酒店方案.doc

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1.酒店硬件分析
² 酒店硬件优劣
优势：酒店硬件基本按照商务酒店标准设计建造，功能设置、布局、面积基本符合商务酒店经营需求；大楼整体形象不错。
劣势：随着客户结构的调整和消费需求的变化，目前功能设置及布局逐渐滞后；大楼内外装修视觉面、设备设施陈旧，温馨度和文化氛围欠缺；停车位与酒店经营需求和客流量不匹配 。
2.酒店环境分析
² 酒店环境优劣
优势：地理环境优越，处在上海普陀区繁华地段；交通便捷，内环高架、轻轨站出口；商务环境良好，处在中山公园商业圈且临近虹桥开发区商圈。
劣势：酒店处在闹市，环境吵杂；进出安全不利。
3.酒店经营管理分析
² 酒店经营管理优劣
优势：酒店已有五年经营历史，具有一定知名度；五年的市场开发积累了一定的客户资源；酒店员工有基本的酒店服务经验、基础知识和技能技巧。
劣势：酒店自开业后除前两年经营正常产生效益外，更多时候处于经营困难期；没有提升品牌效益，酒店知名度和美誉度未达到正常效应；经营管理模式未随着酒店业发展、消费群体和消费结构变化而提升，不能适应这些变化的需求；员工心态及状态欠佳。
4.酒店营销分析
² 酒店营销优劣
优势：酒店营销已有一定客户关系，以团队和会议为主体；销售人员对酒店客户比较熟悉；销售接待已有基本熟练度。
劣势：客户目标市场定位不太正确，细分不够，导致营销策略失误；客户结构比例控制、引导不够，导致客户层面、人均消费偏低；市场拓展力度不强，导致市场占有率低下。

第三部分 清水湾大酒店整体解决方案
1．酒店投资改造解决方案
由于上海清水湾大酒店自2002年开业以来，尚未进行过酒店整体的大修，加之日常维护工作较弱和低价团队客人的过度损耗，使得酒店大多数的客房、营业区、对客服务区均显得过于陈旧与落后。这种状况不仅与骑士品牌的标准难以吻合，而且也无法从硬件上为提升酒店的档次与品味以及今后的经营提供可靠的保障。因此，骑士接管酒店后的当务之急是抓紧时间，对酒店进行投资改造，使其以崭新亮丽的面貌彰显骑士品牌的风采。

(一) 首期装修改造
1、 首期改造将分为两个时间段，第一阶段为紧急抢修阶段，争取2010年4月1日前完成，最晚2010年5月1日前完成（视接管时间定）。第二阶段为正常大修阶段，预计2011年1月底完成。
2、 改造设计任务由骑士酒店集团的战略合作伙伴上海同济建筑设计院和英国诺顿（NORDON）设计事务所负责担纲。
3、 首期改造的项目包括：酒店外立面、大堂和部分楼层客房以及目前尚无法预知而又急需的设施设备改造。
4、 客房改造项目除室内装修天、地、墙之外，还将对卫浴、家电、家具等进行更新。
5、 首期改造费用预计1500万元左右，考虑骑士集团上海总部的迁入或其它不可预见之费用，骑士集团将预提2000万元的首期改造准备金。
(二) 中期更新改造
中期改造项目将在2015年进行，该阶段的改造重点为设施设备的更新改造、室内装修、功能布局的调整以及新科技、新产品的投入等。
(三) 长期全程维护保养
在经营管理期限内，有计划、有标准地对酒店进行全面的维护和保养，确保业主资产的保值增值，确保酒店的正常经营。
2.酒店经营管理解决方案
酒店经营管理就是按既定目标和方向，通过良好的管理基础，产生有效管理促进力，为客户提供优质产品和服务，提升酒店核心竞争力，扩大市场占有率，达到经济和社会双效益。
上海xxx大酒店在开业初期拥有过短暂的盈利经营，后期更多时候是处于经营困难的时期。这种经营上的负担，使得酒店的投资人不仅无法取得预期的收益，而且还需要继续为酒店的生存源源不断地提供补给，这种不正常的经营状况，从酒店的氛围、硬件的状态、员工的心态、客人的层次和市场的反应都可以明显地显现出来。毫无疑问的是，清水湾大酒店如不进行软、硬件彻底的改造与改革，将会进入一种投资人、经营者、员工、客户均不满意的状态循环中，并最终失去其应有市场地位。
xxxx酒店集团作为一家专业的品牌酒店投资与管理公司，通过对清水湾大酒店及其现有市场初步的考察和分析，以及与业主投资人上海市装卸储运总公司代表的洽谈，已经比较明确地发现了造成清水湾大酒店目前困境的原因，并已制定了从经营管理上解决这一困境的初步计划。
xx集团有信心、有能力将上海清水湾大酒店打造成在业内具有良好知名度和美誉度的典范酒店，成为苏州河畔一颗耀眼的明珠。
(一) 酒店经营管理主体思路
酒店经营管理主体分两大块，即经营和管理。经营包括经营理念、经营主题、经营目标和核心竞争力，对酒店营运起决策和指导作用；管理包括管理模式、管理体制、管理策略、管理机制等，是实现经营目标的手段和保障。因此我们将从七个方面来体现我们的经营管理主体思路：
1、 理念：是经营管理的核心，统一目标，统一行为。树立先进的统领性的理念，培养知识型行为，确立现行的压力和动力并存的经营目标和科学的理想和挑战并存的酒店战略远景目标。
2、 管理：是酒店运营基础和控制手段。要从普遍的被动型管理、领导型管理和钢性管理改变为能动型管理、服务型管理和柔性管理，达到理念管理、文化管理和创新管理的最高境界管理。
3、 文化：是经营管理之灵魂，以品牌为核心。把酒店品牌做大、做强、做优，从酒店社会形象、员工行为规范、经营环境和工作氛围都充分体现酒店特有的优美、和谐、良好的品牌形象。
4、 战略：是经营管理长远宏观的方针策略。要注重可持续发展，并以提高社会、酒店、员工的发展和利益为目标。
5、 营销：是经营管理关键，市场控制主体。要从终端营销、分散营销、原始营销改变为过程营销、系统营销和超值营销，客户的培育由忠诚客户发展至依赖性客户培育。
6、 技术：是经营管理的条件和体现，有出品和服务组成。出品要废弃大众的、普遍的和一成不变的，形成特色的、高端的和创新的；服务要从星级酒店标准化、规范化的传统服务形式转变成个性化、亲情化定制式管家型服务，体现亲切、自然和雅致。
7、 梯队建设：是经营管理的中心。组建一支综合素质高，可交叉使用的复合型团队，并阶梯式培养梯队接班人，以保证酒店人才的延续性。
(二) 酒店定位
建议定位为五星级商务、会务型主题酒店。主要考虑到五方面原因：
1、 酒店繁华的地理环境和便捷的交通环境。
2、 周边及上海大市区活跃的商务环境。
3、 上海及国内的会务需求。
4、 客房数量适合会议、团队用房。
5、 五星级酒店档次高，服务上乘，而价格可以视市场现状上下灵活控制，容易被大都数客户所接受。
(三) 酒店经营管理主体思路实施策略
1、 与业主方交流衔接，听取业主方对酒店的总体要求，规划意见和建议。
2、 确定酒店经营理念和愿景规划。建议酒店中心理念为：“先义后利，义利合一”，即创品牌为先，以品牌美誉度赢得酒店利益，以义得利，义利并存。酒店愿景为：成为同业内典范酒店。
3、 建立先进管理体系
1） 管理模式：实行差异化、量化目标制、领先一步创新管理模式。其核心为：以愿景为目标，以管理体制为基础，以人为核心，以企业文化为根本，以市场为导向，以创新为发展，以差异化为特色，以客人满意为标准，以量化指标为体现，以制度为手段，以计划为行动指南，以效益为原则，永远领先一步。
2） 管理策略：持续不断的超越对手，始终比对手好一点。
3） 管理体制：组织机构、权限、流程优化组合。要达到重心两极化，从以往的“橄榄型”转变到“哑铃型”；组织扁平化，从“金字塔”型转变到“扁平型”；结构柔性化，从权力制转变到协作制；管理团队化，从管理者转变到召集者；运作虚拟化，从集权制转变到“联邦制”，即人人参与，人人负责，由群体部位制替代个体职位制，形成一级负责一级更为有效的权限模式；产业群集化，从低成本型转变到创新型。
4） 管理机制：各种制度化的管理措施，以激励为主要手段。
A. 绩效机制：从经济指标和行政指标二方面，实行全员目标制，以绩效评估和360度考评方式进行。
B. 激励机制：经济奖励和精神激励互补。以奖金池及晋升、晋级为发展的培养方式进行，并注重价值观和荣誉感的精神激励，形成敬业、乐群、忠诚、发展的良好团队氛围。
C. 分配机制：改变“按劳取酬”为“按能取酬”，提高工作效益。因实行“扁平式”大部制管理体制，员工职务晋升机会相应减少，因此要为广大的优秀员工提供报酬提升的空间和机会，稳固优秀人才和管理人员团队。
D. 员工心理干预机制：员工岗前引导、岗中辅导、岗后泄导，实行民主对话、心理发泄机制。
E. 和谐机制：内部员工及管理人员岗位相对稳定，尽量满足员工从事喜欢适合岗位，以发挥每个人特长，内部只在缺位、转岗、替岗上实行竞争选拔，能者上，而不实行内部全员竞争，全员竞争对象只是共同一致面对同行对手，占有市场目标份额。
F. 培训机制：实行个人、部门、酒店三级培训，先教而后用，培训制度化。除日常的综合素质、专业技能培训外，增加交叉培训、附加值培训（增加功能性能力，如外语能力、法律能力、社会生存能力等等），培养社会、酒店需求的复合型人才。
G. 督导机制：实行全员轮值主席督导制，实行员工自我管理、部门检查、酒店督导、集团控制四级全面质量管理系统，达到骑士质量管理手册规范要求。
H. 创新机制：以规范化管理和服务为基础，创造性打造个性化、人性化、差异化特色酒店产品，以产品的精、希、独特引领市场。
I. 宾客关系机制：实行宾客关系沟通和客人投诉处理制度化和程序化，并以此推动和检验酒店运营质量。
5） 资源整合
A. 人才资源整合：通过全员360度考评，使用适合偏上的，舍弃不适合的，对适合偏下的培训后使用。组成一支高素质、多技能、忠诚的团队，由“人力资源”转换成“人才资源”。
B. 品牌资源整合：骑士酒店品牌与清水湾酒店原有品牌交运集团储运公司品牌有机结合，形成目标性品牌带动地方品牌，形成无形资产框架，把品牌做大、做全、做足、做强、做优。从知名度（市场占有率）、美誉度（客户满意度）、忠诚度（客户保有率）三方面着手进行。
C. 市场资源整合：A、对现有市场所占份额进行分析，确定最可行性尚有市场份额提升的比例。B、对区域市场进行细分，确定现有市场、正在形成市场和尚未开发市场。C、对产品市场进行细分，确定市场成熟产品、正在兴起产品和尚未开发产品，明确创新产品的方向和领域。
D. 客户资源整合：对现有客户资源细分，结合尚未开发客户进行重组。按客户群体类别、层次、区域、消费理念组成最适合酒店客户群体、基本适合酒店客户群体和需培育客户群体的大客户群团。
E. 文化资源整合：把上海地方文化、骑士文化、酒店文化、现有文化和趋向性文化有机整合，营造最适合酒店，最有品味，最有发展力的酒店特有个性文化。
F. 自然资源整合：把酒店得天独厚的地理环境、人文环境、政治商贸中心，综合利用，相得益彰，使其转化成生产力。
G. 酒店经营场所、设备整合：综合现有一切场所进行功能合理性分配分析，合理化调整，最大限度利用好经营场所产生最大经济效益。设备检查、维修再利用或改利用。
H. 核心竞争力：地理环境、人文环境、企业文化、差异化、创新的优化组合，永远领先一步。
6） 成本控制：全面导入骑士集团收益管理机制，以合适的价格把合适的产品在合适的时段提供给合适的客户，以集团中央采购和实施采购控制管理体系确保成本而最合理化，以实现酒店利润最合适化。
7） 经营指标管理
A. 财务预算指标：综合营业额、GOP率、RevPAR、人均产出、每平方产出，开房率、平均房价等都进行合理的预算并实施之。
B. 行政事业指标：客人满意度、员工满意度、集团考评合格率、大问题率、安全指标、员工流失率、创新率等都以量化数据体现，规定标准合格率。

3.酒店市场营销解决方案
(一) 全面实施品牌战略，重塑酒店形象
1、 确立品牌目标：以“xx商务“旗舰店、样板店”的品牌形象为目标，从硬件配置、出品服务、管理团队以及市场拓展全方位进行优化组合，确保旗舰店形象名副其实。
2、 提升品牌认知度：将通过xxx集团连锁酒店大平台、网络大平台、战略合作伙伴大平台及众多终端客户大平台迅速提升品牌认知度。
3、 扩大品牌推广：xx集团旗下所有加盟店、联盟店、xx会会员、xx官方网络、xx旅游网络和终端客户群体实行品牌推广与扩张。
4、 坚持品牌统一：xx品牌VI视觉形象和标准服务管理规范手册的要求将全面涵盖酒店营运各个层面和各个环节，形成统一品牌形象、统一营运模式、统一营销模式和统一产品标准。
(二) 营销攻略主体思路实施策略
1、 市场、客户目标定位：A、市场份额应在业内同档次、同规模酒店中占绝对优势。区域市场以客房商务、会议、团队餐为主，区外市场以团队客房为主，辐射全国，面向国外。特别注重跨海大桥后的长三角区域市场。产品市场以中档偏上为基础，高端市场为注重点。B、客户群体目标以商务客人为主体，会议团队为基础，旅游团队为辅助，商务、会议、旅游三者客户群体结构比例为：70%、20%、10%。
2、 盈利点定位：酒店盈利点在客房、餐饮和会议三大块（未计算康乐经营一块），这三大块盈利点的结构比例应控制在客房60%、餐饮30%、会议10%。
3、 价格体系定位：酒店的地理环境决定了他价格的优势，同档次酒店相同的价格就有了客人优选的优势。因此，酒店价格应基本和同档次酒店保持一致，但可在餐饮出品的创新和差异化方面提升价格档次，在客房楼层高低、景色不同、朝向不同、大小不同和配置不同等方面拉开价格档次，以提高平均房价。
4、 商圈营销：进入上海大市范围商圈营销。A、集吃、住、玩、购为一体“中山公园商圈”，酒店正好处在此商圈活动范围内，和会务公司、旅行社合作，打上海地方品牌，要把吃、 住两大块归为酒店所有。B、实力公司集中、商务客云集的虹桥开发区商圈开发，以保证商务散客、会议的客流。C、天山路商圈及轨道交通3、4号沿线的区域客户市场开发。
5、 文化营销：以上海文化为大载体，结合世博文化、集团文化、酒店文化，产生品牌效应，使客户产生品牌依赖性。
6、 差异化营销：人无我有，人有我优，人优我新，人新我转原则，和创新相结合。
7、 信息营销：区内、区外全面掌握市场信息，畅通信息通路，利用集团优势，第一时间掌握信息，利用信息。
8、 超值营销：利用酒店经营平台、人脉关系为客户增加附加值服务，如设立大客户宣传平台，利用集团及酒店网络、刊物、营业场所免费宣传，为客户提供信息服务等等。
9、 体验式营销：以产品为道具，以服务为平台，以客户为演员，给客户以难忘的记忆。把目标客户请进来实地体验、消费模式，如客户恳谈会、感恩会、联谊会及宴请等，是最直接最容易被接受的营销方式。
10、 内部互动营销：利用酒店内部各营业场所，各营业功能互动促销。
11、 战略联盟：同行或跨行强强联盟，客户共享，相互推荐，联合促销，共享优惠，相互宣传。如加入集团分时制异地度假协会，和银行合作VIP客户共享优惠等等。
(三) 酒店营销实施步骤
1、 第一阶段：xx集团进入清水湾酒店调整期——品牌导入期（投资期）
主要工作为酒店营销理念、营销模式、营销策略及品牌形象的组织、设计、建立。重要营销策略为市场调研、组织策划、广而告之，其目的在于为酒店日后经营目标的实现进行良好的营运组织、市场份额、目标客户、品牌形象等基础的奠定。
2、 第二阶段：调整后第一年——品牌形象体验阶段（盈亏平衡年）
酒店在实际经营过程中，对市场的认知度、对客户群体的了解度、对经营方式的操作度逐步正确完善，经营从“《”盈亏平衡点到“=”盈亏平衡点。客户通过在酒店的消费体验，不断了解酒店，因此酒店的主要工作应为利用一切力量，全力以赴为客人提供优质服务、优质出品、优质环境，并进行品牌推广。主要营销策略为直面式有形服务营销与媒体、网络、中间商间接营销相结合，目的在于在一年迅速达到盈亏平衡。
3、 第三阶段：第二年——品牌形象认知发展阶段（创利年）
酒店在更多的实践中，对市场的认知、市场细分更加深入可靠，经营及管理不断趋于成熟，开始产生利润。客户对酒店品牌的认知度不断提高，酒店赢得良好口碑，品牌形象进一步发展，广为人知。因此，酒店的主要工作为品牌形象的维护和发展，并对酒店的经营管理按市场需求作出调整，使其更合理，更符合市场规律。主要营销策略为社会营销观念，主动性、灵活性的营销方式，逐步缩小中间商的中间环节，一切为了客户，最大限度的满足客户需求，目的在于确立竞争强手位置，赢得市场份额，获取赢利。
4、 第四阶段：第三年——品牌形象增值阶段（投资回报年）
酒店经营进入良性循环，经营利润最大化。客户对酒店品牌已到熟知阶段，品牌形象升华，品牌无形资产增值。酒店主要工作为典范性的服务及出品，品牌的价值创造、利用、延伸和拓展。对酒店进行“企业再造”和“企业重新设计”，对酒店人力资源、经营功能、设施设备、客户群体重新组合。酒店组织结构从职能化分工向一体化、综合化方向发展，并形成以客户为导向、为中心的扁平式倒金字塔型组织结构体系。酒店营销战略的时效性、灵活性更为增强，战略计划的调整将更为频繁。市场营销组织4PS（产品、价格、营销渠道和促销）策略转化为4CS组合（满足客户欲望、满足欲望成本和满足沟通），强调个性化经营策略，建立面向客户的服务体系，实现直销的突破。其目的在于无形资产的递增及投资回报目标的达到。
5、 第五阶段：三年后——可持续发展阶段（拓展年）
酒店经营进入利润最大化，服务和出品稳固，新的策略调整结束，忠诚客户占主导地位，并培养了一批依赖性客户，客户市场稳定。酒店在稳定饱和市场份额的基础上可进行可持续在发展产业发展。
4.酒店可持续发展解决方案
(一) 酒店品牌管理
1、 品牌维系。按骑士集团品牌维系要求和标准进行品牌全面维系管理，使酒店品牌值得信赖、最终成为目标客户首选品牌和可依赖性品牌。
2、 品牌增值。通过品牌的导入、推广和维系，酒店品牌的知名度和美誉度确立，品牌无形资产增值，酒店可持续发展。
(二) 酒店危机管理
1、 酒店预警机制。凡超过规定危机安全系数，即启动酒店各项危机管理机制。
2、 国家政治经济宏观调控，如政策调控、经济危机等。建立酒店自身危机管理预提基金并依靠集团危机管理基金。
(三) 酒店风险管理
1、 绿色环保机制。从酒店用品、能耗控制、设施设备及管理都要考虑环保，全面环保意识。
2、 经营风险管理机制。完善酒店的财务管理制度和成本控制系统，酒店的采购应纳入集团统一集控系统，并接受集团财务和审计部门的实时监控。实行酒店和集团二级控制酒店经营市场，保证酒店市场占有率。
3、 法务风险管理机制。由集团法务部统一指导酒店对政府劳动法、财税法、合同法等在日常工作中的处理，合理合法开展经营管理工作。
4、 灾害风险管理机制。完善酒店防火防盗、防台防汛等各类自然灾害的预防和应对制度，按集团灾害应急预案手册规定措施落实到实处，责任落实到个人。
(四) 酒店安全管理
1、 安全生产管理机制。酒店总经理为酒店安全管理的第一责任人，签订《安全管理责任书》，实施安全管理一票否决制。完善所有安全员制度和程序，接管初期安全工作的重点是确保经营管理顺畅过渡，人员平稳交替，经营正常延续，资产安全移交，交接手续完备。严防发生群体事件、安全事故、资产损耗、物品流失和经营中断等现象。
2、 重点设备维保制度。完善酒店重点设施设备的维保制度，并接受集团工程设备管理部的实时检查和监控，确保重点设施的运行完好率为100%。重点设备的维保合同、固定资产的外修和报废由集团统一集控。

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