制度汇编-—《生产主管优质管理实务》.doc

生产主管优质管理实务何谓现场41.第一、第二和第三现场的区域划分42. 何谓“三现三直”4管理的定义：透过众人把事情做好（上）41.“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契42.众人的界定：普通人、正常人、人即人才43.“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策54.“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为5管理的定义：透过众人把事情做好（下）55. “做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻56.怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益6现场管理的范围61.物62.地63.时64.事65.人6不确定因素的困扰71.未卜能先知72.变化非不定73.很难并非无法74.假设与突破7执行无力与无效透析（上）81.职卑权低82.各单位不配合83.大家一起来84.本末先后与轻重缓急8执行无力与无效透析（下）9落实5W2H111.What：做什么，目的112.Who：唯一主办者，协办者，相关者113. When：开始时间，进度，完成期限114. Where：环境分析、市场调查、通路选择125. Why：替代案（预备案），最佳提案126. How：方式，方法127. How much：效益分析、成果评估12出人头地的秘诀131. 钢铁大王的故事132. 孙子兵法：多算胜133. 一日之计在昨夜134. 每天进步一点点14派工141.分工的标准142.新式派工143.分段式派工15调度151.为什么要求员工接受调度152.阶梯式调度16“新、异、变、难”四字诀171. 新：新客户、新市场等172.异：例外、异常（与标准不符）173.变：内在变化、外在变化（设定条件差异）174.难：老问题、尚未稳定的技术17工作跟催需要掌握的基本要件181.操作标准与自主检查182.稼动率183.效率184.异常回馈与追根究底185.巡视的目的19主办权责与绩效管理191.成果评断法192.举证责任19第七讲 工作教导（上）19具备工作知识191.懂得做法192.做得熟练203.能够教导20了解所担责任211.效率、品质、成本、交期、服务212.安全213. 企业文化与商誉21教导的技巧211.设身处地222.由浅入深223.正确示范224.纠正错误225.激发上进心及荣誉感22教导的方法231.培训的种类232.如何激发员工的学习欲望243.培训的效果24改善与改恶251.天生改善力252.自己的工作自己改善253.搬家法25效率意识261.一位农村妇女的故事262.人有几只手263.品质合格、安全保障、作业合理26工作改善八字诀271.没有绝对的不可能272.凡事皆有更好方法273.同中求异、异中求同274.剔除、合并、重组、简化28问题管理281.假象与真因282.解决问题的步骤：Find、Filter、Figure、Face & Follow283.解决问题的方法：找出真因、标本兼治、再发防止、标准化纳入日常管理体系29合理化四步骤291.消化：了解目的，熟悉方法292.融化：调试可用的企业体质及文化293.活化：PDCA的循环294.同化：形成经营理念，达成全员共识29PDCA循环不已301.正常计划、异常计划、优势计划302.人人有责，各自负责303.异常比率控制在不影响正常工作的范围内304.落实与贯彻31管理人性，带人带心311.了解人性、引导人性、发扬人性、尊重人性312.心的管理：3A（Ambition、Ability、Attitude）323.离心力即向心力32人即人才，适才适用321.把人当人322.才尽其用，用之不竭33严肃的爱，推动成长331.一视同仁332.合理的要求333.激励上进334.效益回馈33自主管理，生龙活虎341.为何卧虎藏龙？342.信任的魔力343.负担与成就35人群关系与意见交流35（一）应该讲求人群关系而非人际关系35（二）应该是交流而不是沟通351.十年修得同车乘，百年修得352.忍字真义353.幽默就是力量364.意见交流的几个要点36第一讲 何谓管理（上）生产并不只局限在制造业或者工厂。事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。生产效率的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。何谓现场一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。1.第一、第二和第三现场的区域划分 第一现场：本身工作的场所 第二现场：问题发生的场所 第三现场：解决问题的场所2. 何谓“三现三直”简单地说，“三现三直”就是有效解决问题和提升管理的简易做法。 “现”指的是现场，即上述三个现场； “直”是当机立断，直接果断地下对策。合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。管理的定义：透过众人把事情做好（上）管理学大师彼得杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。1.“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行管理工作。管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。“透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。具体而言，管理者可以“透过”的方法包括： 组织 制度 规章 标准 判例 默契2.众人的界定：普通人、正常人、人即人才众人就是普通人。实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的“超人”。而主管的责任就是依靠管理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。3.“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策“把”就是控制。但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己的工作却有可能已经失控。 【案例1】“失控”的管理有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进度，针对变化及时处理，并提出预防对策。这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工作已经“止于至善”。【案例2】生产顾问的聘请某集团的总经理、董事长都是职业经理人。该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做得还可以，暂时不需要顾问。总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？”由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。4.“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。分层别类包括： 正常的事和异常的事通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。 偶尔发生的事和经常发生的事偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。偶尔发生的事，只要注意观察，不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。 个案和通案 个案是针对少数人的，个案应该个别处理； 通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。第二讲何谓管理（下）管理的定义：透过众人把事情做好（下）5. “做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，这都是因为做事没有毅力。没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。通过不断挑战困难，能够做好别人不肯做、做不好的工作，这就是具备了坚强的行动力和执行力。【案例】经验和年资的区别某企业主管30岁左右，却自称有19年的工作经验。原来他18岁高中毕业就到这家企业任职，做了两年以后去服兵役，两年退伍后又回到这个企业继续工作，总共在这个企业工作了12年。又因为这个企业每年每天固定加班4小时，所以换算成年资等于19年。但关键是，年资并不等于经验。如果一个人对同一个工作做了5年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加4.5年的年资。年资只会使人老化，经验才能使人成长。对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。所以说“做”就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定的目标才叫“做”。6.怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益好的标准有三个，分别如下： 达到目标人是有目标的动物。确定生产管理的目标和达到目标，是“好”的最基本条件。 维持目标一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。比如一个业务员，上个月销售业绩冲上去了，这个月掉下来了；一个导购员，上个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个月把所有的交期都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。 继续进步一个目标达成，并维持了一段时间之后，就需要提升目标，让自己继续进步。否则，就证明你已经开始不思进取，开始老化了。现场管理的范围管理的范围包括物、地、时、事、人这五个范畴。1.物物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等。2.地这里的“地”并不是仅指地理，而是包括所有和“地”相关的事物，如位置、交通、产地、市场等等。3.时时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。4.事这里的“事”需要做一个狭义的理解，“事”在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等等。5.人人即人员的管理，比如士气、向心力、效率和沟通交流。如何做好人员领导，让每一个人都能够发挥出最大的动力和潜能，创造出最大的绩效，后面的课程还要做详细的介绍。第三讲 工作计划（上）管理学大师彼得杜鲁克曾说：工作一定要制定工作计划，但是没有一件工作可以完全照计划去做。工作计划非常重要，但一个真正的计划则是用来参考、应变和调整用的，应用者需要参考计划，针对实际的变化调整出最佳方案，再来行动。不确定因素的困扰管理者在制定工作计划的时候，经常会有一些不确定因素的困扰，如何制定出一套合理的工作计划用来参考、应变和调整呢？1.未卜能先知这个“未卜先知”并不是要预测一些神秘而又毫无联系的事物，比如预测彩券的号码。这里所说的“未卜先知”，是指和自己切身相关以及非常习惯的事情。就这点而言，人们都有未卜先知的能力，而且能够八九不离十。比如，一个小学生在没有特殊情况下，知道星期一要上课，这就是最简单的“未卜先知”。在工作计划中要做到“未卜先知”，无非是说和切身相关的事情，例如未来的工作安排、工作进度、工作目标等。只要有足够的数据和足够的经验，每一个普通人都能预料到八九不离十，然后再去制定相对准确的工作计划。一个好的主管，会留心相关的数据，并能够根据这些数据，参考未来的变化，制定出一个相对准确的工作计划。因此说，所谓未来，其实都在一定的趋势上。只要没有意外和特别的变化，未来的走势就都在自己的掌控之中。2.变化非不定“未卜先知”并不能考虑到所有的意外和变化，譬如说万一天气不好，万一有人请假，万一机器故障，万一物料没有按期到，万一客户临时改单这些“万一”都会扰乱你的计划。但这并不是说，这些意外的变化就无法克服。如果一个主管能够想到以上那么多的“万一”，他就能事前防范，预先做好准备。上述那些意外变化，实际上管理者和企业会经常碰到，遇到这些情况也都能设法预防。管理者的职责在于尽量做到有效掌控，只要能想到变数，就能够事先预防和掌控，将各种“意外”变成定数。只要在可控制的范围内，就一定有办法去合理计划，不论是有形的还是无形的，内在的还是外在的，只要它的变化范围不超出我们理解的范围，就都是可以控制的。【案例】北京的雪北京会下雪，但雪能下到多大？有没有可能大雪会把门都挡住了？依据以往的经验，这种可能性微乎其微，可以不予考虑。下雪是天气的变化，但这种变化只要不超出我们理解的范围，就在可控制的范围内。3.很难并非无法有些事情看起来很困难，管理者可能不知道自己有没有能力去处理这些问题。其实，很多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想办法，都能够找到达成目标的方法。概括起来就是“法由心生”。管理者只要用心投入工作，想要解决问题，就能找到解决问题的方法。俗话说：“成功者找方法，失败者找理由。”说的就是这个道理。4.假设与突破管理者的思虑是有限的，很多情况下不可能把所有的情况都设想到。对此，管理者可以用假设的方法，比如假设有人请假，假设天气变化等只要有一个假设，就能有一个对策。若发生了假设中的情况，管理者就可以照设计好的对策去应对；若没有发生，管理者也可以做到胸有成竹，没有后顾之忧。执行无力与无效透析（上）制定好工作计划后，就要执行这个计划。前面谈到，计划的目的是参考、应变、调整。所以，计划绝对不是僵硬的执行，而是要根据实际情况不断地调整、应变。除此之外，工作计划的执行，还有一些执行无力的情况。比如下面这几种：1.职卑权低有的管理者认为，自己的职位低、权力小，根本无法执行领导的工作计划。这是一个很大的误区。一个正常的工作计划，是在岗位职责内的计划，超出岗位职责的工作计划，当然没有权力去执行。例如，一个领班制定的就是领班的计划；一个科长制定的就是科长的计划；一个经理制定的就是经理的计划；一个厂长制定的就是厂长的计划。如果一个领班制定的是厂长的计划，他当然没办法执行。所以说，如果工作计划不超出自己的岗位职责，作为管理者就有足够的权力去执行这个计划，而不会超出权限。制度赋予每一个人在他岗位职责内执行工作的权力，所以“职卑权低”并不能成为执行无力的原因，关键在于要制定自己职责范围内的工作计划。2.各单位不配合有的管理者认为，一些工作计划在执行的时候，因为牵涉到很多单位，需要各单位的配合，而各单位都不配合，才导致工作计划难以执行。这种分工协作中的不协调当然是个问题，但管理者若要求其他各单位配合，就要先符合两个要件： 管理者要向各单位提出跟你配合的要求； 当其他单位提出要求你配合的时候，你也理当配合。倘若其他单位并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他单位要求配合的时候该管理者予以拒绝，则这种“其他单位不配合”的理由就完全是一个借口。3.大家一起来有的管理者害怕承担责任，因此在执行工作计划之前，就要求大家一起来分摊责任。一个计划还没有执行，就想到失败之后要分摊责任，这叫未战先败，这样做当然不会成功。“大家一起来工作”是没有问题的，但是责任要由工作计划的主持人来承担。计划主持人对公司、对企业负有完全、唯一的责任，而其他人只对这个计划主持人负责。一个计划如果由一个人来负全部责任，成功率就会很高；如果有很多人来分摊责任，这个计划往往容易失败。4.本末先后与轻重缓急管理者经常以自己工作很多或者现在很忙作为计划不能执行，工作没有达标，绩效不能增长的原因。但这往往是借口，对此可以用时间管理的方法去解决。 一个好的时间管理应该做到五件事 把所有的工作分门别类，按照轻重缓急的优先顺序进行排列 消除不必要的工作 例行工作标准化管理者可以把一些已经常态的、规范的、有标准的工作进行标准化。【案例】95%的浪费有专家通过研究发现，一个人做一件事情，真正做的时间只有5%，有95%的时间是在犹豫做不做，或者在考虑如何做，可以说这95%的时间都浪费了。如果把例行工作标准化，能节省相当多的时间。 做好工作安排，消除不均衡损失在工作中有时会出现这种情况，因为工作安排不恰当而导致有些人在正常工作时间内没事情可做，反而在非工作时间需要加班，这叫工作不均衡。工作不均衡的损失可以通过较好的工作安排来解决。【案例】不均衡的工作很多企业的员工早上来没事情做，下午只需要慢慢做，晚上却需要再加班两个小时才能完成任务，而他真正忙的时间也许只有这两个小时。实际上，他们是为了这两个小时加班而浪费了整个白天的正常工作时间。如果做好工作安排，让工作时间均衡，其实不加班也能做好事情，而且效率会更高。 提升工作效率如果方法得当，通常可以有320倍效率的提升。提升工作效率的方法在以后的课程中会有详细的介绍。第四讲工作计划（下）执行无力与无效透析（下） 工作的六大类区分时间管理的重要步骤在于将自己的工作按照轻重缓急进行分类，一般可以分为六类： 重且急 “重要”的工作是指，如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程； “急”代表时效，即要求一定要在某个时间之前完成。重且急的工作应该优先考虑，但这类工作通常只占所有工作的5%。 轻但急不重要但是急迫的事情，虽然是小事，但必须在时效内完成。这类工作大概占所有工作的10%。重且急和轻但急的事情都是时间管理的重点工作。【案例】买飞机票对于企业而言，买一张飞机票是小事，但如果没有按期买到，很可能第二天的一个重要论坛或者交易会就不能参加，可能影响整个企业的前途。即便是小事，但因为它有急迫性，所以在时间管理中仍会是重点工作。 例行工作例行工作是大量的，企业每时每刻都在做，所以要将例行工作标准化，让所有人照着标准都能做。例行工作标准化，是决定企业能不能做大做久的基本条件，也是时间管理最重要的一个环节。【案例】例行工作中没有“非他不可”的人企业中有很多日常需要完成的例行工作，但这些工作都是有标准的。工作人员，包括代替工作的新人，只要严格地按照标准去做，就能够顺利完成。公司的例行工作中没有“非他不可”的人。 重但缓这是指重要但是不急的事情。例如有的事很重要，但是未来3年都不需要考虑，未来5年可能都不会实施，这样的事暂时不要做，也不需要排列计划，等到事情变成一种重且急的状态时再去做也不迟。【案例】结婚计划如果5年后才会结婚，那么即便结婚是非常重要的事情，也无需每天上班第一件事就想到“我要结婚”，从此心神不宁、无心工作。完全可以等到1年内就要结婚了，再安排年度计划，3个月内做出反应，1周内开始执行。 轻且缓不重要也不急迫的事情，不要做。一个人的时间是有限的，如果把时间放在无关紧要的事情上，做得再多也没有用，甚至可能影响其他重要且急迫事情的完成。【案例】工作并非做得越多越好每个人都有惰性，有的人选择工作的习惯是：工作挑轻松的做、问题挑简单的解决。这些简单的事情往往是做了可以，不做也没关系。这个人很可能做了几十件事，自己觉得很有成就，但却没有安排时间做该做的事，等到一切都来不及了，再来抱怨时间不够。这其实是工作不负责任的表现。 无效工作无效工作是指做的工作不但无效，而且会妨碍其他工作的工作。这部分工作是不能做的。这类工作可以分为四类： 过度生理需求每个人都有生理需求，例如喝水、上卫生间、吃饭，这都很正常。但在企业中，一个员工过度的生理需求不但和企业的生产效率相悖，更是这个员工工作消极的表现。【案例】某企业有一个员工，他每小时上卫生间一次，每次进去都蹲40分钟，带茶、带报纸进去；为了要“灵感”，他每隔一小时要到办公室外面抽2支烟；抽完烟口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，继续上卫生间这样的工作当然不会有效率。而老板碰到这样消极怠工的员工自然要开除他。 善后救火工作善后救火工作是指自己或别人做不好的事情，需要在事后进行补救。但这种工作只能当成一种意外，如果经常发生，那就是不正常的。应该从一开始就把它做好，如果总是要做善后补救，只能证明这个工作应该改善和消除。【案例】经常“救火”的厂长某管理学家曾经碰到过一个厂长，这个厂长得意地说，自己什么都懂，厂里经常出现的善后补救工作都是自己来做。那个管理学家说：这是耻辱！一个厂长应该事先就安排好生产，而不是在生产出现问题后再去“救火”。产品坏了要返工、机器故障去抢修、物料没来去催料，这都不是最理想的。应该从工作一开始就安排好，生产合格的产品、做好机器的保养、确保物料的顺利供应，这才是一个厂长应该做的。 重复工作因为不相信其他人，就找多个人去做同一件事情；或者因为不相信工作人员的办事能力，而在后面安排很多主管审核他。这两种情况都可能造成重复工作。重复工作即意味着不必要的工作，尽量减少重复工作本身就是提升工作效率的重要方法。管理就是对有问题的事情集中火力，对没有问题的事情简化管理，这就是管理的精髓。【案例1】供应商的免检免验某企业的供应商连续一年来纪律良好，从来没有质量不良记录和数量短少记录，也没有交期延误记录。在这种情况下，该企业就可以给予供应商免检的待遇。如果能做到80%的供应商免检免验，而只针对20%可能有问题的供应商集中火力去验去检，检验的效果就会好得多。【案例2】电脑审核签单在企业中，没有问题的单可以不签，有问题的单才签。如果系统正确，能够保证从电脑自动打出来的单是没有问题的，就可以不签。主管只针对没有经过计算机审核的单来签，由此主管的签单可能只有以前的5%甚至1%，工作量就会大大降低。 可授权的工作部属能够做的工作，主管没有必要再去做那些事情。领导的最大职责是组织部属完成好工作任务。事事亲历亲为，只能表明自己组织不当。【案例】亲历亲为的厂长一个厂长看到厂里的通道被木箱堵塞了，就弯腰去搬，旁边一个科长看到了，就指挥厂长搬。厂长搬得还挺高兴，说他从基层干起，搬习惯了，每天不搬几十箱，身体觉得不舒坦实际上，厂长应该做的是制定好规则，明确责任。通道堵塞，就要找到相关的负责人问明白为什么这条通道上有木箱挡道，然后想办法解决，而绝不是每次都自己来搬木箱。一个优秀的管理者首先要消除这些无效工作，其次要把例行工作标准化，然后集中火力做重要且急迫的事情和虽不重要但急迫的事情，最后再把工作安排好，这样就能提升工作效率。主管的作用在于提升一个单位或者一个部门的绩效。倘若每天都在做固定的工作，就无法提升和改善绩效。所以一个胜任的主管应该有80%的时间进行思考、研究、计划和改善。【自检2-1】时间管理对工作的六个划分中，应该集中精力做哪两件事情？_见参考答案21落实5W2H如何制定工作计划？这里有一个非常简单、好用的工具，叫5W2H，这5个W和2个H分别是What、Who、When、Where、Why和How、How much，下面对它们做一个详细地介绍。1.What：做什么，目的What，意思是计划做什么事、做这些事情的目的是什么。并不是每一个人都知道自己所做事情的目的。目的既包括要完成的事情的结果，也包含着一种挑战的意思，即这个结果应该让自己有所进步。【案例】饮食的目的饮食的目的何在？人吃东西是为了生存，但企业做饮食却是为了盈利。不搞清楚这一点，企业不可能生存。如果不订立一个可以挑战的目标，企业相对于其他的竞争者而言也不可能有什么优势，那么企业就永远不可能做大。2.Who：唯一主办者，协办者，相关者Who指的是计划中谁是唯一主办者，谁是协办者，谁是相关者。 唯一主办者计划中只能有一个对这个事情负全部责任的人，叫做唯一主办者。如前所述，一个计划只能由一个人承担责任，否则可能造成大家都推卸责任，而导致计划的失败。 协办者计划中除唯一主办者之外，协助主办者执行这个计划的人叫做协办者。 利害关系者和计划有利益上的联系，能够影响企业成败的人，叫做利害关系者。很多计划胎死腹中，原因就在于利害关系者的反对。一个好的计划执行者必须考虑利害关系者的感受，让他们支持这个计划，或者不反对这个计划。3. When：开始时间，进度，完成期限When是指时间管理，前面已经有过表述，这里强调的是时间的准确性。要讲清楚准确的时间，并得到承诺，切不可模糊。【案例1】某些人的时间观念一些人的时间观念让人难以理解，他可以不顾生命穿越快车道，只为了省20秒时间；穿越之后却可能站在路边聊天，闲聊两小时没事做。最后发现他抢来的20秒时间被他在路边闲聊浪费掉了。【案例2】“马上办”一个主管答应另一个人：“我马上把这个事情办好。”这个人等了3天那个主管还没办。这个人问：“你怎么还没办啊？”他说“我要把手上的事情做完了才能马上办那件事”可见，在没有承诺确定时间的情况下，时间是灰色的、模糊的，在这种情况下，人们很难正确地把握“马上办”的概念。在时间管理上，对一个人先讲清楚具体时间要求，然后再要求承诺，一般这个工作都能如期完成。在实际工作中对于一个计划的开始时间和完成期限都要讲清楚，并且时间越准确越好。如果中间时间很长，可以按照小时、天数等提出一个进度，以便检查时有所遵循。这样，即便有点误差也还可以补救，而不至于等两个月后发现延误再补救也来不及了。4. Where：环境分析、市场调查、通路选择Where是空间管理，所有的管理一定要根据不同的环境、市场、通路等空间因素而因地制宜，尤其是地区间如果存在不同的需求，一定要经过调整，不能僵硬地套用。由于各个地方的差别很大，所以一种管理方法不可能放之四海而皆准，而应该因地制宜。例如，北京的城市管理非常好的部分，可能也适用于上海；但是如果全部照搬，最后很可能会失败。5. Why：替代案（预备案），最佳提案Why是为什么要这么做，为什么要采用所拟定的方案。 这个方案是现在所用的最好的方法吗一个好的计划制定者需要不断考虑，是不是还有更好的方法，绝对不能满足现状。 这个方案有备案吗一个成功的计划要根据可能发生的变化和状况制作预备方案，如果意外真的发生了，可以把最接近的预备方案拿来，稍微修正就能使用。没有预备方案的计划，等到发生了变化再去想办法，往往会惊慌失措，甚至忙中出错。6. How：方式，方法How指的是方式和方法。 方式和方法从哪里来方式和方法来自于目的。有了清楚的目的，才能定出一个明确的目标，有了明确的目标才能找到正确的方向，有了正确的方向才能找到有效的方式，有了有效的方式才能找到一个成功的方法。所以目的、目标、方向、方式、方法是一脉相承的，如果目的不对，方法再好也不会有好的效果。 学会突破一般人受到习惯领域框架的限制，喜欢用他习惯、熟悉和擅长的方法，而不愿意去做一些改变，也不愿意去用更好的方法。任何方式和方法都应该强调两个字，即“突破”。管理者必须突破自己习惯领域的框架，采取一些更好的方法，只有这样才能够有竞争的优势。7. How much：效益分析、成果评估How much说的是效益分析，效益分析包括盈亏和机会得失。 盈亏在效益分析中讨论成本和利润，或可节省资金，或可挽回损失，就叫盈亏。 机会得失效益分析除了考虑盈亏之外，还需要考虑机会得失，包括机会利得和机会损失。盈亏是眼前看得到的，机会得失可能要通过整体和长远时间才能看得到，但是整个效益一定是盈亏加上机会得失。【案例】投资的机会损失某人的所有可用资产是10万元，通过各种风险评估认为，若将这些资产用于投资，可以赚100万元，他便进行了投资。投资以后发现还有另外一个投资，风险评估相当，但可以赚1000万元，因为时间已经来不及了。这一次他的盈利是90万元，但因为失去了那个赚1000万元的机会，机会损失是900万元，最后的效益就是负810万元。第五讲 工作调派及跟催（上）出人头地的秘诀1. 钢铁大王的故事美国著名企业家和演说家卡耐基，曾经悬赏10万美金寻找管理时间的方法。【案例】卡耐基的时间管理美国有一个非常有名的企业家叫卡耐基，他是一个大企业家，也是一个大慈善家，还是一个演说家，经常有人请他去演讲成功的秘诀，非常忙。他最大的遗憾就是时间不够用。因此他悬赏10万美金，谁能够找出一个方法让他的时间够用，他愿意付给那个人10万美金，考虑到物价上涨的因素，那个时候的10万美金等于现在的500万美金。于是信件如雪片般飞来，他请了十几个助理，按照他的要求去筛选，筛选出符合他原则的，才交给他看。他从这其中看到一个方法，于是他就照着去做，一做之下果然有效，从此时间够用。他也依照自己的承诺，付给那个提供方法的人10万美金。实际上那个人给卡耐基提供的方法很简单，共分三步：第一，把事情依轻重缓急，按照优先顺序排列；第二，衡量自己的能力和努力，确定自己是有能力没努力，还是很努力但是没能力。依此估计自己一天可以完成几件事；第三，根据自己的能力和努力，知道一天可以完成哪几件事，然后按照优先顺序表上最前面的那几件事，全力以赴，专心做好，其他的事暂时不要去管。实际上，人们不是真的事情多，而是因为每件事情都没有做完，留下一些尾巴，事情才会越积越多。如果每天全力以赴把该做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就够了。时间管理就是专心去做最该做的、能力和努力可以完成的那几件事，其他的事先不要管他，这是时间管理的妙诀。2. 孙子兵法：多算胜孙子兵法有一句话叫做“知己知彼，百战不殆”， “殆”的意思就是伤亡。这句话并不是说，通过了解彼此就能够每一次都胜利，而是说如果打100次战争都没有什么伤亡，就能够保留元气，赢得最后胜利。如果打了胜仗，但伤亡惨重，持久下来，最终很可能会失败。成功就是保留元气，能屈能伸，在别人都放弃的时候还能够坚持，一直到成功。【案例】海尔的成功之道对于成功之道，海尔认为就四个字“日清日高”，日清就是每天把当日工作检讨一遍，把该做的事情做到今日事今日毕；日高就是每天进步一点点。可见，成功和失败，在很多情况下只有一线之隔。成功就是要比别人更能坚持一些，而是否能够坚持，依靠的是平常的锻炼。海尔在平日的积累和进步可以给我们启迪。3. 一日之计在昨夜现今时代说“一日之计在于晨”并不合适，因为这句话出现于农耕时代。现在的管理者早上起来再去准备当天的工作，恐怕时间就来不及了，他应该在晚上就把明天的工作安排好。成功是给事先准备好的人，而不是给那些临时来凑合的人；成功是给有万无一失准备的人，而不是给一边做再一边想如何打仗的人。所以现在应该说一日之计在昨夜。今天把明天所有的工作都安排好，过一个有备的明天，安安心心地一开始就能够按计划去实施，这样才能够领先他人，取得成功。4. 每天进步一点点如果每天都能够进步一点点，而不是进一大步以后退步一点点，日积月累一定会成功的。成功来自于持之以恒，成功来自于永不间断的进步和努力。【案例】对折白纸一张白纸，厚度假设是0.1毫米，假设它能够无限对叠、无限对折，对折4次以后，才1.6毫米。但对折到48次以后厚度就差不多是地球到月球间的距离那么厚！而对折56次就是地球到太阳的距离那么厚了！一张薄薄的纸，只要你每天让它折一次，刚开始不觉得怎么样，一旦持之以恒，做出的成就可能连自己都会惊讶。【自检3-1】思考一下，工作计划中为什么负责任的人只能是唯一的一个人？_见参考答案31派工1.分工的标准做分工和选工的时候，必须有一套作业标准和标准工时，这是工业工程IE的基本手法，其中包含三个要件： 第一步，动作分析方法改善把这个动作定成标准之前，需要先去分析它，然后把不需要的删除掉，把可以做得更好的进行改善。【案例】现在的就是最好的有很多企业都为自己制定了基本的工作标准，但是这里面存在一个很大的问题，就是它们往往把自己的现行工作方法定成标准。这是天大的错误，因为现在的做法不一定就是最好的，不一定就是正确的和最有效的，所以必须针对现在的做法做动作分析和方法改善。只有在经过彻底的改善后，才有竞争优势，才可以定成标准。 第二步，定出正确的作业标准这一步是指经过动作分析、整理思路、流程改善等动作以后，依次建立数据，制定正确的作业标准。 第三步，定出科学的标准工时正确的作业标准是说做出来的结果是有进步的、有优势的；而科学的标准工时则是可以验证的。如果验证是对的，任何正常人只要熟练之后，就一定会做