组织变革发展方案研究样本.doc

扬帆组织变革发展0 引子 6月28日下午，扬帆液空企业（以下简称扬帆）大会议室里，立即空调机开着，还是感觉到热气憋人。时间已快要5：00，会议似乎还没有结束迹象。 “我认为，扬帆这些年起起落落，和企业变革思绪和方法紧密相关，近几年碰到困境也证实，我们发展在战略值得检讨。当然，也有同志认为是产品开发思绪问题，是人才问题等，我也同意这些见解，归结起来，恐怕就是企业战略问题。”正在讲话是企业董事长、总经理罗巍先生，“刚才大家也谈了企业现在面临困难，分析了企业现实状况，提出了很好提议。下面，还是由袁晓悟来具体谈谈对这个问题见解。”1 袁晓悟讲话 袁晓悟，看上去才40岁出头，但已经是集团企业副总经理、高级经济师，她具体负责整个集团发展计划和市场开发工作。她很重视今天会议，也作了较充足准备。 “扬帆50年发展历程，代表了中国空分机械行业全部发展历程；扬帆发展过程中碰到问题，也代表了中国空分机械行业发展过程中碰到问题。扬帆发展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近波峰出现在1990-1995年，其中1995年达成高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业行列。所幸是，伴随第六代产品在市场中地位重新确立，扬帆经济情况又出现回升迹象，到8月，扬帆第六代产品订单已经达成20个。“我考察了扬帆发展过程起起落落，发觉是和企业各个阶段整体战略思绪亲密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业快速发展; 到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂”群骑跑市场”战略，在一段时间内发展也不错。但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近集团发展和多元化投资方面，确实也有不少失误。 “现在，我考虑得最多，认为最难以处理问题在于：第一，尽管企业已经开发认识到近些年来投资决议可能要作重新检讨，那么, 我们使命到底是什么？到底把主导发展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明企业已含有研制开发大型设备能力，尤其是去年第六代设备在YT钢厂、BG企业等用户调试成功，开始重新确立企业技术在中国领先地位，并初步开创了市场销售新局面。但这么局面能够连续多久，怎样避免以前发展过程中出现大起大落现象？伴随中国加入WTO步伐加紧，国际竞争日益猛烈，怎样深入提升产品技术水平，缩小和国外产品差距，是困扰企业发展一个历史问题和现在重新面临战略性问题。第三，扬帆作为国有大型企业，其组织变迁过程是中国企业改革过程一个缩影，经过企业长久改革，其组织结构已不停适应社会经济环境改变，但其中问题也是很显著，怎样在现有体制下建立一个能满足技术创新需要和适应市场竞争需要组织结构，仍是一个有待于立即探索问题。” 袁晓悟讲话，显然引得了大家赞同，和会者很认真地听着，还时而不时地做着笔记。罗巍也和大家一样，认真听着，不时地点点头。 “是啊，自从近几年企业利润出现低谷，职员收入不增反降，不少投资难以回收，假如这些问题不处理好，恐怕要威胁到我们生存问题啊！”在谈到扬帆历史和现在时，袁晓悟脑海里清楚地展现出扬帆发展历程。2 扬帆发展历程 扬帆前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，经过40多年发展，扬帆已成为中国关键空分设备制造商和科研中心，是国家大型关键骨干企业。一直到1994年之前，扬帆企业经济指标(如完成利税总额、利润总额)均排在H市工业企业前十名(1991年到1999年企业关键经济指标见表1)，在H市含有举足轻重影响。不过到九十年代中期以后，伴随中国经济体制从计划经济向市场经济转变，空分产品市场竞争日趋猛烈，同时，伴随国外产品大举进入，出现中国大型空分设备“十分天下已失其六”，而且中国用户简单相信国外产品，使得扬帆几年来一直任务不满，企业效益一直严重滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭亏脱困企业行列。表1 扬帆 1991年至1999年关键经济指标(万元)总产值销售额利税总额当年利润职员人均收入人均创利税新产品产值率1991135091472418698530.30560.553336.4%19921742617361188411320.35690.531154.2%19932725133468275922790.55380.767756.9%19943568539090367626610.81861.126366.9%19954057246347446719441.06741.227063.55%19963199234226146510731.11630.602735.6%1997314883399513768351.08880.461347.5%199831088364312176-31.81.06040.376334.7%199946738508603799-5031.07710.708033.7% 纵观扬帆50年发展，其企业组织结构沿革是和共和国发展历程休戚相关，在计划经济时代，工厂只是政府计划调控下生产单元，工厂是社会政府延伸，组织结构是简单直线形式。改革开放以后，工厂生产经营逐步恢复，工厂组织才开始逐步形成真正有“企业”意义组织结构。扬帆组织结构发展演变，在八十年代基础上是一个逐步形成适应企业生产经营组织结构阶段，而九十年代则是扬帆在企业运作中不停进行组织创新时期。在这二十年中，扬帆组织结构经历了从直线型组织结构到行政事业部制组织结构转变，经历了组织吞并扩张和业务步骤重组，扬帆人在组织创新方面进行了战略性改革，这些创新和改革对扬帆影响深远，这其中有成功收获亦有失败代价。 八十年代以来，扬帆整体组织结构演变过程第一阶段是参谋部直线型组织结构。改革开放后，工业企业生产经营各项管理工作逐步走上正轨，继企业全方面整理后，中央又提出“搞活大中型企业”，从实施党委领导下厂长分工负责制到实施厂长负责制，扬帆组织机构在这一系列改革探索中经历了几次大调整，直至1987年逐步恢复形成了基础适应企业生产经营要求直线型组织结构。直线型组织结构是扬帆组织史上第一个较成熟组织结构。其组建标准是以工厂工作分工标准来设置，将权力集中于企业高层，然后按组织任务划分成几大职能线：技术线、财会线、供销经营线、生产线、人事生活线等组成企业领导第二等级层次，每条线由一位副厂级领导分管，各条线下属各项活动由对应下属部门中层管理人员指挥，这种组织结构，上、下级隶属关系明确，权限划分清楚，分工明确，管理系统完善，便于集中统一指挥，在市场环境稳定，以生产为主时期尤其适应。在直线型组织结构下，企业内部运作机制表现为：（1）工厂关键经营决议经过厂长办公会议讨论、论证和决议，其中关系到工厂发展重大改革方法和职员福利方面重大决议提交职员代表大会或职代会联席会议经过。（2）各项决议实施、检验经过每个月一次厂务会议（全厂中层以上干部参与）进行部署。（3）生产组织方法是由生产管理处经过不定时召开生产会议，生产副厂长主持，向各分厂（部门）和生产部门安排工作。（4）工厂技术开发、工艺攻关和产品设计由总工程师负责，对生产过程中产生重大技术问题，由总工程师办公室组织相关教授分析论证，或组织攻关，总工程师参与，总工程师办公室在总工程师领导下，依据工厂发展战略，制订技术开发计划，组织新产品、新工艺试验项目，不停提升工厂研发能力和技术水平。第二阶段是对直线制组织结构微调。进入九十年代后，中国经济体制加紧了从计划经济向市场经济转型，原先计划经济时代逐步完善起来组织结构模式，越来越不能适应经济转型和市场竞争，于是企业于1990年在战略上作了调整，组织结构也作了微调。组织结构微调包含以下多个方面：一是扬帆研究所和扬帆设计处合并，组建成立新扬帆研究所，对全部科研人员、设备、资料等资源进行了优化配置。二是吞并HZ船厂，于1991年成建制并入扬帆，组建成立了扬帆第二设备分厂，同时保留了HZ船厂牌子及法人地位。当初扬帆厂正处于企业发展上升期，伴随九十年代初中国“八五”计划出台，因为全国基础建设尤其是固定资产投资热潮兴起，为扩大生产规模，增加产出，全国各大钢铁冶金企业纷纷上新项目，为确保农业基础地位，化工行业大化肥项目相继上马，所以对于空分设备需求亟增。因为扬帆长久以来在中国空分设备行业排头兵地位和多年经过引进国外技术，消化吸收，研制成功了当初处于领先第五代空分技术，在市场竞争中含有绝正确技术优势和质量信誉，另外，国务院重大装备办支持重大装备国产化，限制大型成套设备进口，从而使得扬帆迎来了前所未有订货热潮。和门庭若市订货形势形成强烈反差是，扬帆当初生产制造能力一直在每十二个月56大套空分设备水平上徘徊，按这么生产能力，当初很多协议需到1994年乃至1995年才能交货，生产能力难以适应市场需求。企业亟需扩张，提升生产，亦期望扩大生产场地。而扬帆周围已没有拓展空间，所以，决议者决定经过吞并低成本扩张，扩大生产场地，扩大生产规模。吞并成立扬帆第二设备分厂在1994年，以土地、厂房及部分设备作为扬帆集团企业投资，和FYK企业组建了合资扬帆四达。扬帆第二设备分厂全班人马及大部分设备迁回扬帆总部易地发展，更名为扬帆第二空分设备厂，成为扬帆七个商品专业厂之一，现为扬帆一部分。第三阶段为集团化组织结构。1992年邓小平南巡讲话后，全国出现了一个前所未有投资热潮，在企业组织方面，在全国掀起了企业化改造和集团化发展时尚，于是，扬帆组织结构经过二次分权，转变为扬帆集团组织建制。该阶段二次分权过程分别为：以分厂承包为主第一次分权, 形成“小处室、大分厂”组织管理模式, 降低中间管理步骤; 在第一次分权基础上，扬帆进行第二次分权，即企业化改造和事业部建设。当初因为外部市场环境好，扬帆产品供不应求，企业原来生产、经营、企业管理、组织方法各方面暴露出来新问题、新矛盾促进企业在组织上作更深层次变革。于是，扬帆机械厂改制成为扬帆液空集团企业，内部组织采取事业部制组织模式，将内部职能部门根据工作关键及服务对象，进行重新组合。整个企业组建成立经营成套部、技术开发部、质量监督部、生产制造部、人事教育部、第三产业部、财务部、经济发展部等部门，并形成各事业部相对独立运行，自主相互联络，降低交叉面协调管理模式。同时，围绕将分厂推向市场，深入调动分厂主动性目标，将分厂改制成专业厂，逐步将各专业厂培养成含有自主经营、相对封闭生产，能自行组织生产经济实体。 能够说，从直线参谋制到行政事业部制转变，是一次组织分权过程。经过组织创新和分权，各事业部部长、专业厂厂长和职能处室责任人管理自主权更大，担负责任亦更重。管理自主权增强，降低了信息流转步骤和通道，从而加紧了决议节奏，提升了效率。同时，各事业部、各专业厂相对独立运行，自行组织生产和管理后，大大降低了各部门、各层次对总部或高层依靠，和各部门之间相互推诿扯皮现象，从而降低了总部协调困难，使企业高层从原先低效率机制中解脱出来。第四阶段为重组扬帆，建立现代企业制度。扬帆经过企业化改造和事业部制建设，各项企业管理关系全部深入理顺，在1994年，中国经济体制改革提出企业要建立现代企业制度，扬帆在这么背景下，依据H市政府要求，在1994年围绕深入转换企业经营机制、建立现代企业制度这一课题，提出了重组扬帆重大改革方案。重组扬帆方案关键包含两个部分，第一部分是资产重组，利用原HZ船厂厂房及部分设备，和FYK组建成立合资企业，空分二厂整体搬回扬帆本部，易地重建；同时在扬帆本部组建4家全资子企业，关键是生产经营场地调整、设备搬迁等生产要素重组。第二部分是对空分主业实施内部机构职能和人员重组，实现技术和经营、技术和制造结合，把专业厂推向市场。重组后扬帆集团企业包含4家全资子企业和2家中外合资企业。其中4家全资子企业分别是扬帆机械总厂（主业部分，内设经济发展部、财务部、工程成套部、生产制造部、质量监督部、审计纪监部和企业办公室，下属12个专业厂）、扬帆实业发展总企业（非主业5家专业厂）、扬帆机械厂实业企业（属工会系统“三产”企业）和扬帆经济开发企业（由企业三产系统组成）。合资企业关键是合资四达（由扬帆集团企业和FYK国际股份企业共同组建，扬帆参股45%，以外方管理为主），其它参股企业和控股企业关键有：中外合资安徽Unix制管；扬帆集团娄塘制氧厂；扬帆振兴封头有限责任企业；扬帆振兴有色金属构件厂；扬帆振兴机械配件厂。第四阶段是企业改制。到1996年开始，因为各方面原因，扬帆开始走下坡路。到1999年扬帆作为HZ市扭亏脱困企业之一，被列入了HZ市工交企业改制关键企业，HZ市政府明确要求企业全部要依据本身特点，制订企业改革、改制方案，企业改制必需吸收职员入股，有经营者要持大股，形成跳楼机制。扬帆在这么背景下开始了企业改制。扬帆改制总目标是“精干主体、强化母体，独立核实、自负盈亏、全方面走向市场”。其中主体是组建机械股份和环境保护设备工程，母体专业厂（或部门）和子企业全部要经过改制，组建成，自主经营、自负盈亏。企业经过组织创新和管理创新，结构母子企业型管理新体制，形成扬帆母体为关键资产经营中心，各利润中心，各内部核实单位成本中心总体构架。以精干、高效、实用和市场化来规范多种经济行为和管理模式，扬帆母体要形成以资本经营和管理为主投资型企业，各将在扬帆总部总体发展思绪统一计划下，经过不一样层次、不一样阶段、不一样关键发展，以求得扬帆整体素质提升和经济效益增加。扬帆改制总体框架：一是扬帆集团改制为投资型集团，现扬帆机械集团关键从事资产经营，并按母子型企业管理模式，建立企业内部管理体制；扬帆总部作为国有独资，根据企业法要求设置董事会、监事会和经理层组成领导管理体制，使权力机构、经营机构、监督机构相互分离、相互制衡、权责明确、各司其职；扬帆总部对下属控股企业，经过产权纽带关系，管投资、管资产、管人（经营者）、管收益；总部关键工作是抓计划和发展，抓考评和监督，抓协调和控制。二是扬帆空分股份以现在扬帆生产经营空分设备主体资产为依靠，经过建立扬帆职员持股协会，以扬帆、职员持股会、南天化工设计院、北方空分设备企业和BG设计院作为提议人，共同提议设置扬帆空分股份，扬帆股份总股本为1亿元，估计投入该股份企业净资产为1.5亿元, 并争取用23年时间使股份企业股票公开发行和上市。三是各严格根据企业法和相关政策法规要求，并依据各自企业章程要求，结构其股东会、董事会、监事会和经理层相互制衡管理体制。并依据各自生产经营特点，确定企业内部组织机构和管理模式，行政机构必需精干、高效、满负荷。3 企业管理部门一次会议6月18日下午，企业会议室，长条型会议桌旁，坐满了企业高层管理人员，各职能部门、总师办、销售中心和下属企业等各部门相关责任人。会议由袁晓悟主持，企业董事长、总经理罗巍也出席了这次会议。罗巍是从1998年接手挑起扬帆董事长、总经理这副重担，她原来没有从事过同行业管理工作，所以对企业技术方面不是很熟悉，上级主管部门之所以要罗巍来挑这个重担，更多恐怕是从管理方面考虑。会议已经进行了快要一个半小时了，罗巍一直没有讲话。她一直在静静地听着来自各部门责任人讲话。看那架势，罗巍、袁晓悟没有计划在这次会议上作出什么大决议，她们关键意图恐怕还在于听听各方“诸侯”高见。“综合各位意见，制约企业产品开发关键症结看来在于这么多个方面：一是用户不信任、不支持；二是企业本身因为资金限制，还不可能把设备制造和设备使用结合起来，新开发产品就没有业绩；三是管理和技术骨干收入待遇和市场差价太大，留不住优异人才；四是国外技术封锁，我们拿不到最新技术信息。袁晓悟对会议前面讨论情况作了简明总结后，继续道：“上面这些问题，到底是不是处理企业出路关键？到底哪些方面是瓶颈要素？请各位谈谈自己见解。” “人才流失是制约企业技术发展第一原因。现在企业内部优异人才流失很严重，应该引发大家高度重视。”企业人事部门副经理王涛认为，“人才问题是决定企业发展根本问题，现在大量年轻人员在企业经过一定时期锻炼，或跑到扬帆四达去了，或跑到其它待遇很好企业去了。这两年有10多人去读MBA了，结果呢，一个全部不回来。而要处理人才流失问题，又得从激励制度上考虑，想当初九十年代中期，我们人均年收入达成1万元，五六年后今天，还只有1万2左右，怎么能留住人才。” “是，留住人才要提升管理和技术骨干收入待遇，但问题是企业这几年经济效益不好，哪来钱提升职员待遇。”有些人插了一句。“资金确实是个瓶颈原因。以这几年研究开发经费为例，我们前几年每十二个月投入200万元左右，这两年这个数字也没有，而LD企业每十二个月投入2个亿，还是美元，怎么跟人家比。再如技改投入，企业在七五、八五期间分别达成2600万元，1.1个亿，而这两年基础就没有投入。资金问题没有处理，说什么全部是空。”企业设计研究院高工周智勇接着说，“现在企业想经过主业上市来募集资金，思绪是不错，但这要到什么时候，还是个未知数，我们总不能等两、三年后再在研发上投钱吧。” “产品开发要有个长远计划，企业阶段性起起落落，尽管有外部原因，我认为内部原因是关键，为何有几年日子好过些，过一段时间就不行了。我看关键还是在于企业连续竞争能力问题。比如说，当新产品开发出来了，就会有二、三年好光景，但二、三年一过，国外新产品一出来，我们就没戏。大家回想一下1994、1995年情景，当初生产任务一直很忙，技术人员忙于技术准备和产品设计，整日应付生产，没有精力投入新产品开发。加之重组后在技术管理上不完善，一直没有确定一个相关新产品开发计划，每只新产品构思、设计、试制、用户试验及至最终判定、推广全部没有明确时间表，有也只是部分方向性设想，历来没有认真去组织过。这么就使企业在优异技术开发及结果商品化方面落后于竞争对手，给企业经营和销售造成了巨大被动。1998年才重新提出了开发第六代空分产品计划和时间表，这么，1996年到1998年出现了新产品空挡。这些问题我提议企业要好好作作计划。”企业设计研究院高工周海讲话，引发了大家共鸣，和会者七嘴八舌地议论开了：“企业还有一个问题，就是好技术开发人员提拔到管理岗位去人太多，不利于人才培养和人才结构优化。”“企业必需在研究方面投入相当力量，而不仅仅是技术支持。研发队伍应该保持有效集中统一，以利于发挥整体力量，研究开发过于分散是不利于企业长远发展，这是扬帆发展过程中一个关键教训。” “企业是否能够考虑多建多个气体站，采取自己最新空分设备，这么，一是能够自己做新品开发试验性工作，二也能够作为实际业绩向用户推广（注：因为该产品是成套大型设备，又是非标设备，用户从可靠性考虑，不太愿意让扬帆在自己购置设备中做试验，所以，用户很看重扬帆产品实际业绩）。”销售中心经理陈文杰结合自己在市场开发过程中体会，谈了她见解，“国外象LD、FYK这么企业，自己既是制造商，又是用户，每当开发出一个新产品，自己先使用，这么在产品销售谈判时，就有了业绩，和用户谈判资本就雄厚多了。第三方面，据我们了解情况看，气体市场需求情况也不错，说不定能够冒出一个新经济增加点。”“想法是好，可一套设备几千万，上亿元，钱哪里来。”对陈文杰提议，下面有些人提出见解。“今天，各位讨论了现阶段企业存在问题和现实状况，现在想请大家回去后，考虑下一步企业怎么做问题，期望相关部门负责同志能给我提供部分书面材料，要求大家在6月25日早晨交给我。”罗巍听完大家讲话后，第一次开口就给大家部署了作业。 6月18日会议，引发了袁晓悟长时间思索。袁晓悟似乎认为应该好好从战略角度来计划一下企业长久发展问题，但到底从何处入手，一时也找不到突破口：假如从人才培养角度入手，似乎“远水不解近渴”，更何况多培养一个人才，可能就会多流失一个人才，但不培养肯定又不行。假如从和国外企业合作入手，看来问题也不那么简单，何况已经有了和FYK合资先例，现在企业里还有议论，说和FYK合资是“赔了夫人又折兵”，不仅没有获取预先期望得到技术，反而使很大一批年轻管理和技术人员流到了合资企业，而且还让国外企业抢了自己市场。技术开发方面管理问题肯定要设法去理顺，但假如机制不顺，制度不健全，头痛医头，脚痛医脚，也处理不了根本问题。 袁晓悟思索了两天后，认为企业已经到了必需重新调整战略时候了，至于选择什么作为切入点，袁晓悟还没有找到明确答案，不过，凭直觉，可能从组织结构调整入手来优化管理和技术开发队伍，是一个比较可行措施。为了理出头绪，她计划安排个诸葛亮会，并在这些天和董事长协商一下。5 技术部门部分责任人“作业” 6月25日那天，罗巍因为参与了一个上级政府主管部门会议，回到企业已经是早晨十一点了。她一到办公室，秘书就递给她一沓材料，并说：“罗总，今天刚上班，技术中心、市场部这些部门头就来找你，她们好象有些话要和你说。等你不来，她们留下了这些材料，说是你部署作业。” 罗巍从秘书手里接过那沓材料，说了声“我看看再说”，就进了自己办公室，开始翻阅这些材料。材料一：相关提升企业竞争力几点提议技术中心总师办 彭湃 依据扬帆以前经验和现阶段所面临问题，我们认为企业要提升连续竞争能力，必需在以下多个方面采取对应方法。（1） 加大科技人员培养力度和激励力度是提升企业竞争力根本回顾扬帆第三、第四代产品开发时期，当初之所以能够在较短时间内较快地提升技术竞争力，最关键一条是加强科技人员培训，优化科技人员结构。在1978年，扬帆从欧洲LD企业引进技术开始，扬帆技术人员能力提升进入了快速成长久，其特点是经过培训和自主开发提升技术开发人员能力。依据技术引进相关要求，当初，欧洲方为中方培训人员135人月，同时派出技术人员30人月；1979年3月中欧签署技术转让协议，欧洲方又为中方培训85人月。经过两次培训，使扬帆技术人员能力实现了飞跃。根据协议，扬帆在1979年到1982年分6批每批7-10人到欧洲培训，使厂里大批技术、生产、管理人员到LD培训学习，在学习期间，厂里把设备技术分为几块，每块分头学习，技术学习效率很高。不过，到1994、95年，因为生产任务饱满，技术人员忙于应付工艺设计，没有时间去学习最新产品开发技术，造成了第六代产品推向市场滞后。现在一大批年轻科技人员流失，很关键原因就是企业没有对年轻人培养给足够重视。企业至今为止全部没有专门部门来作人力资源管理工作，这种局面不改变，要提升企业技术竞争力能够说是一句空话。和科技人员培养一样关键是对科技人员激励。企业要留住人才，首先要重视对人才培养，其次要加大对科技人员激励力度。我们不能因为经济效益不好还忽略激励问题。企业现在最需要是建立一支强有力研究开发队伍，收入低是造成人才流失关键原因。在1993年前后，扬帆研究所技术开发人员月收入达成1500月-元，那时科技人员主动性相当高。五、六年后今天，科技人员月收入反而不到1500元，相当部分研发人员年收入在1.2万左右，这么待遇怎么能留得住优异人才呢？（2） 设法和用户建立良好关系扬帆产品和国外产品竞争力差距，除了技术水平外，很关键一个原因是扬帆产品缺乏设备业绩。国外同行企业，如FYK、LD这么企业，自己既是成套设备制造商，同时又是使用者。它们有能力把设计开发新产品为自己所用。而我们因为资金缺乏，没有这么能力，所以，要取得业绩，就必需要取得用户支持。像冶金、化工、石化这么大型和特大型企业全部很强调产品性能可靠性和安全性，轻易不愿冒风险。所以，当新一代产品出来后，试验性工作就极难开展，而必需直接在用户订货产品上采取新技术，这客观上给用户带来一定风险。为了处理这个问题，企业应该制订对应政策，取得用户支持。提议企业在这方面立即落实施动。（3）对产品开发活动要有一个较长远计划材料二: 加强成本管理,提升价格竞争力市场部经理 杨晓扬帆产品在价格上没有竞争力，这是上下皆知事实。关键问题出在这么多个方面。一是产品成本核实体系不健全，甚至很弱。财务部到现在拿不出任何一套产品成本价，谁也说不清一套产品有多少个零件组成，材料成本是多少，人工成本是多少，外加工、外配套费用是多少，管理费用分摊则更是“毛估估”，销售人员根本心中没数，到时候就拍脑袋，报高了蒙进算运气，报低了赔本自认倒霉，成本核实和管理完全是粗放型，企业并不了解产品成本高问题到底出在哪些步骤，也就无法采取降低成本有效方法，所以企业上层亦数次提出要学邯钢经验，搞成本核实倒推。但这个要做起来难度实在大，现在好象无从下手。二是采购漏洞太大。原材料、标准件及成套部机采购价格没有严格制度控制，采购员权限很大，完全凭良心做事。很多标准件、原材料价格显著高出市场销售价，部分配套部机价格更是不可思议。关键是首先采购员签署协议权限没有约束，其次是没实施采购招标制，致使好不轻易到手微薄利润白白送给了分供方(供给商)。三是管理费用居高不下。在计划经济时代养成财大气粗、家大业大习惯一直未改，管理费用控制不严，各部门全部采取粗放管理费用承包制。另外，应收款项过大，严重影响了企业流动资金运作，流动资金过分依靠贷款，致使利息净支出大幅上升，造成了“企业给银行打工”局面。”材料三: 立即收缩战线, 加强投资管理财务部经理 王胜达扬帆资金困难原因很多，关键原因在于二个方面：一是盲目投资和扩张。1992年伴随从工厂向集团企业转制，扬帆抱着“东方不亮西方亮”理念，开始了多元扩张。短短几年间，扬帆在多个领域进行了投资，从1992年到1996年，企业向外总投资近1亿，却几乎没有得到任何收益，当初一切期望全部成为泡影，给扬帆留下了沉痛教训。我简单列了近几年投资情况,能够作为说明。表2 扬帆多年部分对外投资及收益(万元)项目投资额投资时间建设期至1999年累计收益备注扬帆封头企业606.7894，122年30扬帆液空4801.0194，102年无至仍无收益娄塘氧气厂130096，41年无至无收益安徽Unix480.3195，111.5年无 因为企业将不少资金投入了建材、化工、广告、气体等产业,投资战线过长，将有限资金分散在很多投资上，首先严重限制了主业发展资金供给，亦妨碍了新技术开发。另和FYK企业合资，技术开发和工艺人员向专业厂分流, 减弱了扬帆研究和开发整体实力，企业关键竞争能力下降。1996年开始，企业预见到环境保护意识加强，环境保护绿色产业立即成为新热点，考虑到环境保护设备（关键是污水处理设备）和空分同属成套机械，工艺相近，生产、设计、制造管理模式相同，而竞争对手通常为技术力量微弱乡镇企业，所以将环境保护产品列入企业关键发展新产业，苦于此时企业资金极度困难，又无制造业绩，拖了几年，又贻误了时机。二是应收款项过大。1992年以来，企业应收帐款节节上升，严重影响了企业流动资金运作，流动资金过分依靠贷款，致使利息净支出大幅上升，结果造成了“企业给银行打工”局面。1995以来, 应收帐款达2.5个亿, 利息净支出也在2500万元左右。表2 1991年-1997年应收帐款及利息净支出（单位：万元）1991199219931994199519961997应收款25192561117407249052296525966利息净支出257282346932213426292525 罗巍看了这些材料后，感到有些欣慰，这说明企业内还有很多人在关心企业发展问题。但同时，罗巍也感到了很大压力，上面这些提议全部不错，但归结到最终，全部是一个“钱”字。而依据企业现在局面，又到哪儿去筹钱呢。 罗巍考虑了一会儿，拨通了袁晓悟电话。“晓悟啊，我看了彭湃等人交上来材料，认为很不错。我想在这个月底企业中、高层开个会，讨论讨论以后战略性问题，你好好准备一下，作个专题讲话。” “罗董，我也正有这个想法，时间定在28号，怎样？” 接着，就出现了本案例开头一幕会议情形。讨论题（1） 试画出扬帆企业四个阶段组织结构图，分析不一样阶段组织结构优缺点（2） 总结制约企业发展关键原因，并提炼出影响或决定企业发展关键战略要素。（3） 分析扬帆企业外部环境变迁和组织变革之间关联性，探讨外部环境改变和组织变革过程内在逻辑关系。（4） 从该案例中总结出企业多元化发展要注意问题，并就怎样选择新业务发展思绪为企业提出提议。（5） 造成海普发展过程中出现起起落落现象，你认为原因是什么？要摆脱这种局面，你有什么对策？