京都战略规划(ADNOC).ppt

ADNOC营销战略规划京都集团2012/08/302024/5/22 周三1一、公司发展目标2024/5/22 周三2要弄清楚我们要干什么，首先要清楚地认识自己，看看自己处在什么位置，再观察一下自己周围的环境是怎么样的！也就是要分析一下京都公司以及润滑油行业的现状。2024/5/22 周三31、河北京都公司成立于1995年，已有17年历史，是一家老牌的润滑油企业，在业内特别是华北地区的农柴市场，一度占有较高的份额。2、京都公司现有生产工厂两家，在建一家，各工厂生产能力不一，生产条件也相差很大。其中廊坊工厂设备较新，产品质量相对稳定，而石家庄工厂设备较老，生产质量不稳定。3、在品牌分布上，公司现有进口品牌阿迪诺克，中端品牌京都和超能（其中京都原本是公司农柴品牌），农柴品牌中海海洋。4、在市场布局上，公司销量主要集中在河南、河北两省，山东和山西也有一定的量，辐射东三省及华中部分省份，并在西南和华南也有少量销量。一、京都公司现状2024/5/22 周三4高高CH、SM中中CF-4、SJ 低低 散装油散装油已有部分高端油品继续散装油的销售集中在中端至低端之间京都公司产品结构分析润滑油市场销量的增长主要来源于CF-4、CH-4等柴机油市场，柴机油市场销量最大的品牌是长城。但利润的增长却来源于SJ、SL、SM等级别的中高档汽机油，而这一领域，国际品牌却占有80%左右的市场份额。公司未来若想做大市场销量，就必然要与长城、昆仑、统一展开厮杀。而要想做大企业利润，不可避免地要与壳牌、美孚、嘉实多进行血拼。2024/5/22 周三5京都2011年产销结构项目名称20102010年20112011年年增长率京都系列276890942768909425712742571274-91%-91%京都防冻液215049215049705336705336228%228%超能系列4870477487047734637333463733-29%-29%超能防冻液24716924716989923 89923-64%-64%ANDOCANDOC系列680347968034798347042834704223%23%ANDOCANDOC防冻液132647132647108374108374-18%-18%艾克索系列31606823160682336379233637926%6%艾克索防冻液45257245257257384757384727%27%中海海洋系列2062002120620021极顺系列3850038500-100%-100%OEMOEM外加工750014750014506297506297-32%-32%工业油3900780390078031632723163272-19%-19%散油2702270282408240205%205%合计48263166482631664352114943521149-10%-10%总计划达成率92.8%92.8%79.0%79.0%中高档销售额1209227212092272192233211922332159%59%中高比25.1%25.1%44.2%44.2%注：因京都品牌是2011年才分为中海海洋系列和京都系列的，所以2010年的京都数据与2011年没有可比性，但如与中海洋比较，则也是下滑的。2024/5/22 周三6项目项目京都京都超能超能ADNOC ADNOC 艾克索艾克索中海海洋中海海洋车用车用工业油工业油OEMOEM工厂工厂散油散油其它其它合计合计20112011年年1271272222223703701521521095109514814833337807802562563183318320122012年年1831833573574264262242247467461641647070430430256256595929152915增长增长565613513556567272-349-34916163737-350-3500 0-268-2682012年与2011年上半年同期销量对比7车用油各品牌销售占比2012年车用油中高比 572011年车用油中高比 412024/5/22 周三8二、市场状况 A、2011年润滑油年市场总销量达710万吨（国家统计数据总产量826万吨）;B、2012年预计润滑油市场自然增长率为5%，预计市场总量为730-750万吨，其中的中高档油品市场增长率为8%以上。C、全国润滑油生产厂家1700家以上（2010年年底为3500多家，一年半的时间，减少一半）。2024/5/22 周三9分 类主要厂商特 征核心竞争力描述国际重点品牌美孚、壳牌、BP BP（含嘉士多）、道达尔等1.1.拥有国际先进的产品技术及经营 管理理念；2.2.品牌成熟具有国际影响力；品牌成熟具有国际影响力；3.3.市场战略清晰，目标明确；市场战略清晰，目标明确；4.4.高端市场占有率高高端市场占有率高1.1.上游原料2.2.领先技术与管理3.3.品牌国际化国内重点品牌长城、昆仑、统一有本土化优势，在企业定位上和第一类企业接近，在中高档市场上有竞争实力，但同时也面临极大的市场压力。1 1、规模化2 2、上游资源3 3、品牌和技术国内区域性品牌佳润、龙蟠、康普顿、路路达1.1.区域品牌或合资品牌2.2.在区域市场或者细分市场有一定优势在区域市场或者细分市场有一定优势1.1.地区渠道资源2.2.地区性品牌积累3.3.价格与成本边缘品牌一些小厂商以低端油地方市场为主,没有生存空间，随时有被淘汰的可能。1.1.价格与成本根据以上分析，在竞争对手中，外资品牌的竞争力主要集中于品牌与技术上，而国内品牌所拥有的核心竞争力在资源本土化和价格上。随着市场发展，国内企业原有的本土资源和规模优势将会逐渐消失，只有技术与管理结合才能真正成为竞争的优势。因此国内企业必须增强在技术与管理上的核心竞争力，才能真正抵御竞争。中国市场竞争分析2024/5/22 周三10三、民营企业存在的主要问题：1、设备和技术落后，劳动生产力低2、基础油等生产原料供应不稳定，导致生产和质量不稳定3、专业和技术人才缺乏，管理落后4、品牌和质量意识薄弱，忽视品牌建设5、市场渠道混乱，只注重眼前利益现状分析-民营企业生存状现当前，中国润滑油市场主要由外企和国企把持，外企主要占据高端市场，国企主要占据中低端市场。同时，外企和国企凭借其雄厚的资本与先进的技术，不断扩大利润较高的中高档油品的市场份额。而民营企业完全是在夹缝中生存，主要生产和销售无利可图的低档油品，生存空间越来越小，不少民营企业经营亏损甚至倒闭。2024/5/22 周三11优势有一定的行业资源有一定的行业资源旗下有经营多年的品牌旗下有经营多年的品牌有一定的市场认知度有一定的市场认知度劣势企业缺乏清晰的定位企业缺乏清晰的定位品牌结构不合理，缺乏强势品牌品牌结构不合理，缺乏强势品牌生产设备与技术落后生产设备与技术落后缺乏稳定的供应链体系缺乏稳定的供应链体系机会国内汽车市场仍然有上升的空间国内汽车市场仍然有上升的空间市场整合，部分企业倒闭或转产后，市场整合，部分企业倒闭或转产后，将腾出更多的市场空间。将腾出更多的市场空间。挑战国际高端品牌及国内强势品牌的强大竞国际高端品牌及国内强势品牌的强大竞争压力争压力地方性强势品牌的市场争夺地方性强势品牌的市场争夺原有市场受到其它品牌的蚕食，销量萎原有市场受到其它品牌的蚕食，销量萎缩。缩。四、京都公司SWOT分析2024/5/22 周三12了解了公司和行业的状况，可以说是路漫漫其修远兮！此时，摆在公司眼前的只有两条路，要么放弃，将现有厂房整体出租，将品牌转认，公司彻底转型，可以做酒店，也可以做房地产，还可以做投资。将十七年所积累下来的市场资源和行业经验统统抛弃。要么，坚持走下去，不管前面是刀山还是火海，有条件要上，没有条件创造条件也要上。如果选择坚持走下去，那么，就不能再这样坐以待毙，就必须主动出击，与竞争对手打一场持久战，进行全国市场的竞争需要强大的实力，京都公司未必能撑下去，但在细分市场做强，却是游刃有余的。如此，公司的目标也就有了，做细分市场强者。既然是细分市场的强者，就必然要有细分领域的专注品牌，但公司有那么多的品牌，究竟选择哪一个来打造为细分市场的专注品牌呢？2024/5/22 周三13公司品牌现状1、京都：历史较久，在市场有很高的知名度，特别是在河南、河北的农柴市场，现在已经在从农柴市场往高级别油市场转型；2、阿迪诺克：来自中东的国际品牌，明显有卖点，而且符合国人的购买心理；3、超能：民族润滑油品牌，定位比较清晰，价格不高，比较亲民，且有纳爱斯公司常年不断的免费宣传；4、中海海洋：虽是后起之秀，但容易让人产生品牌联想。怎么选！2024/5/22 周三14目标品牌的定位1、品牌定位：一个拥有高科技及先进技术的、有实力的、绿色环保的大型（外资）企业生产的中高档车用润滑油国际品牌。2、消费者定位：柴机油针对重货和大客，汽机油针对国产小车，推出的士专用油。3、产品价格带：高于国产品牌（长城），低于进口品牌（壳牌）。4、销售渠道：终端为主，分销为辅2024/5/22 周三15品牌形象提升终端推广提升良好的概念VI（品牌的视觉形象）国际品牌价值（产品/价格/陈列/宣传/促销）终端销售终端管理市场工作的策略概括为：1提出一个有影响力的产品概念；2改善VI形象；3国际品牌更有优势的宣传路线；4规范终端展示。目标品牌的市场传播 市场占有率2024/5/22 周三16ADNOC品牌首当其冲解决ADNOC品牌的使用争议，为品牌的发展铺平道路。我们要利用这个品牌的优势地位，抓住中国消费者迷恋外国的品牌错误情结，抓住机会发展这个品牌。石油王国，助力中华2024/5/22 周三17为什么要选ACNOC，而不直接整合OILUAE？1、现在超能、京都、埃克索等公司品牌在市场上表现并不理想，难以在渠道上形成合力（解决手段，迅速向空白市场铺货，在短期内实现区域市场全覆盖。）2、ADNOC与公司其它品牌在市场渠道上交叉重叠，一旦进行品牌整合，首先会损失一部分渠道客户，导致新品牌无法迅速进入公司的成熟市场，失去多地市场同时启动的影响力。（解决方法，重点打造一个品牌，向市场铺货，迅速覆盖区域空白市场，并提高市场知名度）3、公司现有所有品牌都是渠道品牌，而不是消费者品牌，一旦渠道不支持，直接影响市场启动，会与公司的期望背离。（进行消费者引导，开展消费者活动，形成消费者主动品牌）4、OILUAE尚没有合理的表现形式，没有形成影响，且与其它品牌的关联度太低，在推广上没有良好的切入点。（合理进行中文定义，以企业品牌出现，让市场形成认知，与相关品牌形成实质关联，产生联想）5、新品牌的推广需要巨大的市场投入，会增加公司的资金压力，产生投资风险。（方法，增加广宣预算，进行长期的市场投入）2024/5/22 周三18 五、品牌战略发展目标通过六年左右的发展，使ADNOC品牌成长为中国北方市场知名的润滑油品牌！2024/5/22 周三19二、品牌提升策略2024/5/22 周三201、对廊坊公司进行包装，无论对内对外，均塑造成独立的ADNOC企业形象。可以选择更改注册资料，改为中阿合资，名称为ADNOC中国有限公司。（注：此时应严格考虑公司下一步的发展，ADNOC总部究竟设在什么地方，公司不能每次接待客户都要找理由作解释，一个没有人气的企业环境，怎让客户信任）2、企业内外部全部装修成阿拉伯风格，处处体现阿拉伯文化。3、设立阿方人员办公区，定期举办有阿方人员参与的发布会及其它大型活动，特别要让阿方人员定期与政府和媒体见面。4、同时建立ADNOC中国和国际网站，人为树立其国际品牌的形象，国际网站内容主要来源于阿方，以形象建设和文化宣传为主。国内网站则部分引用国际站的内容，但网站建设必须功能完善，体现国际风范。一、营造品牌环境2024/5/22 周三211、广宣塑造：在央视做广告（7套，央视上榜品牌），在行业杂志上定期作广告，在电台汽车频道作广告，在相关媒体上发布软广告（行业分析，科研新闻等）2、行业合作：与相关科研机构合作，进行技术实力形象宣传。与相关行业协会合作，并在重要协会任职（副会长单位），进行行业地位塑造。3、终端形象：各区域建立形象店，同时统一全国各地大客户终端形象，既可做广告，也可树形象。二、塑造品牌形象2024/5/22 周三221、此OEM业务不同于公司所开展的贴牌业务，而是制造商装车用油及服务用油业务。2、因ADNOC在中东与各大汽车制造商有深入的合作，我们可以采取手段，从阿方取得相关资质，然后与中国市场相关汽车品牌（宝马、奔驰、沃尔沃）开展OEM业务。3、借助这些资质，与国内汽车品牌（大众、一汽、现代、东风等）开展OEM业务。4、除了全国知名品牌外，也可考虑与区域品牌开展OEM合作（如长城、BYD、陕汽、福田等，还可以与进口农机设备商合作，特别是日本品牌）。5、选择进行OEM业务的目的，一方面自然是提升品牌附加值，但另一方面也可增加市场份额。对此，可视具体的情况，选择合适的品牌进行合作。不同品牌，选择不同的合作方式，甚至有的品牌只需要其给予认证即可。三、开展OEM业务2024/5/22 周三23三、市场营销规划2024/5/22 周三24一、目标市场及定位1、公司目标市场定位于整个中国，但主要市场定为北方地区，重心放在华北。2、公司首先以现有ADNOC市场为基础，逐渐向四周辐射。3、公司在前期实力不强的情况下，还是首先集中资金打造华北市场，但对于全国其它市场也一并进行开发。4、各省均可选一个地区打造成样板市场，以利于公司后期的进一步扩张。2024/5/22 周三25二、市场发展阶段第一阶段：2012-2014年阶段目标：1.树立品牌公司新的企业形象和品牌形象；2.建立新型、现代、有效的营销模式；3.强化与巩固原有市场，成功打造河北样板市场；4.产品品质具有国内领先水平。阶段策略：1.集中产能，改造设备，创新技术，建设品牌公司生产基地和总部；2.寻求上游合作，稳定基础油供应；3.组建或寻求技术合作，提高产品质量，调整产品结构，主打CH-4和SM；4.开展培训，提高员工素质，储备人才，建立员工发展机制；5.解决品牌争议，专注于市场推广和终端建设；6.打造河北、布局华北各省；7.在汽车行业寻求合作；8.与高校合作建研发中心。2024/5/22 周三26第二阶段：2015-2016阶段目标：1、使品牌成为河北中高端润滑油知名品牌；2、成功打造华北市场。阶段策略：1.持续维护河北市场，进一步打造扁平化的市场渠道；2.通过开设代理商、设立办事处等形式，快速整合华北各省市场；3.完成中国北方市场（西北、东北、华中）经销商布局。4.加强市场宣传与产品推广力度；5.加强技术开发和品质提升能力；6.进一步细分市场，完善产品结构，增加中高档产品所占份额；7.与政府结盟，进行商标升级；8.塑造公司品牌（OILUAE），同时在阿联酋和国内注册OILUAE企业及品牌，建设OILUAE企业及网站，进一步加强双品牌运作。9.发布OILUAE并购ADNOC新闻，在所有产品及宣传物料上背书OILUAE。2024/5/22 周三27第三阶段：20172018年阶段目标：1、使品牌成为华北地区中高端润滑油知名品牌；2、在建设北方市场的同时，追求全国发展，塑造全国品牌形象，提高知名度。阶段策略：1.重点对华北市场直分销整合；2.通过参股联营、设办事处等形式，逐步推进全国市场建设；3.完善组织架构，全国分区域建立营销中心和生产基地，完成西北、东北、华中市场的布局；4.推进技术改革，与国际知名企业或研究机构合资设立润滑油研发中心，获取最新技术。5.实施品牌战略，与相关媒体合作，寻求最佳传播途径，进行广告宣传。6.作好防范措施，一旦ADNOC品牌使用出现问题，即刻使用OILUAE（采用加多宝对付王老吉的手段）。2024/5/22 周三281、以市场为导向，分品牌进行操作，成立独立的ADNOC销售部。2、以长江为界，将全国分为两大市场，执行不同的销售政策（价格统一）。3、全国市场分为六个大区华北：冀、晋、陕、京、津华中：鲁、豫、皖、苏、鄂、沪东北：黑、吉、辽、蒙东（集宁以东）西北：甘、宁、青、彊、藏、蒙西西南：云、贵、川、湘、渝华南：闽、浙、赣、粤、桂、琼三、区域市场划分2024/5/22 周三291、南北市场实行差异化管理：北方市场为公司主要市场，所以，在这一市场应加大业务人员密度，以地级城市为核心，采取终端直分销模式向周边辐射，通过销售人员对经销商和终端商进行管理，以达到直控终端的目的。在北方市场，统一所有经销商的批发和零售价格，统一促销，统一终端形象，公司给予相应额度的支持费用，同时展开培训，指导客户开拓空白市场，消除盲区。南方市场为公司的补充市场，采取开发为主的经营策略，设地区经销商（两到三个市一个经销商），加大新客户支持力度，以渠道分销为主，快速推进市场覆盖率。2、规范区域管理办法，统一全国政策，按市场容量分品牌定任务（各地级市承担任务指标，经销商覆盖范围任务总和为经销商任务），按任务量定支持和奖励政策。3、组织专业的营销督导人员，负责客户培训、市场检查及业务人员培训工作。4、提高对客户的增值服务（推广、培训、协销、设计、协助管理等）四、区域市场管理办法2024/5/22 周三30五、销售组织建设1、组织机构设置：设AD销售部经理一人，大区经理6人，业务人员40人（详见人力资源与组织架构）。2、岗位分工：销售部经理主抓市场管理工作，大区经理主抓团队建设和大客户，业务人员负责市场开发和管理工作。3、更改公司工资结构，大区经理和部门经理实行绩效工资，业务人员实行提成工资。4、制定市场管理制度，给予部门经理和大区经理审批权限，增加市场费用的比例，按销量划拨并分配到大区，部门经理和大区经理按制度灵活使用。2024/5/22 周三311、调整产品线，按利润、走量、竞争、形象四种类型划分产品结构，推出公司竞争力强，具备领先优势的拳头产品。2、重设产品包装，与国际接轨，同时要便于识别和方便使用。3、给产品精准定位，锁定客户群，选择使用长城金吉星和尊龙系列的消费者。4、主推高级别产品，为SM（或CH-4）级产品使用责任投保，消除渠道顾虑。六、产品结构及定位2024/5/22 周三32级别级别规格规格出厂出厂价价经销商经销商批发商批发商维修站零售维修站零售成本成本出货出货价价进价进价出货价出货价进价进价出货出货价价毛利毛利毛利毛利率率CF-4CF-418L18L2952952652652 290902 2909032532532532537037045451212%CH-4CH-418L18L3263262 294943303303 330303 3666636636642042054541 13%3%七、统一价格管理以上面两个产品为例，现行价格体系混乱，各阶价格不明，造成批零间的博弈，最直接的后果就是客户（分销产和终端商）没利润而退出市场，造成负面影响，让厂家很难再次进入。2024/5/22 周三33深度分销价格链级别级别规格规格出厂出厂价价经销商经销商批发商批发商维修站零售维修站零售成本成本出货出货价价进价进价出货价出货价进价进价出货出货价价毛利毛利毛利毛利率率CF-4CF-418L18L29529526526530530528280 03 31 15 53 30 05 53703706 65 51 18%8%CH-4CH-418L18L3263262 294943 3454532320 03553553 3454542042075751 18%8%分销商价格有优势才会向下铺货保持经销商合理的利润，他才会积极留给维修站的利润不能低各阶有足够利润！积极性高！规范价格体系，设立全国统一的二级价格链（批零统一）2024/5/22 周三341、借助专业报刊、杂志、广播等媒体平台介绍亮点产品及高级别产品，让广告意在言外。2、在修理厂召开技术研讨会，在客户较集中的地方发放宣传资料，讲解油品知识，借机推广公司品牌。3、在各大驾校对学车者进行课堂培训，储备准消费者。4、公布相关的技术指标和认证书，并发放至相关客户。5、POS宣传品的制作、广告语的选择和促销品的选择。八、宣传与推广2024/5/22 周三351、促销政策和价格政策一季度一定。将即时促销改为常态促销，分为秋促和春促。2、增加促销内容，改变促销形式，分为渠道促销和消费者促销。3、制作有企业LOGO的车内用品（插旗、即时贴、袖珍表、水杯、袖珍电话本、插座笔、车用电子表等），日常用品对消费者派送或出售。4、随季节性变化制作相应生活用品，如春夏季赠雨伞、帽子、T恤衫、秋冬季赠手套、棉服、纸巾等。对购油者派送或优惠出售。5、针对终端维修工，推出集盖促销，也可采用其它方式（刮奖、返现、送赠品等）。6、建立促销网站，推出积分换购促销（可同时针对渠道、终端及用户）。九、促销与服务2024/5/22 周三36四、营销执行方案2024/5/22 周三37市场执行方案-重点市场渠道策略1、公司切入新市场，应采用盘中盘模式，树立样板区域。样板市场以终端建设为主，各大区派出5人左右的突击队，开展市场推广和促销活动，快速在重点终端铺货，营造声势，树立形象，扩大影响，促进产品动销，以利于二次招商及终端商上货。对周边市场以点带面进行辐射。2、在原有市场每省选一个地区打造样板，另选两个地区作重点。对于样板市场，覆盖70%的县级终端，对于重点市场，覆盖50%的县级终端，其他地区，至少打造3个重点县。3、支持经销商在重点市场进行品牌推广及形象建设，公司按比例进行费用支持。包括重点终端开拓、特渠建设、广告投放、促销品支持、招商会议、装修支持、促销活动等。一、市场开发思路2024/5/22 周三38二、经销商区域市场等级划分偏远郊县邻近郊县城区乡镇2024/5/22 周三39区域次级市场策略战区战区特点特点攻击要点攻击要点攻击要点攻击要点城区城区树形象、竞争强、投入大！对于4S店等我们难以介入，主要针对汽配市场及小型维修站，树形象厂商联合，协同操作，前期是否赚钱不要紧，只当抢市场，作宣传。邻近郊县邻近郊县城郊及周边县，辐射半径小，潜力大，易管理。适当投入，贴紧它！找机会打！如主干道旁的维修站厂商联合，协同操作，加大市场巡访频率，连骨头一起嗗，不留空白。偏远郊县偏远郊县放给批发商，只要比竞争对手有利润，能上量。想尽办法拿下批发客户经销商团队操作，各县必须确定一名批发商，由其对所在县进行分销，经销商派员协销。乡镇乡镇产品展示窗口，只要有投入，就能产出，投入少产出大。一定要无条件地拿下！批发商自己操作，要求该县批发商务必拿下，不留空白。2024/5/22 周三40三、厂商联合推进策略1、各大区抽调本区人员，与经销商团队组成突击队，在1个月内迅速完成城区及邻近郊县铺市工作。2、铺市前，由负责该经销商的业务人员完成重点市场的市调工作，并画出行动地图，大区协同完成铺市方案。3、铺市时，经销商抽调2-3台车，分成2-3个组，每组3-4人，着统一服装，同时出现在一个县城。4、对郊县的开发工作，经销商团队可采取相类似的策略。2024/5/22 周三41在其它行业，每隔一段时间就会有订货会。订货会也为京都公司立下汗马功劳。但现在，京都公司订货会似乎开不起来。反而一些小品牌一年到头不停开订货会。疑问我们还开订货会吗？四、会议营销2024/5/22 周三42订货会2024/5/22 周三43厂家是订货会最大的赢家公司每年应组织两次经销商订货会（年中和年底）。每个地级经销商每年应组织两次订货会（形式可以多样化）。订货会要开得有气氛，厂商联手，各自承担一部分费用。订货会要成为市场活动中的一部分。2024/5/22 周三44五、终端媒体化门头门柱外墙海报玻璃贴灯箱2024/5/22 周三45不管是经销商，还是分销商，都在当地做出这样的形象店来!经销商形象店在形象店里，要求做到从内到外，从上到下，从人到物，都是品牌的元素，包括经销商送货的车，都做成统一的车贴广告。在经销商的活动区域内，形成一个蓝色的视觉冲击。2024/5/22 周三46汽配市场门头店只要进货，汽配市场就上门头，店内还送货架2024/5/22 周三47郊县门头店对于郊县，一律做上门头，再送一组货架2024/5/22 周三48偏远地区和乡镇一律上门头产品卖到什么地方，广告就做到什么地方店内产品堆码2024/5/22 周三49广泛宣传只要经销我们的油，就把展架、海报、展板等布置满他的门店，再配上工装等物料，也能形成广告效应2024/5/22 周三50通路促销费用终端促销费用部分转化优点1、稳定价格2、增强生动化3、聚焦资源4,针对性强六、渠道费用转化2024/5/22 周三51如果想让维修站老板经销我们的油；想让维修工主推我们的油；想让司机使用我们的油；终端工作出发点必须经常看到我们的油；必须信任我们的油；必须有利可图；所以要将汽修站变成我们的蓝色海洋；要给店老板、维修工、司机以不同的利益；还要建立长期的交往；2024/5/22 周三52七、资源集中，各个击破市场资源有限，资源永远是不够的为了达到快速引爆的目的，我们采用“资源集中，各个击破”的方法针对每个经销商，首先选择23个县城作为重点市场集中投入，形成连带效应渠道选择的焦点则集中在中型汽修站投放广宣资源也是遵循“资源集中，各个击破”的原则，不求多而散，但求精而集。2024/5/22 周三53资源集中，各个击破只要经销商、分销商愿意，有几部车就做几部。先集中投基础好的城市，再到其他县城2024/5/22 周三54各大区选2-3个重点经销商进行首批建设，除常规市场费用外，另增加1-2个点的推广费必须有品牌意识要求具备市场运作能力，其运力和人力能辐射整个地级市，财力能支撑年均500万的量要求其具有一定的市场基础和客户群公司常年派员协销公司承担门头（喷绘）、海报、玻璃贴、宣传单页、货架（小）等物料的制作对于铝塑门头、大货架、形象墙等费用，公司承担50%公司支持每年两次会议最重要的是，经销商对公司的忠诚度八、首批建设区域条件2024/5/22 周三55九、区域市场费用项目项目标准标准周期周期年均费用年均费用门头布门头布60/10平平1006000门头铝门头铝1600/10平平5*0.54000货架大货架大22520*0.52250货架小货架小120809600形象墙形象墙1000/家家5*0.52500灯箱灯箱200/家家5*0.5500其它物料其它物料100/家家10010000会议费会议费5000/场场210000总费用总费用44850预计销售预计销售1500000费用占比费用占比3%2024/5/22 周三56五、流程再造2024/5/22 周三57一、供应链流程再造销售部年度销售计划生产部制定生产计划及储运计划销售部与生产部确认月度生产目标采购部制定年度采购计划根据市场情况修正次月目标生产部与采购部确认月度采购目标根据库存情况修正次月目标三部门会议解决计划与实际的矛盾现在公司最突出的矛盾是生产与销售的矛盾，必须解决生产部门无计划性的问题，让销售计划与生产计划相统一，确保质量稳定、出货及时。2024/5/22 周三58二、资金预算流程再造年度经营计划年度销售计划分解销售与财务会商月度费用与回款目标年度财务预算及资金来源促进资金提前回流并减少预算外使用财务与销售会商月度收支预期解决资金缺口与预算外使用按月度会议修正预算方案，提高资金使用效率生产与采购所遇到的突出问题财务预算脱节，造成计划无法实施。只有通过全面预算管理，进行销售与财务的协同，避免资金不能及时回流，导致经费紧张，造成供应链断裂。2024/5/22 周三59三、人力资源发展流程再造年度经营计划人事部年度人力需求分析部门会议确定月度招聘培训目标各部门年度岗位异动计划提出人力资源使用报告部门会议确定月度岗位异动目标提出人力资源需求建议部门会议修正人力发展计划公司年度计划的不完善，造成只有销售部门有数据可依，其它部门全部都成了无头的苍蝇，每天都在解决突发事件，特别是人力资源，完全没有预见性，只有将公司发展与人力资源紧密结合，才能抓住每一次市场的机会。2024/5/22 周三60四、市场与销售流程再造年度经营计划年度市场工作方案市场调查与分析年度销售计划阶段市场工作报告信息收集与反馈阶段营销方案部门会议确定最终方案由于公司不重视市场工作的开展，导致销售人员方向和目标不明确，往往不能了解市场的真正需求，导致公司政策每每与市场格格不入，不但不能推动销售的增长，反而造成客户的流失。因此，除了完善市场体系外，还必须建设市场流程。2024/5/22 周三61五、人力资源与组织架构2024/5/22 周三62董事会生产部京都销售部物流部研发部总经理市场部AD销售部财务部制造中心人事行政部营销中心一、总部组织架构采购部2024/5/22 周三63二、制造中心岗位设置1、制造中心设厂长1人，技术经理、生产经理、物流经理各1人，内勤及机修各1人。2、制造中心设三个二级部门，分别为技术部、生产部、物流部。3、技术部下设化验、质检、研发、散油库管（暂）等岗。4、生产部下设计划、分装、调和等岗，同时每5人设1名组长。5、物流部下设成品库管和包材库管。化验分装研发质检厂长调和计划物流部技术部内勤生产部机修成品库包材库2024/5/22 周三64三、营销中心岗位设置1、营销中心设总监1人，AD销售部经理、京都销售部经理、市场部经理、工业油部经理各1人。2、营销中心设四个二级部门，分别为AD销售部、京都销售部、市场部和工业油部。3、市场部下设电子商务、品牌主管、内勤及设计等岗位，其中除设计外，其余岗位均分品牌设置。4、AD销售部和京都销售部分别设置大区，大区下设业务。5、工业油部下设大客户管理、市场开发、散油业务等岗。电子商务开发内勤品牌主管营销总监散油业务大客户AD销售部市场部工业油部设计大区业务京都销售部大区业务2024/5/22 周三65四、人事行政部岗位设置人事行政部设经理1名，下设人事主管和行政主管各1名，同时管辖电工1人，保安2人，食堂2人。人事行政部电工基础人事保安后勤行政主管招聘培训薪酬绩效2024/5/22 周三66五、财务部岗位设置财务部设经理1名，下设成本会计、总账会计、银行出纳、现金出纳、预算审计专员各1人，税务专员2人。财务部银行出纳总账会计现金出纳预算审计成本会计税务2024/5/22 周三67六、采购部岗位设置采购部设经理1人，下设原料采购及包材采购各1人。采购部包材采购原料采购2024/5/22 周三68七、薪酬绩效改革1、公司实行绩效工资与等级工资双轨制。2、建立KPI绩效考核体系。3、经理级及以上人员实行年薪制，执行绩效量化考核。4、主管级及以下人员实行月薪制，执行提成加奖金制度。5、实行晋升考核制度，将员工加薪制度化。2024/5/22 周三69八、组织建设重点 1、机构设置要合理，岗位清晰，职责明确；2、建立内部竞聘机制、考核及淘汰机制，重要岗位一定要有人才储备。3、建立培训制度，重点培养和储备业务体系和技术体系人员，对公司各个部门，均应作长期的人才计划。4、提高团队执行力，务必打造高执行力的团队，对于执行力不够的员工，要及时淘汰。5、加强计划与总结管理，要求员工做事有计划，执行有结果，事后有总结。6、制定标准工作流程，要求所有团队成员均遵守工作标准，使公司各项工作的各个环节都有章可循，各岗位工作结果都能达到要求。7、要让组织运转良好，充分发挥各岗位的作用和能力，必须做到一点，无论老板还是家族成员，都不能越权，不能越级办事。2024/5/22 周三70六、实施方案的先决条件2024/5/22 周三711、将ADNOC的产供销与其它品牌分离2、生产上，以满足ADNOC产品质量要求为准，配备人员及生产高备，实现全自动化生产，建设无尘车间。3、供应上，以满足ADNOC品牌要求为准，进行供应链的建设，实现采供关系维护，批量采购，降低成本。4、销售上，以满足ADNOC要求进行网络建设和团队建设。5、质量先行，必须保证产品质量达到相关技术标准，杜绝质量问题6、发货提速，款到48小时无条件发货7、必须跟上市场节奏，抢先推出新产品一、产供销执行标准2024/5/22 周三721、要确保产品质量，必须要对当前设备进行更新、吸纳优秀技术人才，进行技术更新，以保证技术领先、质量稳定、效率提高、成本降低，方有竞争力。2、选择最有利的条件，将ADNOC总部和基地建设在同一地方，所有原料集中采购，所有产品集中生产，既能提高效率，也利于形象建设。3、稳定供应渠道，降低采购成本，提高采购质量，严格把关，不合格的原料不得入库，不合格的供应商坚决取缔。4、建立全面预算制度，按经营计划供应资金，保证正常经营所需资金，专款专用，任何人不得挪用ADNOC资金，杜绝因资金中断而影响销售。5、将客户需求放在首位，解决发票问题，做好服务及客户接待工作，配备相应的服务与接待硬件（如定点酒店、汽车、烟、酒等）。二、正常经营必备条件2024/5/22 周三73三、关于公司其它品牌的规划1、针对于公司其它品牌的经营，应成立独立的市场与销售部，按品牌制定政策并划拨费用，展开有针对性的品牌营销工作（先成立京都销售部，其它品牌暂由京都销售运作）。2、恢复京都农柴（大众）市场优质低价的品牌定位，作为公司低端品牌的主推，可作为五征、时风等的装机用油，如果能与进口大型农机配套，则更有利。3、在经营过程中，原有品牌逐步进行分离，各自成立独立的销售与市场部，形成特色品牌，补充公司产品线。4、在市场渠道上，所有品牌均采用直分销模式，开发地级经销商，对市区及周边进行终端直控，对较远的郊县进行分销。其区域划分参照ADNOC执行，其南北方市场运作模式也与ADNOC相似。5、塑造公司品牌（OILUAE），同时在阿联酋和国内注册OILUAE企业及品牌，建设OILUAE企业及网站，与ADNOC进行双品牌运作，以备不时之需。2024/5/22 周三74七、经营结果预期2024/5/22 周三752013-2018年ADNOC渠道销量分配（万元）2013年2014年2015年2016年2017年2018年区域经销商 分销商 经销商 分销商 经销商 分销商 经销商 分销商 经销商 分销商 经销商 分销商华北40400455004564045810451000451200华中3030041410505005562555800551000东北202003025035350354403555035700西北101001717022220252503033030400西南101001717022220252503033030400华南101001717022220252503033030400小计120120016716701962150210262522533402254100销售额5056067771008134918310合计60006000 10020 10020 15092 15050 21000 21000 30150 30060 41175 410002024/5/22 周三7620132013年年20142014年年20152015年年20162016年年20172017年年20182018年年区域 经销商 分销商 经销商 分销商 经销商 分销商 经销商 分销商 经销商 分销商 经销商 分销商华北505005570065830701000751000801000华中404006560075670808408586090875东北202003530045420505005551060500西北101002520035250403304536050375西南01010025170302503528040312.5华南01010025170302503528040312.5小计120120020020002702510300317033032903603375销售额505505566656707758合计6000600010000 10000 15120 15060 19500 19020 23100 23030 27000 270002013年至2018年其它品牌渠道销量分配（万元）202