第一次工地例会和开工汇报审批17第三篇 项目进度计划管理17第一部分 项目进度计划管理实施17第一章 总则18第二章 提议性计划编制及上报18第三章 指导性计划编制、下达20第四章 实施性计划编制、下达21第五章 进度计划实施22第六章 计划考评23第七章 进度计划调整24第二部分 工程项目统计管理实施细则25第一章 总则25第二章 统计工作职责25第三章 统计报表基础要求25第四章 统计报表编制26第五章 相关填报说明27第六章 附则27第三部分 工程项目监理月报制度27第一章 总则27第二章 工程监理月报内容28第三章 工作要求29第四章 附则30第四篇 项目质量管理30第一部分 质量管理目标任务和程序30第一章 项目质量管理目标30第二章 项目质量管理任务31第三章 项目质量管理程序32第二部分 质量确保体系建立32第一章 总则32第二章 质量确保体系网络33第三章 质量管理制度34第四章 质量确保体系各方质量责任58第五章 质量控制计划60第三部分 质量确保体系运行62第一章 施工前质量控制62第二章 施工中质量控制62第三章 施工后质量控制64第四章 质量问题和质量事故处理66第四部分 公路建设优质工程奖创建和申报67第一章 总 则67第二章 创建和评审68第三章 监督管理71第四章 附 则72第五部分 建设工程优质工程奖申报和创建72第一章 总则72第二章 评审组织73第三章 评审范围74第四章 申报条件和措施75第五章 工程评审77第六章 奖励78第七章 纪律78第八章 附则78第五篇 项目安全文明生产综合管理80第一部分 项目安全生产管理措施80第一章 总则80第二章 项目安全生产依据标准及目标80第三章 项目安全生产确保体系81第四章 安全生产确保体系各方责任82第五章 安全生产管理制度84第六章 安全生产管理方法和方法90第二部分 项目现场文明施工管理措施92第一章 总则92第二章 组织机构92第三章 施工现场文明施工标准要求93第四章 环境保护和卫生防疫管理制度94第五章 治安综合管理95第六章 农民工工资管理制度96第七章 附则96第三部分 安全生产管理考评实施细则97第四部分 公路水运工程“平安工地”考评评价标准98第六篇 项目材料设备管理102第一部分 工程材料管理措施102第一章 总则102第二章 工程材料源头管理102第三章 工程材料进场管理103第四章 施工中材料管理105第五章 工程材料试验资料管理106第六章 罚则106第七章 附则107第二部分 设备管理管理制度107第一章总则107第二章 设备选择和评价107第三章 设备采购、建造108第四章 设备安装108第五章 设备试运行109第六章 附则109第七篇 项目协议管理109第一部分 协议推行管理109第一章 总则109第二章 协议交底109第三章 协议跟踪和诊疗110第四章 协议争议及违约处理111第二部分 工程分包管理111第一章 总则111第二章 专业分包管理111第三章 劳务分包管理112第三部分 工程项目设计变更管理113第一章 总则113第二章 设计变更标准114第三章 设计变更分类115第四章 设计变更职责和权限115第五章 设计变更立项程序116第六章 设计变更审批117第七章 设计变更审计和监督120第八章 附则121第八篇 项目资金管理121第一部分 工程资金计划管理121第一章 总则121第二章 承包人资金使用计划121第三章 项目管理企业资金使用计划122第四章 投资偏差分析及纠偏方法123第二部分 工程计量支付管理124第一章 总则124第二章 职责分工124第三章 工程计量相关要求124第四章 现场工程签证管理126第五章 联测要求127第六章 工程款支付管理127第七章 计量支付相关要求131第八章 计量支付工作检验和监督133第九章 附则134第三部分 工程审计制度134第一章 总则134第二章 项目内部审计和投资方查询134第三章 项目外部审计134第九篇 项目资金使用监管财务管理135第一章 总则135第二章 监管对象、范围和形式135第三章 监管职责和内容136第四章 监督和考评136第五章 附则137第十篇 项目档案管理实施细则138第一章 总则138第二章 验收组织138第三章 验收申请139第四章 验收内容140第五章 验收程序141第六章 验收意见142第七章 附则143第十一篇 项目验收和移交144第一部分 工程验收144第一章 总则144第二章 各项目验收规程145第二部分 单位工程验收实施细则146第一章 总则146第二章 单位工程验收依据146第三章 单位工程验收应含有条件146第四章 单位工程验收申请147第五章 单位工程验收组织和管理149第六章 单位工程验收关键内容150第七章 单位工程验收程序151第八章 单位工程验收质量结论核定151第九章 附则152第二部分 工程移交及遗留问题处理152第一章 工程交接152第二章 工程移交153第三章 验收遗留问题及尾工处理153第四章 工程完工证书颁发153第十二篇 项目综合考评实施措施154第一章 总则154第二章 考评实施措施155第三章 附则156第一篇 项目管理计划和管理职能第一部分 项目管理计划总则第一章 建立PPP工程项目管理体系目标规范PPP融资模式下工程项目标管理，建立全方面并能处于有效运行状态质量确保体系和安全确保体系，严格协议计划管理，保障工程质量合格，维护建设各方利益，保障资金供给，按协议条款立即支付工程资金，以最优投资，发明最好PPP工程项目经济效益和社会效益。本管理体系适适用于PPP项目实施阶段。第二章 PPP工程项目管理体系目标1、质量目标：符合相关规范、设计文件、协议文件要求，达成合格标准，争创优良工程；2、进度目标：满足业主总体进度计划要求，满足业主节点考评目标；3、投资目标：控制在项目概算（预算）范围内，满足项目目标要求；4、安全目标：无重大安全责任事故；推进平安工程发明工作。5、环境保护目标：满足设计文件和地方环境保护相关要求；6、文明施工要求：满足协议要求和地方相关文明施工要求。第三章 PPP工程项目管理体系构建思绪1、经过建立项目管理组织架构，确立项目企业及职能部门职责，确保在组织上确保项目建设；2、经过建立计划、计划和制度，确保项目循序渐进、稳步推进；3、经过质量、安全确保体系，现场管理方法，检验验收制度，材料设备质量控制，确保项目质量、安全；4、经过变更设计和计量支付制度，确保资金正常支付和杜绝经费浪费；5、经过对设计、监理、施工单位、项目管理企业考评，实现奖优罚劣。第四章 参建单位项目组织架构1、施工单位项目经理部领导层设项目经理1人，总工1人，副经理1-2人，下设工程部、计划部、质检部（含试验室）、物资部、机械部、安全部、财务部等部门，分别负责工程现场管理、计划管理、质量管理、材料物资管理、机械设备管理、安全管理、财务管理等工作，具体职责由项目经理部确定。2、监理单位现场总监办设总监1人、设专业工程师、计量工程师、检测工程师、安全环境保护工程师若干，分别负责工程现场专业管理、计量支付、工程检测、安全环境保护管理等工作，具体职责由总监办具体确定；3、勘察设计单位设项目责任人1人，下设勘察组、设计组、概预算编制组等部门，分别负责项目勘察、设计、概预算编制等工作，具体职责由设计院确定。4、项目企业设董事会、监事会，设董事长1人，监事1人，经理1人，副经理1-2人，下设综合部、建设管理部（含计划处、工程处、安全处）、财务部、纪检部共4个部门，配置人员若干。工程建设管理工作有建设管理部负责，其中现场管理、质量安全管理由建设管理部工程管理处负责，计划统计、计量支付、设计变更由建设管理部计划处负责。第二部分 项目企业及其职能部门岗位职责第一章 项目企业职责1、代表股东行使股东大会给予权利和义务；2、实施股东大会和董事会决议；3、负责项目企业组织结构设置工作和人事安排工作；4、负责项目建设管理工作；5、负责项目运行管理工作；6、负责项目盈亏结算及分红工作；7、负责项目运行期结束后清算和解散工作。第二章 股东大会职责1、决定企业经营方针和投资计划；2、更换非由职员代表担任董事、监事，决定相关董事、监事酬劳事项；3、审议同意董事会汇报；4、审议同意监事汇报；5、审议同意企业年度财务预算方案、决算方案；6、审议同意企业利润分配方案和填补亏损方案；7、对企业增加或降低注册资本作出决议；8、对发行企业债券作出决议；9、对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项作出决议；10、审议同意为企业股东或实际控制人提供担保；11、修改企业章程；12、决定向其它企业投资或为她人提供担保和聘用、解聘承接企业审计业务会计师事务所；13、企业章程要求其它职权。第三章 董事会职责1、负责召集股东会，并向股东会汇报工作；2、实施股东会决议；3、决定企业经营计划和投资方案；4、制订企业年度财务预算方案、决算方案；5、制订企业利润分配方案和填补亏损方案；6、制订企业增加或降低注册资本方案和发行企业债券方案；7、制订企业合并、分立、解散或变更企业形式方案；8、决定企业内部管理机构设置；9、制订企业基础管理制度；10、企业章程要求其它职权。第四章 监事会（监事）职责1、检验企业财务；2、对董事、高级管理人员实施企业职务行为进行监督，对违反法律、行政法规、企业章程或股东会决议董事、高级管理人员提出免职提议；3、当董事、高级管理人员行为损害企业利益时，要求董事、高级管理人员给予纠正；4、提议召开临时股东会会议，在董事会不推行企业法要求召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；5、向股东会会议提出提案；6、依据企业法第一百五十二条要求，对董事、高级管理人员提起诉讼；7、企业章程要求其它职权。第五章 董事长职责1、召集和主持股东会议和董事会议；2、检验股东会议和董事会议落实情况，并向股东会和董事会汇报工作；3、在发生战争、特大自然灾难等紧急情况下，对企业事务行使尤其裁决权和处理权，但这类裁决权和处理权须符合企业利益，并在事后向董事会和股东会汇报；第六章 企业经理职责1、主持企业项目实施、生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2、组织实施企业年度经营计划和投资方案；3、拟订企业内部管理机构设置方案；4、拟订企业基础管理制度；5、制订企业具体规章；6、董事会授予其它职权。第七章 综合部职责1、负责项目企业人事管理；2、负责项目企业劳资工作；3、负责项目企业公文处理和文件收发工作；4、负责项目企业后勤管理工作；5、负责处理项目企业日常应急事务。第八章 建设管理部职责1、负责项目工程建设各项准备工作；2、负责项目设计、监理、施工、设备制造单位招标、采购或选择工作；3、负责项目设计管理及报审工作；4、负责项目建设管理和资金支付工作；5、帮助市场部做好项目建成后试运行工作；6、负责项目交完工验收工作；7、负责项目运行期项目维护工作；8、帮助做好项目移交工作。9、负责项目建成后试运行工作；10、参与项目交完工验收工作；11、负责项目运行管理工作；12、负责项目运行期后项目移交工作。第九章 财务部职责1、负责项目筹资工作；2、负责项目建设期资金支付工作；3、负责项目内审工作；4、负责项目完工决算申报工作及审计帮助工作；5、负责项目运行期资金回收工作；6、帮助做好项目运行期结束后决算审计工作。第二篇 项目建设前期准备工作第一部分 项目招标投标工作第一章 项目管理企业招标工作1、项目管理企业招标工作是指项目企业组建以后，项目企业对项目主体或专业工程进行设计、咨询、监理、施工、设备等方面招标。2、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标能够采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一起源采购等方法，通常情况下优先采取竞争性谈判、询价采购方法。3、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标工作应先由项目企业建设管理部计划处确定招标方案、招标计划、协议协议，在项目企业研究审议经过后，报业主审批。4、项目设计、咨询、监理、施工、设备招标应严格根据招标方案招标，不能出现违法、违规行为。5、项目招标结果应在项目企业审议经过后先报业主同意。6、招标结果经同意后，项目企业方可和中标单位签署协议。第二章 施工单位业务招标工作1、施工单位业务招标工作是指施工单位中标开始施工后，项目经理部对非主体或专业工程分包队伍、建筑材料、设备等方面招标。2、施工单位业务招标能够采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、单一起源采购等方法，通常情况下优先采取竞争性谈判、询价采购方法，具体采取何种方法应依据实际情况，以确保队伍、材料、设备质高价低而确定。3、施工单位业务招标应由项目经理部计划部门事先确定招标方案、招标计划、协议协议，在经项目经理部同意后进行招标。4、施工非主体或业务分包队伍、关键材料、设备招标结果应报项目企业同意认可。5、如情况特殊，项目企业能够直接指定分包单位、关键材料、设备供给单位，或给出名目库。第二部分 项目报批和报建第一章 初步设计报批1、项目工可批复后中标承建工程总承包单位负责项目初步设计工作，其设计、咨询单位招标工作由其项目管理企业负责。2、项目管理企业应依据设计、咨询协议对设计、咨询单位业务工作进行管理，包含审查设计、咨询工作计划，定时听取设计、咨询单位汇报，对设计、咨询结果进行中间审查等。3、初步设计完成后，项目企业内部即可组织咨询单位、项目管理企业相关人员、教授对初步设计进行审查，设计单位应依据审查意见进行完善。4、项目企业在内审完成后即可将初步设计结果报业主请求审查同意。5、业主收到初步设计后应立即行文将文本报有权审批发改部门审批。6、批复后初步设计及概算应作为施工图设计及预算、施工招标依据。第二章 施工图设计报批1、施工图设计、咨询单位由项目管理企业经过招标方法处理。2、项目管理企业应依据设计、咨询协议对施工图设计、咨询单位业务工作进行管理，包含审查设计、咨询工作计划，定时听取设计、咨询单位汇报，对设计、咨询结果进行中间审查等。3、施工图设计完成后，项目企业即可组织咨询单位、项目管理企业、总监办、施工单位相关人员、教授对施工图设计进行审查，设计单位应依据审查意见对施工设计进行完善并进行设计交底。4、项目管理企业在此基础上将施工图设计报业主转报行政主管部门（审图办）进行审批，或根据地方要求报咨询部门出具咨询意见。5、未经审批或出具咨询意见施工图设计不得作为施工依据。第三章 质量安全监督申请和同意1、根据基础建设程序要求，在项目开工之前，项目管理企业应该到项目所在地行业主管部门质量安全监督机构申请办理质量监督手续。2、项目管理企业在申请时应提供以下资料：（1）、质量、安全监督申报表；（2）、工可、初步设计、施工图设计及批复文件、审查意见；（3）、建设、监理、施工单位项目机构组成及责任人；（4）、施工组织设计、监理计划；（5）、施工、监理单位工地试验室审查合格证书；（6）、其它资料。3、当地行业主管部门质量安全监督机构审查受理。4、项目管理企业领取审批文件。5、审批手续完成后，项目即开始接收质量安全监督机构监督。第三部分 施工准备工作第一章 施工图会审和设计交底1、开工前进行施工图会审和设计交底，是完善施工图设计，落实设计意图，确保施工顺利关键步骤。2、施工图会审应在设计交底之前，由项目管理企业先将图纸发放给监理、施工单位接阅读审核，再组织监理、施工单位相关人员集中会审，提出并汇总审查意见并提交给设计单位。3、施工图会审关键处理以下问题：（1）了解设计单位施工图设计意图和设计思绪；（2）审查施工图是否符合初步设计审批意见并深入优化；（3）审查施工图设计是否满足规范、标准要求，质量、深度是否满足指导施工要求；（4）审查施工图设计是否有差、错、漏、碰。4、设计交底在施工图审查结束后，由项目管理企业主持进行。5、设计交底关键处理以下几方面问题：（1）介绍设计意图和设计思绪；（2）对部分技术复杂、施工难度大、或采取新技术、新材料、新工艺关键部位作关键解读；（3）解答施工、监理单位审查意见。6、设计交底工作结束后，设计单位负责编写会议纪要下发至项目管理企业、监理、施工单位。同时完善施工图设计，由项目管理企业报行业主管部门审批。7、相关会议议程见会议制度一章。第二章 监理计划审查1、监理单位中标后，在第一次工地例会前，总监办应该编制监理计划报项目管理企业审查。2、监理计划应在投标书中监理纲领基础上，结合工程实际编制。3、监理计划关键包含以下内容：（1）总则（目标、组织、范围、内容、依据、程序、制度）；（2）质量、进度、费用控制；（3）协议、安全、环境保护管理；（4）组织协调；（5）质量验收和评定；（6）缺点责任期监理。4、项目管理企业接收后，应立即安排建设管理部相关人员及相关教授进行审查，并提出审查意见。5、根据审查意见完善后监理计划是后期监理工作和编制监理实施细则依据。6、监理计划审查会议议程见会议制度相关章节。第三章 施工组织设计审查1、本施工组织设计关键指施工单位施工组织总设计，是用以指导一个建设项目施工全过程各项活动组织、技术、经济方面综合性文件。2、施工单位应该在中标进场后开工前，由施工技术责任人组织人员编制施工组织总设计经监理审核后报项目管理企业审查。3、施工组织设计关键包含以下内容：（1）编制依据；（2）工程概况；（3）施工布署；（4）关键施工方法；（5）施工总进度计划；（6）各项资源需求量计划；（7）施工总体平面部署；（8）关键技术经济指标；（9）关键施工管理方法。4、项目管理企业组织企业相关部门、总监办相关人员、教授对施工组织设计进行审查，审查目标是确保施工组织设计成为施工单位科学、合理地组织施工指导性文件，审查关键是施工方案、施工进度计划、施工资源计划、施工平面部署图。5、依据审查意见修改后施工组织设计随同开工汇报一起上报项目管理企业审批，经同意后施工组织设计将成为施工单位组织施工依据。6、施工组织设计审查会议议程见会议制度一章。第四章 施工单位现场准备工作检验1、施工单位施工现场准备工作包含以下内容：（1）施工现场用地合理占用，即业主已办理合理征用手续，并已交接；（2）现场补充勘探及测量放线，包含标桩、基准高程网、控制网；（3）施工现场“四通一平”，包含道路、供电、供水、通信、管线、场地平整；（4）生产设备安置和临时设施建设,拌合、运输、办公、生活等设施；（5）安全、环境保护设施布设；（6）施工队伍、材料、机械设备准备（7）地方关系协调工作；（8）应急预案准备。2、在第一次工地例会召开和总体开工汇报审批前，项目管理企业和监理单位对施工单位施工现场准备情况进行检验，发觉存在问题，如属施工单位问题，应立即督促施工单位加紧落实方法，如属业主原因，因立即协调业主立即处理。第五章 第一次工地例会和开工汇报审批1、在施工图审查和设计交底完成、监理计划、施工组织设计已经审批，施工单位现场准备工作完成并经检验后，项目管理企业（或委托总监办）即可组织设计、监理、施工单位相关人员召开第一次工地例会。2、第一次工地例会关键内容有以下多个方面：（1）各方介绍职能机构组成及关键人员情况，通讯联络方法；（2）各方介绍施工准备工作情况；（3）监理单位介绍监理工作程序；（4）项目管理企业对开工准备工作提出相关要求。3、第一次工地例会议程见会议制度一章。4、第一次工地例会以后，施工单位即可报送总体开工汇报送监理、项目管理企业审批。5、含有同意开工条件为：（1）项目设计、监理、施工各项准备工作已经就绪；（2）各项计划、用地手续完成，征地拆迁进度满足施工要求；（3）资金到位情况满足施工要求。6、总体开工汇报应将施工组织设计、施工总进度计划、施工技术方案作为附件一并上报审批。7、总体开工汇报一经同意，总监理工程师即可签发开工令。第三篇 项目进度计划管理第一部分 项目进度计划管理实施第一章 总则1、为统一和规范PPP工程项目建设进度计划管理工作，实现对工程建设计划编制、下达、实施、考评、调整实现规范化、程序化、制度化管理，特制订本措施。2、根据时间跨度，PPP工程项目可分为总体、年度、季度、月度进度计划，项目管理企业、施工单位均需编制；根据功效划分标准，PPP工程项目计划分控制性计划、提议性计划和指导性计划和实施性计划。其中控制性计划由业主提出，提议性计划和实施性计划由施工单位负责编制，指导性计划由项目企业建设管理部计划处负责编制。3、项目企业建设管理部计划处具体牵头负责PPP工程项目进度计划管理工作，负责指导性计划编制、下达、考评工作；施工单位计划部负责提议型计划和实施性计划编制、上报和指导性计划落实工作；监理单位计划专职人员负责提议性计划审核上报、月度指导性计划下达和总体、年度指导性计划实施和对施工单位计划实施考评工作。4、提议性计划上报和指导性计划审核、实施性计划下达程序为：4.1提议性计划上报程序为：施工单位总监办项目企业建设管理部计划处、工程管理处。4.2指导性计划内部审核程序为：项目企业建设管理部计划处项目企业责任人。4.3指导性计划外部审核程序为：项目企业建设管理部计划处项目企业责任人业主。项目总体指导性计划经业主同意后由项目企业下达给施工、监理单位实施，年度、季度指导性计划经项目投资部责任人同意后由项目企业下达给施工、监理单位实施，月度指导性计划由监理单位下达给施工单位实施。4.4实施性计划下达程序为：项目经理部施工队（班组）。第二章 提议性计划编制及上报1、工程建设提议计划是施工单位依据业主控制性计划、施工协议、已完成工程情况、剩下工程情况、本身实力、施工现场环境所提出完成全部工作时间、完成各项工作时间节点，或下阶段完成工作量大小推算，用以提供给项目管理企业给予参考，方便更正确地编制指导性计划。2、提议计划编制内容包含计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。计划编制说明应包含本期计划实施情况及分析；现在工程建设中存在难点和问题；下期工程建设提议计划（可用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述）；实施下期计划拟采取关键方法。3、报表内容以清单形式显示，包含全部工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。要求统一采取Excel格式制作，除总量及本期完成数据外，其它累计数据应全部利用运算公式计算汇总，汇总表应和对应各标段表格及数据在同一个工作表中。4、计划编制以施工标段为编制单元，要求施工单位在年末、季末、月末当月20日早晨由总监办审核、汇总后，总体、年度、季度提议计划在月末25日早晨9：30之前书面报送项目企业建设管理部计划处、工程管理处（纸质和电子档一并上报）。5、报送资料一式两份，一份送项目管理企业建设管理部工程管理处，另一份送项目管理企业建设管理部计划处。工程管理处于3个工作日内提出审查意见交计划处。6、项目管理企业建设管理部计划处于5个工作日内汇总、审核完成，报项目管理企业领导审定，方便下达指导性计划。7、承包人计划编制人员在编制计划前，应落实协议条件及技术规范，深入施工现场调查了解，编制提议计划应真实、可靠并符合实际，清楚、明了并便于管理，表示施工中全部活动及其它相关关系，反应施工组织及施工方法，充足使用人力和设备，预料可能施工障碍及改变。承包人上报计划，除由编制人员签字外，还应由项目经理亲自签字并加盖项目部公章，不然，总监办可拒收。8、总监办对承包人计划可行性应认真审核，并在要求时间内完成，关键审查以下方面：（1）时间安排合理性；（2）施工准备可靠性；（3）计划目标和施工能力适应性；（4）其它方面。总监办应写出书面审查意见，并经总监理工程师签字加盖公章,按要求时间上报项目管理企业计划部。9、多种计划编制时间要求：9.1总体实施提议性计划于承包人接到中标通知书后28天内提交给总监办，总监办在7个工作日内审核完成报送至项目管理企业建设管理部计划处。9.2年度提议性计划：承包人在当年12月20日前应编制出下年度施工计划一式三份，一份自己保留，两份上报总监办审查（总监办保留一份）。总监办应在当年12月25日之前审查完成连同审查意见上报项目管理企业建设管理部计划处。9.3季度提议性计划：承包人依据项目管理企业计划部下达年度计划，结合工程实际情况和特点，在每季末第三月20日前负责编制下一季度提议计划一式三份，除自留一份外，两份上报总监办（总监办保留一份）。总监办在收到承包人提议计划后在25日前审查完成，连同审查意见上报项目管理企业建设管理部计划处。9.4月度提议性计划：承包人依据项目管理企业建设管理部计划处下达季度计划，在每个月20日前上报下一月进度计划提议给总监办，由总监办审查后，经综合平衡，正式下达承包人实施（正式文件），同时抄送项目管理企业建设管理部计划处、工程管理处各一份，下达时间标准上在每个月下旬。第三章 指导性计划编制、下达1、指导性计划是指项目管理企业建设管理部计划处依据业主控制性计划要求、项目协议、施工单位上报提议型计划、监理单位意见、已完工程情况、剩下工程量和工期、施工队伍情况、施工环境情况编制，目标是要求施工监理单位依据指导性计划落实管理、施工力量，加大投入，确保进度目标实现。2、指导性进度计划是一个强制性计划，一旦计划不能实现，相关单位将受四处罚，并要设法在下一阶段填补，以确保总体计划实现。3、指导性计划编制内容也包含计划编制说明和工程建设计划表两部分组成。计划编制说明应包含本期计划实施情况及分析，现在工程建设中存在难点和问题，下期工程建设实施计划（用横道图、关键线路网络图、计划评审技术、文字表述），实施下期计划拟采取关键方法，实现计划相关要求。4、报表内容以清单形式显示，包含整个项目及各标段全部工程量、已完工程量、本期计划完成工程量内容。要求统一采取Excel格式制作，除总量及本期完成数据外，其它累计数据应全部利用运算公式计算汇总，汇总表应和对应各标段表格及数据在同一个工作表中。5、指导性计划分总体、年度、季度、月度计划，多种计划下达要求是：5.1项目总体指导性计划经业主同意后，由项目管理企业建设管理部计划处于工程开工前行文下达给施工、监理单位实施。5.2项目年度、季度计划经项目投资部责任人同意后，由项目管理企业建设管理部计划处于上年12月底前、上季度第三月底前行文下达给施工、监理单位实施。5.3项目月度指导性计划由监理单位在施工单位上报月度提议计划基础上，结合季度指导性计划和已完工程情况，标准上在上月月底之前下达。6、项目管理企业建设管理部计划处于编制项目指导性计划之前，应认真阅读施工单位上报提议计划，参考监理单位、工程管理处审查意见，掌握总体工期、工程量、已完工期、工程量、剩下工期、工程量情况，必需时对关键工程要亲临现场调查了解。指导性计划下达应满足下列要求：6.1满足总体计划和阶段性上位计划要求，确保总体计划和阶段性计划顺利完成。6.2符合现场实际，包含承包人“人、机、料、法、环”五大原因满足要求，项目管理水平满足要求。6.3为加紧工程进度要求承包人所采取方法和相关要求承包人能够达成，即含有权威性和可实施性。第四章 实施性计划编制、下达1、实施性进度计划是施工单位在项目管理企业、总监办总体、年度、季度、月度指导性计划下达以后，依据指导性计划、已完工程情况和工程实际，编制用于下达给施工队（班组）实施项目标计划。2、实施性总体进度计划由项目经理部编制，在经企业管理层同意后，下达给施工队（班组）实施。3、实施性年度、季度、月度计划由项目经理部编制，经项目经理同意后，下达给施工队（班组）实施。4、实施性计划编制内容也包含计划编制说明和工程进度计划表两部分，其中计划编制说明更偏重于施工安排相关内容。5、施工单位实施性计划同时报备项目管理企业、总监办。第五章 进度计划实施1、指导性计划下达后，施工单位是落实关键，所以，要求施工单位在落实指导性计划时应做到：1.1施工单位应以指导性计划为指导，将指导性计划经过实施性计划深入分解、细化至年、季、月、旬计划，分解工程量，下达给施工对（班组）实施。1.2采取横道图、网络图法分解计划，抓住关键线路和关键任务，加大投入，确保整个计划实现。1.3健全质量、安全确保体系，认真学习技术规范、标准，加大管理力度，杜绝质量、安全事故。1.4切实做好施工准备工作，落实人工、材料、机械投入，协调周围关系，发明良好施工环境。1.5认真编制阶段性（单位、分部、分项工程）施工组织设计，优化施工工艺，强化组织落实，实施流水施工，重视工序搭接。1.6遵照动态管理标准，按旬、周（必需时可按天）检验计划实施情况，立即处理存在问题，发觉存在滞后现象，立即进行计划调整。2、监理单位作为项目施工监督管理者，在指导性计划落实方面应该做到：2.1推行监理协议，严格根据监理计划、监理实施细则监督实施计划全方面落实。2.2经过巡视、旁站等方法立即了解现场施工情况，立即对影响进度事件及原因提出处理提议、要求。2.3对施工单位检测、验收、变更、计量请求立即给予办理，为计划实施发明条件。2.4经过月度工地例会和专题工作会议、审查施工单位计划完成情况报表，立即掌握指导性计划落实情况，动态调整施工单位分解落实计划和方法。2.5定时对进度情况进行分析，经过监理月报或专门汇报报项目管理企业。3、项目管理企业建设管理部在计划管理中应做到：3.1科学合理地下达项目指导性计划。3.2监督施工单位加大投入，科学施工组织。3.3督促监理单位加大监督管理作用。3.4经过阶段性动态调整确保总体计划实现。第六章 计划考评1、为加强计划实施和管理工作，进度计划管理建立三级考评制度。1.1项目经理部为一级考评单位，负责所属部门和单位考评工作；1.2总监办为二级考评单位，负责所属承包人考评工作；1.3项目管理企业为三级考评单位，负责对所属总监办和承包人考评工作。2、考评依据和考评指标2.1以项目企业建设管理部计划处或总监办下达指导性计划为考评依据，并以统计报表填报实际完成数为准。统计口径按统计管理实施细则为准。2.2考评指标以考评期内实际完成实物工作量和概化指标所达成形象进度。指标解释按统计管理实施细则为准。2.3考评期划分为月、季、年三种。2.4考评单位多于3家评第一、第二、第三名；少于3家只评第一名。3、考评责任及分工3.1月考评由总监办负责，考评结果报项目企业建设管理部计划处。3.2季度、年度考评由项目企业建设管理部计划处负责，必需在项目经理部自评、总监办复评基础上进行。4、考评要求4.1考评统计数据必需做到全方面、立即、正确，不得漏项，不得弄虚作假，各项数据和计算结果无误。4.2各级考评责任人必需在考评统计表上签字，并加盖公章。5、考评时间5.1月考评，以当月25日为截止日期，在月底前考评完成；5.2季考评，以当季度第3个月25日为截止日期，在季度底前考评完成；5.3年考评，以当年12月25日为截至日期，在年底前考评完成。6、项目管理企业将对施工单位季度、年度进度考评结果列入季度、年度履约考评内容。第七章 进度计划调整1、当一阶段工程实际进度和计划进度产生较大差异，有可能影响项目标实施时，则可能需要对进度计划进行动态调整，调整标准是确保项目总体进度计划落实。2、具体调整思绪是：2.1当施工单位施工进度快于计划进度时，只要施工单位资金、资源充足，且对总体进度实施或周围其它施工单位施工无较大影响时，能够不予调整。2.2当施工单位施工进度慢于计划进度，如是非关键工作且对总体季度计划无影响时，能够不予调整；如非关键工作进度滞后已影响总体进度或是关键工作滞后，则应行。4.2季度、年度计划由施工单位上报调整计划方案，监理单位审核