会计实务：平衡表左边大于右边.doc

平衡表左边大于右边摘要：只要坚守财务管理的基本原理未来现金流现值最大化，全部努力的焦点均应置于平衡表“左边大于右边”：左边的投入资本创造的营业回报率，必须大于右边占用资本的资本成本。这就是EVA体系的精髓，但计量时需要精心调整。企业的管理目标究竟是什么？销售最大化？利润最大化？都不是。因为两个都忽视了赚取未来现金流的能力。1997-1999年间，朗讯公司的净利从5亿美元猛增至35亿美元，但现金流却由21亿下降到-2.76亿，为经典例子。此类事例甚多，包括本土企业的银广厦（1998-2000）。所以，严格推论起来，销售和利润最大化目标虽然很有吸引力，但顶多也只是“看起来正确、实际上错误”，因为无法确保“得大于失”。“失”当然包括资本成本在内，源于向出资人（债权人和股东）筹措资本形成企业的占用资本（employed capital）。机会成本由此而来出资人有机会将这些资本投放在别处，之所以没有这么做而是投放在你的企业，当然是期待获得在别处也可获得的“必需报酬率”。准确的资本成本（capital cost）概念反映的就是如此。占用资本有三个基本来源：短期债务、长期债务和所有者权益。记录在平衡表右边，形成企业支付的资本成本。这些占用的资本被投放在经营活动中，并作为“投入资本”记录在平衡表左边。总额自然与占用资本相等否则就不是“平衡表”了。但“平衡表管理”不同于“平衡表会计（恒等式）”：前者要求经营中投入资本产生的回报率，足以补偿占用资本的机会成本。通俗地讲，就是确保“左边大于右边”衡量价值创造/减损的基本标准。价值创造（左大于右）才是企业最适当的目标。在确保“得大于失”的意义上，这个目标才是“最适当的”。销售和利润最大化无法提供这样的保证，所以并不适当。财务管理的这项基本原则永远不可忽视、更不可漠视。投入资本也有三个基本形式：现金、净营运资本和固定资产净值。如前所述，总额上等于投入资本。但管理要求全然不同：占用资本管理聚焦回报率，投入资本管理聚焦资本成本和资本结构（付息债务/所有者权益）两个要素共同构成财务杠杆。这里的“管理要求”指管理企业的经济获利能力不同于会计利润意义上的获利能力。既然企业唯一正确的基本目标（财务基本原理）是未来现金流现值的最大化，为何不用现金流体系而用EVA体系呢？答案是：（1）正值EVA平衡表左边回报率大于右边的机会成本是现金流即价值创造的来源和前提条件；（2）现金流只能用来展望不能用来回顾（因而不适合用于作业绩考评），而EVA既可用于展望也可用于回顾。EVA中心的一体化财务管理的核心本质，就是确保“平衡表管理”的基本原则得到全方位和全过程的贯彻，那就是“左边大于右边”。“左边”指EBIT（1-t）/投入资本。EBIT指经营活动（区别于投资与筹资活动）创造的息税前净利。不懂这篇短文解说的财务基本原理和原则，就不可能成为专业化的财务管理人。“不专业”有时意味着外行，无论实践经验多么丰富。左边是否大于右边，也是衡量“僵尸企业”与否的最高财务标准。小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！