燕化公司物资供应流程再造研究模板.doc

燕化企业物资供给步骤再造研究目 录绪论1第一章 燕化企业物资供给系统管理现实状况311 燕化企业介绍312 燕化企业物资供给系统413 现实状况及分析7131 组织结构7132 业务步骤10133 供给商管理11134 库存管理16135 信息系统17第二章 燕化企业物资供给系统业务步骤再造必需性分析1921采购和供给管理在现代企业管理中作用1922 燕化企业面临挑战 2123业务步骤再造理论24 231 业务步骤再造概念24 232 业务步骤再造关键内容26 233 业务步骤再造基础标准26 234 业务步骤再造框架27 235 业务步骤再造和信息技术之间关系2724 业务步骤再造是改造燕化企业物资供给系统最有效路径29第三章 燕化企业物资供给系统步骤再造3031 燕化企业物资供给系统再造目标3032 燕化企业物资供给系统步骤再造内容框架32321 步骤要素32322 组织要素33323 IT要素33324 企业文化和人要素3333 再造标准3334 业务步骤再造34341 设计标准35342 步骤设计35343 采购步骤37344 物流步骤5035 组织再造57351 设计标准58352 燕化物资系统组织构架58353 物装企业组织结构59354 组织设计优点6136 信息系统623、6、1 再造目标623、6、2 企业物资管理信息系统构架设计6337 企业文化和人65371 建立和业务步骤再造相适应企业文化65372 建立和业务步骤再造相适应人力资源管理机制6638 配套方法67381 系统集成67382 库存管理和无动态物资处理68383 采购理念要更新70第四章 实施策略7141 观念再造71411 树立变革观念71412 树立连续改善观念7242 步骤再造实施72421 抓住关键步骤，先易后难72422 基础性管理方法要跟上73423 做好业务步骤再造和信息技术有机结合73424 步骤再造实施方法7343 再造组织保障74431 要有高层领导参与和支持74432 组织保障74结束语75参考文件76致谢79绪 论人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代发展，正在进入一个崭新知识经济时代。伴随经济全球化、市场化和信息化加速发展，尤其是知识经济时代到来，中国企业所处市场环境已发生了根本性改变，传统工业经济时代商业规则和“科层制”管理模式已不完全适应该今企业发展，为了适应以“用户、竞争和改变”为特征外部环境，传统企业管理模式亟待变革。企业变革方向是增强价值链管理，价值链管理关键就是不停优化业务步骤，提升企业关键竞争力。伴随中国加入，中国企业将不得不面临全球一体化竞争和发展。燕化企业作为国家特大型石油化工企业面对经济全球化挑战，也面临着怎样提升企业关键竞争力，在中国国际市场上获取竞争优势。著名管理学大师德鲁克认为改善生产工艺、降低原材料消耗是企业第一利润源，增加销售量、提升销售利润率是企业第二利润源。现在，竞争越来越猛烈，再加上客观技术条件限制，企业在上述两个方面努力空间也越来越小。所以，企业要在竞争中保持优势，就必需经过加强采购和物资供给管理、降低采购成原来培育关键竞争力，取得第三利润资源。采购和物资供给管理作为企业生产经营价值链中一个关键步骤，是企业生产资金和物资投入开始，对企业生产经营和成本控制起着很关键作用。采购和供给管理作用可分为直接作用和间接作用。利润杠杆效应对企业绩效有着直接贡献。而采购和供给管理间接作用关键表现在信息源作用、对企业形象影响、对竞争地位和用户满意度影响等。不过，由计划经济条件下演绎过来对物资采购和供给管理地位和作用认识，仍然停留在后勤保障和供给层次，同时，分散物资供给管理体制和落后物资供给管理技术，严重地制约了企业成本降低。物资供给管理要向深度和广度发展，就必需在物资采购理论和管理手段上进行突破。怎样逐步将现代管理思想渗透到企业物资采购和供给工作中去，重组企业物资供给系统业务步骤，建立适应市场竞争要求、组织结构合理、业务步骤简练、科学合理物资供给管理模式，成为一项摆在我们面前亟待研究处理课题。本文正是在这种思想驱动下，经过对燕化企业物资供给管理现实状况分析，基于业务步骤再造理论，提出燕化企业物资供给系统步骤再造方案。第一章 燕化企业物资供给系统管理现实状况11 燕化企业介绍燕化企业始建于1967年，投产于1969年，是隶属于中国石化集团企业特大型石油化工联合企业。投产30多年来，已累计实现利税398亿元，相当于国家对燕化总投资10倍多。现拥有石油化工生产装置91套，辅助装置71套，可生产218种625个牌号石油化工产品，原油加工能力为950万吨/年，乙烯生产能力为71万吨/年，是现在中国最大乙烯生产商之一、最大塑料和树脂生产商、最大合成橡胶生产商、最大基础有机化工原料生产商、最大润滑脂生产商，也是中国最大化纤地毯生产商。实现销售收入277.59亿元，实现利润5.05亿元。1、组织机构燕化企业由中国石油化工股份北京燕山分企业、北京燕化石油化工股份和北京燕山石油化工三个部分组成。中国石油化工股份北京燕山分企业是由原北京燕山石油化工炼油事业部、研究院、消防支队、供销部等单位重组而成，于4月25日正式成立。该企业是特大型燃料、润滑油、化工原料型炼油企业，也是中国最大炼油企业之一。其产品关键向北京市市场供给，包含汽油、柴油和燃料重油等，并为首全部100多万户居民每十二个月提供15万吨液化气。该企业原油加工能力为950万吨/年，拥有3套常减压、3套催化裂化、铂重整、酮苯脱腊、润滑油加氢、糠醛等炼油生产装置24套及银催化剂、芳烃、导热油、油墨溶剂油等生产装置。关键产品有汽油、柴油、煤油、润滑油基础油等系列产品及银催化剂、导热油等产品。其中全精炼石蜡、60号食品蜡、石油甲苯、导热油等产品取得国家金奖或银奖，汽油全部实现了高标无铅化，银催化剂产品在美国和欧共体等国家和地域取得了专利，其产品质量居世界领先水平。北京燕化石油化工股份于1997年4月23日由燕化企业化工部分重组成立为股份。2月25日，该企业内资股（占该企业已发行股本70%）转而由中国石油化工股份拥有。该企业关键业务为制造及销售三类关键石化产品，即树脂及塑料、合成橡胶和基础有机化工产品。该企业关键生产设施包含66万吨乙烯装置、高压聚乙烯装置、3套聚丙烯装置、低压聚乙烯装置、顺丁橡胶装置及丁基橡胶装置。企业就原料转化及能源利用而言，是中国石化行业中效率最高企业之一。北京燕山石油化工由工程安装、动力、生活服务、后勤等部分组成。关键为中国石油化工股份北京燕山分企业和北京燕化石油化工股份提供动力保障、维修维护和后勤服务等。2、经营理念燕化企业坚持名牌战略，以技术进步为先导，认为用户发明价值为宗旨，以科学管理为保障，以深化改革为动力，全方面提升“燕山”品牌竞争实力。秉承“只有用户成功，才有燕化发展”经营理念，主动拓展品牌发展空间。12 燕化企业物资供给系统燕化企业物资供给系统经历了“二改一”，即各二级企业物资供给处划归燕化企业供销部统一管理，除原油、进口物资和备品备件之外全部物质采购和配送由供销部负责。在1996年又恢复成立了各二级企业物资供给部门，对于不一样物资由不一样采购部门负责。1、采购方法燕化企业为了在物质采购中作为一个整体得到有利价格和优质服务，推进采购决议专业化分工发展，降低采购费用，同时又保持采购灵活性，对不一样物资，分别采取集团采购、统一组织采购和自行采购三种方法。集团采购是指对需求计划性强且大宗、通用、关键物资，如石油地质专用管、煤炭、化工原辅料和机电设备等物资，由中石化集团企业物资装备企业采取集中订货、专题订货、临时急需订货或代理销售等措施，统一和供给商谈判、签署供货协议并负责协议实施，再分售给各企业。其优点是做到批量订货、降低价格、满足生产建设需要，避免纵向层层反复采购，实现采购资金集中使用目标。统一组织采购是指对需求计划性不强、品种繁杂大宗、通用、关键物资，比如多种机电产品，备品备件等，要在中石化集团企业已组建资源市场内，采取集中订货、专题订货、区域订货等方法，由燕化企业各采购部门在资源市场内采购。同时，燕化企业也建立自己资源市场，由企业市场部牵头，经过各二级单位推荐、组织考评和招标等形式优选确定供给商，定时组织各二级单位物资供给部门共同和选定供给商谈判确定采购价格，签署框架协议。各二级单位在实施统一框架协议前提下，分别和选定供给商按共同谈判确定价格签署并实施具体购销协议。自行采购是指对于中石化企业集团采购和统一组织采购范围以外物资，由各二级单位自行采购。这些物资采购量约占燕化企业年采购总量17%。其优点是物资采购能做到快捷、灵活。2、管理模式燕化企业物资供给管理模式采取集中和分散相结合模式。其中化工股份企业营销中心采购办、炼油分企业下属供销部和北京燕山石化（存续企业）下属外贸企业是燕化企业集中采购部门，各二级单位供给部门是燕化企业分散采购部门。3、采购范围燕化企业物资采购包含除原油以外56大类（原油由中石化总企业统一调配）。其中集团采购物资范围为生产、建设所需大宗通用物资，包含汽车罐车、消防车等储运设备；6KV及以上高压电缆、高压开关、变压器（10000KVA以上）等电工设备；空冷器、换热器等石化专用设备；DN100MM以上（含DN100MM）中压阀门；压力变送器、差压变送器、质量流量计等仪器仪表；煤炭和采油用聚丙烯酸胺；无缝钢管；石油地质专用管；焊接钢管；用于制造管线用钢管钢板和建造5000立方米以上大罐用钢板；多种规格H型钢。共包含14大类二十三种物资。统一组织采购物质范围为生产、建设所需关键物资。包含石油专用车辆；反应器等石化专用设备；铁路罐车、加油机等储运设备；离心式压缩机和4往复式压缩机；DN100MM以上（含DN100MM）高压阀门；离心泵；石化专用管道配件；民用爆破器材；炼化用“三剂”；油田化学剂；钻探胶管等。共19大类109种物资。其它物资由各二级单位自行采购。13 现实状况及分析131 组织结构1、 现实状况燕化企业物资供给系统包含企业市场部、三个集中采购部门和各个二级单位供给部门，见图1-1。燕化企业燕山分企业（炼油）北京燕山石化（存续部分）炼油厂北京燕化化工股份研究院消防队供销部市场部计划协议科物资管理科国外采购办外贸企业环境保护事业部动力事业部地毯厂建筑安装企业物业管理分企业中国石化股份基建综合办公室营销中心化工一厂聚丙烯事业部化学品事业部树脂研究所聚脂事业部橡胶事业部塑料分企业图1-1 燕化企业物资系统组织结构电信事业部市场部燕化企业市场部对企业物资供给管理负有组织、指导、监督、协调、仲裁、等职能。关键负责集中采购物资需求计划审核；物资采购价格和协议管理；采购业务统计，采购部门培训和考评；招标；进口物资委托采购管理；物资质量管理；贮备资金管理；仓储管理；供给商考评。另外，市场部也是供给部门和使用部门之间“仲裁”机构。市场部下设计划协议科和物资管理科，计划协议科关键负责国产物资需求计划和化工股份企业全部协议审核。物资管理科关键负责供给商管理、采购业务统计、二级单位采购部门考评等。三个集中采购部门l 化工股份企业营销中心采购办负责化工股份企业所需要全部化工原料和化工三剂（催化剂、添加剂、助剂）采购；和化工股份企业所需塑料包装物和小劳保用具采购。营销中心采购办下设化工三剂科和化工原料科。化工三剂科负责化工股份企业全部国产化工三剂采购，化工原料科依据企业企划部排定需求计划为企业各个二级单位采购化工原料，实际上化工原料是由中石化集团企业统一调配，所以，化工原料采购过程基础上是实施计划和推行手续。营销中心采购办采购协议额占整个燕化企业总采购额42%（1月-11月），总计约10亿元。l 炼油分企业下属供销部负责燕化企业生产和集中物质集中采购（化工原料、化工三剂和进口物质除外）。供销部下设仓储处、供给处和综合管理处。供销部年采购额约为6.6亿元，大约76%为自己采购，其它由中石化企业集团采购和统一组织采购。l 北京燕山石化（存续企业）下属外贸企业，负责整个燕化企业进口物资采购。由市场部负责委托外贸企业采购燕化企业生产、维修、大修、基建等所需进口物资。年采购金额约为3亿元，约占燕化企业总采购额13%。二级单位采购部门二级单位采购供给处负责除企业集中采购之外其它物资采购和仓储。基础上各二级单位关键负责本单位专用物资采购、供给及仓储管理，包含备品备件采购和仓储。采购额约占燕化企业总采购额17%。2、采购量分析燕化企业从1月至11月23.6亿元采购量大约83%物资是经过集中采购取得。燕化企业三个集中采购部门，负责中石化要求集团采购和统一组织采购，和燕化要求集中采购业务。分散采购部门（各二级单位物资供给处）采购量仅占燕化总采购量17，不过其采购人员占燕化总采购人数60，其采购效率显著比集中采购低，见图1-2。分散采购量占燕化总采购量17%分散采购部门人员占燕化采购人员总数60%二级企业自采集中采购图1-2 采购量和采购人数比较3、组织结构存在问题很多部门各自购置同类物资，无法充足地发挥燕化整体采购优势。采购部门之间反复设置和功效重合造成运转慢、效率低、成本高。各个部门间采购效率差异显著。132 业务步骤1、现实状况燕化企业物资供给系统业务步骤大致分为：二级单位供给部门采购步骤、进口物资采购步骤、供销部采购步骤、集团采购综合步骤、统一组织采购步骤、燕化企业集中采购步骤、库存相关步骤和财务相关步骤等。2、存在问题采购计划不正确因为车间计划员上报检修计划不正确，或因为工程计划不到位，基建工程是边施工边采购等造成采购部门收到需求计划随意性大，零星追加需求计划很多；因为市场情况改变大，如乙烯生产变动造成石脑油采购量发生变动，造成二级单位上报给市场部供给计划变动很大，在供给计划上报后，又往往会提出追加计划进行调整和修改；因为需用物资规格复杂性，需用单位又不能正确、唯一地描述需用物资，这造成采购员在进行采购时弄不清其规格或发生采购错误。采购计划不正确使供给部门工作时常陷入被动，也增加了集中采购难度，有时还会影响正常生产；同时也会给财务部门带来很多问题，如资金计划不正确、增加了资金调度难度、增加了财务费用等。备品备件步骤复杂不一样二级单位有各自不一样采购步骤，操作和管理方法有很多不一样。因为缺乏统一设备管理系统，在企业内产生一台设备备品备件库存积压，而另一台设备上相同备品备件却急需采购。133供给商管理1、现实状况物资采购管理中，供给商选择是重中之重，供给商业绩对企业物资供给影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面全部影响着企业物资供给管理绩效。现在，燕化大约有1500家供给商，其中通用仪器仪表类物资供给商最多，共有241家。在最大25家供给商中，有7家为燕化关联企业，另外17家为化工原料供给商。这25家总供给量为11亿元，大约占燕化总采购量二分之一，而10供给商（大约160家）占了燕化总采购量80，大约80%供给商供给量小于100万元，大约95%供给商供给量小于500万元。大量、分散供给商存在，使得采购部门和供给商常常要进行询价、报价、还价等往返谈判，而且多头进行，很多时间消耗在于供给商谈判上。见图1-3和图1-4。燕化企业对供给商管理几乎还停留在传统供给商管理阶段，如存在大量、分散供给商、和供给商几乎没有建立特定关系、没有正式供给商行为评定、以价格和质量为关键选择标准等。最大25家供给商总供给量占燕化总采购量二分之一最大10家供给商总供给量占燕化总采购量1/3最大80家供给商总供给量占燕化总采购量70%燕化企业供给商累积供给量(供给商按供给量从大到小累加)10% （160家）供给商总供给量占燕化总采购量80%图1-3 供给商累积供给量和供给商数燕化供给商分析（1月-11月）80%供给商供给量低于100万元95%供给商供给量低于500万元图1-4 供给商数量和供给量关系2、现代供给商管理现代供给商管理就是要识别多种不一样类型供给商，并对其进行合理评价，强调和供给商建立起长久连续战略伙伴关系，从而确立基于战略思索供给体系。现代供给商管理关键是发展和供给商战略伙伴关系，战略伙伴型供给商和企业之间是一个全方面业务整合型交易关系，这种交易关系不是其它供给关系能够替换，要判定什么样供给商是企业能够发展成伙伴供给商对象，就必需进行供给商细分分析。依据供给商在所在行业竞争力和供给商相对于企业增值能力两个维度，能够将供给商类型分为四种（见图1-5）,第一类供给商是一般合作伙伴，这类供给商竞争力较弱，同时对下游企业现有和未来产品或业务贡献也很有限；第二类供给商称为竞争性或技术性合作伙伴，这类供给商表现为在所在行业竞争力较强，最少现在含有一定市场支配力，不过对企业增值性较弱；第三类供给商称为有影响力合作伙伴，这种供给商表现出竞争力尚弱，甚至还没有形成竞争力，不过它增值性较强，对企业业务（不管是现在还有未来）表现出良好潜质；第四类供给商称为战略合作伙伴，她们不仅在本身行业竞争力很强，而且对下游企业增值能力也表现很强劲。有影响合作伙伴一般合作伙伴战略合作伙伴竞争性合作伙伴竞争力增值率低低高高图1-5 战略供给商细分针对以上四种类型供给商，企业管理策略应是（见表1-1）：对于一般合作伙伴关系供给商，经过严格过程控制，来获取本身利益最大化，约束它唯一手段就是契约，控制信用机制就是契约信用。对于技术性合作伙伴关系供给商，维持一个较长交易关系，在交易过程中，对其成本效率要求应该逐步加大，除非该类型供给商开始向影响力合作伙伴发展，从规制机制来看，除了契约控制外，专用性投资要求能够作为控制对方手段，这包含厂址和物质投资，从而在连续交易过程中锁定对方。对于有影响力合作伙伴，尽管其现在竞争力偏弱，不过它增值性较强，产品可能属于定制、非标准化产品，应采取支持性策略，即经过技术转移或管理支持、提供资金等促进这类供给商向战略合作伙伴转移。对于战略合作伙伴供给商，其供给产品不仅是高附加价值，而且是定制、结构封闭产品，企业和供给商之间存在着相互依靠倾向，双方需要形成双赢战略合作关系，充足发挥商誉信用作用。表1-1 不一样类型供给商管理特点供给商类型管理属性一般合作伙伴技术合作伙伴影响力合作伙伴战略合作伙伴产品特点低值通常产品、充足供给、结构产品开放偏向开放性产品定制化、结构产品封闭完全定制化、结构产品封闭规制形式契约契约部分专用性投资契约专用投资部分信息分享专用人才投资高度信息分享契约作用很大较大较小很小管理特点严格控制利用型支持、帮助战略协同能力校正价格、供货立即连续合理供货价格多功效界面多功效界面 3、 供给商管理中存在问题大量、分散供给商降低了采购效率。采购部门和供给商之间要常常进行报价、询价、还价往返谈判，而且多头进行，各个二级单位采购部门对同一个物资全部有不一样供给商，供给和需求关系是短时性合作，采购过程中多种埋怨和扯皮事情多，很多时间耗在处理日常事情上，降低了采购效率。缺乏现代供给商管理思想。燕化企业对供给商选择评价上仍存在：l 主观性。有时往往依据供给商印象而确定供给商，在供给商选择中存在较多个人成份。l 片面性。选择标准多集中在供给商产品价格、质量、交货按时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全方面供给商综合评价指标体系，不能对供给商做出全方面、具体、客观评价。l 临时性、随机性。含有高度专业化、技术成熟关键能力供给商少，和供给商之间缺乏足够合作精神。134 库存管理1、现实状况燕化企业目前共有20多个库房，其中绝大部分全部集中于燕化关键工业区，仅有少数在工业区20公里以外地域（比如周口店仓库和韩继库）。库房被划分为两个等级，其中供销部有四个一级库房；各需用单位拥有自己二级库房。2、存在问题代储库管理模式造成库存闲置。供销部有大量化一、聚酯、橡胶和化学品事业部代储库（代储库保管员归二级用户单位，但库存还归属于供销部）。根据现在要求，在二级用户有需求而转储至二级库时，库存仍然属于供销部全部。只有在二级用户完全消耗尽转储库存后，供销部才能够统计出库库存，并进行财务结算。库存结构不合理。现有库存约有二分之一是无动态物资，无动态物资中三年以上无动态物资又占较大百分比，备品配件三年以上无动态库存量最大，达11679.8万元。其中部分库存系技术改造或更换设备后淘汰物资，已不再含有使用价值。各上市企业物资贮备合理率普遍偏低，其中大部分单位物资贮备合理率低于40%，其中钢材和机电设备物资贮备合理率仅为30%左右，远低于平均水平。库房计划不合理。仓库设置和所储物资安排合理性欠佳，造成物资在企业内仓库之间转运数次形成额外运输费用；仓库利用率较低，剩下库容长久闲置造成人力和资金浪费。没有统一集成库存管理信息系统，数据统计没有实现自动化，仍然依靠大量繁琐手工劳动。135 信息系统1、现实状况现在，燕化企业没有一个统一物资供给管理系统，只在炼油分企业应用了一个为石化行业开发库存管理系统，和供销部应用中石化集团企业开发基于WEB电子采购系统。2、存在问题现在，燕化企业信息系统关键问题就是没有统一信息化系统对采购、仓储、和财务进行有效管理。信息共享性差燕化企业现有系统中，物资供给管理信息系统和企业其它管理信息系统数据共享性差，是一个孤立和封闭业务管理系统，和财务管理、设备管理、销售管理、生产及计划管理等应用子系统一样全部是独立开发，信息不能共享，实际上形成了一个个信息孤岛。物资管理系统不能立即从其它子系统获取必需信息，其它子系统亦不能立即从物资系统获取信息，从而造成了信息资源浪费，又抑制了管理效能提升。如生产人员急需知道物资库存信息，物资供给人员急需掌握生产设备维护，维修方面物资需求信息等关键数据不能立即共享。缺乏管理决议支持功效燕化企业现行物资管理系统不能很好地完成企业内、外部信息交流，系统内基础数据比较单一，资金流和物流同时统计和数据一致性难以确保，系统只能在部分单位为管理人员和决议层提供通常意义上数据查询和统计，极难满足物资供给过程中过程控制和实时决议对信息需求。第二章 燕化企业物资供给系统业务步骤再造必需性分析采购和供给管理不仅仅是在市场上简单地去购置所需物料，而应是把一个组织生产能力扩展到外部资源即供给商上。它是企业经营一个关键步骤，是获取利润关键资源，它在企业产品开发、质量确保、整体供给链和经营管理中起着极其关键作用。在石化行业，销售额83%用在物料采购上，所以降低采购成本对石化企业提升利润意义十分巨大。伴随中国加入WTO，燕化企业面临着中国国际市场竞争巨大压力，这对燕化企业适应市场改变能力提出了更高要求。在此大环境下，为了更有效地生产产品、提供服务，提升企业关键竞争力，必需改变燕化企业过去在物资供给方面粗放管理模式，树立一个精细和快速反应管理理念。业务步骤再造正是燕化企业重塑自我一个有效路径，燕化企业传统供给商管理思想和落后库存管理方法为燕化企业物资采购和供给系统业务步骤再造提供了巨大绩效改善空间。燕化企业需要连续地改善步骤，清除步骤中无效步骤和重合步骤，确保工作步骤中每一部分全部能取得最大程度上价值增值，为用户发明价值。业务步骤清楚合理有利于提升燕化企业对市场反应速度，使其能够依据市场行情改变立即调整经营策略，从而含有更大竞争优势。 21 采购和供给管理在现代企业管理中作用伴随生产方法变革，采购已不再是简单物品买卖，而是商品生产和交换整体供给链中关键组成，是企业经营管理一个关键过程，更是企业获取经营利润一个最大源泉。走出传统采购认识误区，正确确定采购地位，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存一个基础保障，更是现代企业寻求发展壮大一个肯定要求。具体讲，采购在价值、供给、质量和战略等方面作用关键表现在：1、价值作用通常来说，采购成本占企业总成本百分比大致为30%-90%，平均水平在60%以上，材料价格每降低2%，在其它条件不变前提下，净资产回报率可增加15%，另外，采购中每1元钱节省全部会转化成1元钱利润，而在其它条件不变情况下，若企业利润率为5%，要想依靠增加销售来获取一样利润，则需要多销售20元产品。实际上，从采购角度降低1元成本远比从销售上多卖20元产品要轻易得多，成本也要低得多。所以采购是企业管理中“最有价值”部分。2、供给作用在商品生产和交换整体供给链中，每个企业既是用户、又是供给商。为了满足最终用户需求，企业全部努力争取以最低成本将高质量产品以最快速度供给到市场，以获取最大利润。企业利润是同制造及供给过程中物流和信息流速度成正百分比。企业为了加紧物流和信息流速度，就必需依靠采购力量，充足发挥供给商作用，因为占成本60物料和相关信息全部发生或来自供给商。供给商提升其供给可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率能够极大地缩短企业生产总周期、提升其生产效率、降低库存，增强其对市场需求应变力。3、质量作用因为产品中价值60部分是经采购由供给商提供，企业产品“质量”不仅要在企业内部限制，更多应控制在供给商质量过程中。供给商上游质量控制好，不仅能够为下游质量控制打好基础，同时能够降低质量成本，降低企业来货检验。经验表明假如一个企业将1/4或1/3质量管理精力花在供给商质量管理上，那么企业本身质量起码能够提升50%以上。可见，经过采购将质量管理延伸到供给商，是提升企业本身质量水平基础确保。4、企业战略上作用和供给上建立伙伴关系，在自己不用直接投资前提下，充足利用供给商能力为自己开发生产专用产品，既节省资金、降低风险，又以最快速度形成生产能力。2 2 燕化企业面临挑战1、外部挑战：政策环境改变和改革继续深化。改革近二十年来，在很多宏观经济改革方面已经取得了很大成绩。比如价格体制、财税体制、金融体制、投资体制、外贸体系等方面，国有企业所面正确外部政策环境已经发生了很巨大改变。而国家将要深入深化转变政府职能，改革分配和劳动用工制度，改革社会保障制度，健全市场体系和调整国有资产结构等改革方法，又势必使外部政策环境发生更大改变。市场结构调整促进竞争日趋猛烈。中国加入WTO后，国际大石油企业进入中国市场，她们将以其科技、资源、质量、价格优势给中国石化企业造成巨大竞争压力。利润周期性改变及逐步下降利润空间。在中国产品市场市场化程度越来越高，多元化经济主体之间竞争日趋猛烈，国外企业对中国市场进入挑战愈加强劲今天，燕化企业经济效益周期性改变，利润空间逐步下降，经营形势越来越艰苦，和中国优异企业（有三资企业，也有集体企业，私营企业）蓬勃发展形成巨大反差。被要求增加股东价值压力。燕化企业自从1997年在纽约、伦敦、香港上市后，股价连续低迷。燕化企业现金流投资汇报率低于资本成本，而且连续降低，造成在上市以来股价连续低迷，燕化企业现金投资回报率0.6%水平远低于世界石化行业6.2%平均水平。亚洲石化生产能力过剩。世界石化工业是第二次世界大战以后发展起来。1986年全世界油价暴跌以后，石化产品高利润吸引大批资金流向石化行业，使石化行业这一行业于1988年达成鼎盛时期。不过伴随世界经济不景气和生产能力增加过快，形成供大于求局面，石化行业以后开始下滑。1991年底石化工业全方面进入低潮。据U.S.A化学系统企业估计，-，全球乙烯需求增加速度将变缓为5.02%。而全世界乙烯生产能力从1994年7200万吨/年增至1.15亿吨/年，亚洲乙烯生产能力将达成3130万吨/年，占世界总产能30%。新技术在不停改变生产周期和速度。现在，中国石化行业每十二个月申请技术专利数远小于国外企业在中国申请专利数。中国自行开发高新技术多数仅停留在小试或中试水平上，往往只拿到部分试验产品，实现工业化较少。新产品应用开发缺乏市场化机制，在控制技术和信息技术应用方面差距更大。而国外大石油石化企业新工艺应用和新产品推出速度远远高于中石化。2、内部挑战：组织结构复杂。中国石化集团企业整体重组上市以后，集团企业层面上有炼油和化工事业部，燕化企业有企业机关，化工股份企业和分企业也有对应机关，而各厂也有自己管理部门。有大单位所属分企业又有部门，仅在燕化这一层面上就有三级机关，机构臃肿，效率较低，各部门自行其事。总部和事业部之间、各事业部之间职能不清，从而造成两级机关机构庞大，人员编制过大，影响工作效率。IT系统和基础设施缺乏整合，无法提供足够信息。燕化企业现有IT系统已无法适应该代化管理要求。办公自动化只在部分单位实施，更不用说MRP、ERP系统应用。部分单位开发设备管理系统、库存管理系统也没有和财务系统集成。急需不停提升职员技能以赶上不停改变环境。中国加入WTO后，燕化企业面临是国际中国市场竞争，急需高层次管理型、复合型人才，而区域封闭形成人才闭路循环。同时，新技术、新管理思想应用，也急需不停提升职员技术和管理技能。现有业务步骤无法支持企业实现其业绩目标。现有业务步骤存在大量非增值活动，已越来越不适用燕化企业发展需要。有二级单位甚至沿用传统精细分工管理模式在驱动新上马自动化生产线，结果造成引进生产线在能源、设备上极大浪费。企业管理体制和业务步骤再造上滞后，已无法支持燕化实现其战略目标。23 业务步骤再造理论231 业务步骤再造概念1990年，美国麻省理工学院Michael Hammer在“Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate”一文中首先提出了“业务步骤再造”（BPR，Business Process Reengineering），以后Michael Hammer和CSC Index首席实施官James Champy于1993年发表了企业重组：企业革命宣言。以后，世界掀起了一场BPR管理思想学习和实践旋风。所谓业务步骤再造(BPR)是在企业战略目标指导下，以用户需求为导向，对企业业务步骤作根本性思索和根本重建，其目标是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使企业能最大程度地适应以“用户(Customer)，竞争(Competition)，改变(Change)”为特征现代企业经营环境。其关键思想是要打破企业按职能设置部门管理方法，代之以业务步骤为中心，重新设计企业管理过程，提升效率和应变能力，以适应现在竞争猛烈和多变复杂环境。它重组模式是以作业步骤为中心，打破金字塔状组织结构使企业能适应信息社会高效率和快节奏，适合企业职员参与企业管理，实现企业内部上下左右有效沟通，含有较强应变能力和较大灵活性。在这个定义中根本性、根本性、戏剧性和步骤是应关注四个关键内容。根本性表明业务步骤重组所关注是企业关键问题，如我们为何要做现在工作？我们为何要用现在方法做这份工作？为何须需是由我们而不是她人来做这份工作等等，经过对这些根本性问题仔细思索企业可能发觉自己赖以存在或运转商业假设是过时甚至错误。根本性再设计意味着对事物追根溯源对既定现存事物不是进行肤浅改变或调整修补，而是抛弃全部陈规陋习及忽略一切要求结构和过程，发明发明全新完成工作方法。它是对企业进行重新结构，而不是对企业进行改良增强或调整。戏剧性意味着业务步骤重组追求不是通常意义上业绩提升或略有改善稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著增加，极大飞跃业绩显著增加是业务步骤再造标志和特点。最终业务步骤重组关注是企业业务步骤。一切重组工作全部是围绕业务步骤展开，业务步骤是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。业务步骤按关键程度又可分关键步骤和非关键步骤。关键步骤一股包含战略开发、物资采购、生产和销售等多个步骤，大多数企业关键步骤不超出6个。进行重组时针正确是步骤，它强调反应于步骤或活动之间真实关系，而不考虑企业组织机构。首先完成子步骤优化工作，然后在于步骤优化工作基础上进行子步骤功效集成，最终再考虑重组后企业组织机构。哈佛商学院教授Michael Porter将企业业务过程描绘成一个价值链。竞争不是发生在企业和企业之间而是发生在企业各自价值链之间，只有对价值链各个步骤业务步骤实施有效管理企业才有可能真正取得市场上竞争优势。232 业务步骤再造关键内容业务步骤再造关键是面向用户满意度业务步骤。以业务步骤为关键明确了业务步骤再造考虑和改造对象是业务步骤，从根本上打破了传统职能分工理论基础，是企业步骤再造理论关键。实施业务步骤再造，就是要有全局思想，从整体上确定企业作业步骤，追求全局最优，而不是部分最优。企业业务步骤可分为：关键步骤l 物流作业活动：包含识别用户需求、满足需求、接收定单、评定信用、设计产品、采购物料、加工、发运、结帐等。l 管理活动：包含计划、组织、人力资源、协调、监控、预算和回报，以确保作业步骤以最小成本立即正确运行。l 信息系统：经过提供必需信息技术以确保作业活动和管理活动完成。支持步骤支持步骤包含企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，以支持和确保关键步骤。233 业务步骤再造基础标准1、用户为导向。业务步骤再造所追求再造是以用户需求为导向，通常无法为用户发明价值活动，均为业务步骤再造目标。2、步骤为导向。传统企业在分工架构下，强调“功效部门”而非“步骤”，强调各别部门完成各部门工作而非全体完成一项整合工作。业务步骤再造则强调打破部门及组织界限，以步骤为工作单位，重新设计工作及组织架构。3、步骤改善后含有显效性。业务步骤再造不是在原有组织架构上作修补工作，而是根本改变作业步骤。所以，改善后步骤确实提升了效率，消除了浪费，缩短了时间，提升了用户满意度和企业竞争力，降低了整个步骤成本。4、信息技术利用。有