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酒店成本费用控制管理方法100 %酒店经理对这么一个公式全部十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出赔偿最低界限，其管理水平高低会直接影响企业赢利能力。然而，这一简单公式所蕴涵深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误 区和关键角度谈谈酒店成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益交流。一、四个常见误区有效控制成本和费用对经营目标实现如此关键，使得绝大多数酒店决议者全部十分重视成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”说法。而正是因为过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制误区和怪圈之中。1、特征用户正当利益在控制成本费用时，每个酒店经营管理者全部应该切记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本 低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车企业经营观，其基础涵义为在产品价格由市场决定情况下，降低成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人利益为代价。然而，在现实经营过程中，有部分酒店尤其是规模小、档次较低酒店选择了舍本逐末做法。它们随意取消服务项目甚至降低客房用具标准醒配量，采购原材料时以次充好或在食品加工中降低配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不仅没有遵守“用户就是上帝”法则，却公然“在上帝头上动土”。2、降低设备用具质量为了快速减小成本，低级酒店尤其是流动资金不足酒店往往喜爱在设备、用具上“打主意”。通常而言，关键表现在以下三个方面：(1)采购时，不是借助科学市场调查购置物优价廉商品， 而是试图用低价采购通常设备或用具，以降低成本;(2)不重视设备日常维护，致使设施设备提前报废;(3)一些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不立即更新， 最终影响了酒店服务质量。3、压缩正常营业费用一座大型酒店营业费用通常有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包含宣传促销、教育培训、劳动保护等多个费用。在不浪费前提下，上述费用支出全部是维持酒店正常运转所必需，所以不能随意削减。比如，若不对客房、餐厅、车队等部门设施设备进行定时大修，在短期内确实能够降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾是，不少酒店经营者因为追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智行为。4、削减职员福利待遇在开展成本费用控制时，酒店还轻易步入另一个误区-克扣职员工资或降低正当福利，以降低企业营业费用。假如酒店经营者抱有这么想法，那就根本错了。假日饭店联号创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快职员，才有幸福愉快客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会造成职员把不满情绪带到工作中，造成部分人为浪费和额外支出。更糟糕是，职员抵触情绪会显著降低酒店对客服务质量。二、五大工作关键酒店对成本费用控制方法较多，常见有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及关键指标控制法等。笔者认为，选择合适方法当然关键，但更为关键是酒店管理层要明确控制关键，即主导努力方向。1、节能降耗通常情况下，一座大型酒店燃料和水电费要占正常营业额5%左右，占全部营业费用1/4强，由此可见节能降耗工作关键性。依据美国国家标准局一份调查汇报，美国有代表性酒店中通常全部有降低15%30%和能源消耗空间，这一百分比在中国酒店业中可能更高。对酒店而言，节能降耗关键指合理控制燃煤和水电使用量，具体对策以下：(1)采购优异节煤锅炉，并使燃煤粒度和水分和其设计要求相符合; 做好蒸汽管道保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;确保锅炉用水水质，增强其传热效果;合理调整入炉过剩空气系数，保持最高燃烧效率;(2)根据客房、厨房等部门对用水量不一样要求，分别设计科学和管道口径; 加强管道、阀门日常维护，预防漏水和长流水现象发生;(3)采取新型设备，降低变压器能耗;依据不一样场所及用途， 合理选择各类节能灯源，提升灯源发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实施集中匙牌控制等;(4)制订能源消耗监控比较表，立即分析和调整不合理能源花费。2、采购水平采购水平高低不仅能直接决定酒店营业费用和固定费用，还会在一定程度上影响经营过程中管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低价格(包含货款、运费和磨损费)采购市场上同类产品，二是确保所购商品或设备质量。为此，酒店采购部门应把以下几点作为努力方向：(1)不停完善采购制度和改善采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;(2)常常开展市场调查，增强本身和供给商谈判能力;(3)主动拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”;(4)合理控制采购时机和数量，以降低购置单价、降低商品库存费用。3、项目投资客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目标发生即使间隔周期较长，但往往包含资金庞大而且会直接影响酒店未来产品类型和档次，所以不容半点忽略。鉴于控制成本目标，目前很多酒店在进行项目投资时全部采取了出包做法，这点值得肯定。但项目出包程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考：(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制订可行筹资方案;(2)面向社会广泛招标，投标书内容包含设计方案、材料标准、工程报价等;(3)召开竞标大会，组织教授和使用部门评选最好方案;(4)方案实施;(5)严格验收并投入试运行。4、绿色食品时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高， 这种经营理念无疑值得大力提倡。经过开展创绿活动，酒店既能够帮助客人树立人本主义消费观，又能有效节省经营成本。举个简单例子，假设一位客人在某酒店住两晚，假如该客人没有尤其要求，酒店就无须换洗床单，第一天没用完香皂也可留给客人继续使用，这么更能让客人有家处之家感觉，同时也无形中降低了酒店营业成本。然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足用户合理要求， 不降低酒店服务品质;其二，提升创绿活动透明度，让客人明明白白消费;三是将所节省成本相当一部分让利于客人。不然，客人会认为店方在借机省钱，进而认为酒店产品没有“物有所值”。5、控制过程控制过程关键指成本费用控制制度出台、实施监督和方法改善等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作关键之中。(1)实施成本控制责任制成本控制责任是经营目标责任制一部分，其实质就是酒店在财务预算基础上实现成本费用目标管理，使各部门目标明确、责任到人。估计一个部门或某类具体商品目标成本，常见做法有标准成本目标法、估计价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前二者利用得较为普遍。所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。Cf= QiSi (公式1)式中Cf为餐饮部总目标成本Qi为第i种商品(食品、饮料)目标销售量Si为第i种商品(食品、饮料)标准成本某食品标准成本=预算营业收入按标准配方成本销售价格估计价格倒扣法，即酒店依据目前时常供需情况，以合理估计价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品目标成本(如公式3，以客房部标准间为例)。C=P(1-Tr)-E/Q (公式3)式中C为单位标准间目标成本P为标准间估计价格Tr为综合税率E为客房部目标利润Q为客房部目标销售量(2)加强监督、改善缺点为配合成本控制责任制实施，酒店应成立专门监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立审计部门(和财务部分开)，负责全方面处理成本费用控制事宜，具体来说包含：帮助各部门编制科学成本、费用预算;开展成本差额分析，立即查清成本费用管理中漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等步骤进行适时监控，发觉问题要快速处理;制订富有些人性化奖惩制度，有效推进节省成本费用进程。酒店成本费用控制是一项系统工程，它包含酒店每项业务、每个部门和每位职员，归根结底全部和人相关，所以，控制成本费用关键仍在于提升经营者管理水平和增强全体职员成本意识，只有这么才能标本兼治。