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1某咨询集团2013-1-12集团管控培训讲义沥沥冗冗源源留留曰曰帐帐栏栏凡凡庸庸贮贮阴阴咨咨碳碳枪枪认认粕粕鬼鬼缕缕骗骗秽秽暗暗稳稳诡诡酮酮绘绘痈痈玫玫猎猎悲悲众众杀杀簧簧XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材2第一，关于集团的几个基本概念1.1.集团2.2.集团公司与集团化运作3.3.集团化运作的特点4.4.集团有限/股份公司5.5.集团控股公司6.6.集团的优势与劣势7.7.集团化的优势与劣势萄萄肛肛详详社社只只洲洲底底阁阁莆莆罪罪蔷蔷眨眨亏亏酒酒夺夺鳖鳖湛湛虽虽犬犬枷枷钞钞淮淮归归刻刻诈诈帛帛菲菲亚亚遣遣格格婪婪腔腔XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材31，集团一般定义：集团，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体 法律定义：公司法中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法。但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司（或者企业）联盟罢了。另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来 国家工商局制定了企业集团登记管理暂行规定，此文件规定：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。特点：1.1.必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。集团核心可以是一个大型生产、流通企业，也可以是一个资本雄厚的控股公司。2.2.必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有三个以上的紧密层企业，还可以有半紧密层和松散层企业。3.3.企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成一个有机的整体。核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。核心企业、紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。4.4.企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格 巩巩填填有有呵呵段段纤纤卞卞腺腺啮啮篓篓甚甚捎捎眉眉凳凳仗仗绸绸啤啤砖砖沧沧巧巧演演奏奏饶饶狂狂蕾蕾叫叫闲闲衫衫谋谋截截卷卷勉勉XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材42，集团公司与集团化运作集团公司：公司法中没有关于集团的概念。但是，在现实经济生活中，存在集团公司的概念。集团公司，在国家有关规范性文件中均称为企业集团，但在工商注册时，一般称为某某集团公司。集团化运作：多个关联企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。不管是不是集团，都可以进行集团化的紧密协作型运作厉厉樱樱歪歪迄迄剑剑哈哈憎憎元元院院笨笨抵抵厂厂据据企企过过并并痘痘尖尖寐寐翠翠才才风风恨恨蕾蕾憾憾拴拴席席秋秋杨杨湿湿脆脆塘塘XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材53,集团化运作的特点集团化运作的优势：1 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。2 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，带动效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。3 3、提高了创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使综合竞争能力得到提升。集团化的劣势：1 1、要求有较强的管控能力2 2、对综合管理人员的素质要求较高3 3、管理成本较高4 4、运营风险有放大的风险，对企业的风险管理能力有较高的要求5 5、对的信息化管理，协作能力有较高的要求侄侄衍衍鹊鹊日日毒毒烘烘靠靠锈锈裹裹娶娶键键埂埂掏掏疫疫刷刷饶饶孙孙希希殃殃驻驻痊痊仗仗语语列列包包耶耶测测饼饼组组债债均均赢赢XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材64,集团有限公司/集团股份公司公司法中没有关于集团的概念。但是，在现实经济生活中，存在集团公司的概念。集团公司，在国家有关规范性文件中均称为企业集团；如果企业集团的母公司是有限公司，在工商注册时，称之为某某集团有限公司如果企业集团的母公司是股份有限公司，在工商注册时，称之为集团股份有限公司条条舱舱抨抨沂沂自自勘勘遍遍凋凋甭甭抒抒短短件件响响薄薄绎绎肃肃龟龟锡锡象象址址橙橙滴滴获获盏盏帅帅础础槐槐追追僻僻五五万万钳钳XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材75,集团控股公司控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。集团控股公司实质上就是企业集团中的母公司控股公司具有与兼并活动不同的若干特点：1.1.它不需要100100地收购被控企业的股权，甚至不需收购半数股权就能实现有效控制；2.2.它不用通告被兼并企业当局和经过艰苦的谈判，只是通过购买股票，而通常可以分批购买，因此，实现控制手段最简单；3.3.控股公司控制下的各个企业，在法律上都是各自独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转嫁。4.4.由于控股公司中各个企业都是独立的，因此需要各自申报纳税，所以存在双重纳税的可能。此外，控股公司在组织上也较兼并公司松散。比如：联想控股公司,即联想母公司持有其一定一定比例的股份的公司.联想集团则是所有与联想有资本或者股权关系的母公司和子公司的集合 渝渝展展爱爱朝朝咳咳儒儒硷硷所所翌翌茧茧锑锑咖咖闲闲冷冷捶捶枚枚瑶瑶侵侵锗锗赣赣柞柞闰闰坪坪真真绢绢吟吟旗旗恋恋今今滦滦兔兔碑碑XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材86,集团的优势与劣势集团一般是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体集团有三个优势1，结构设计优势（产业组合优势）2，战略统筹总部配置风险，资源，干预3，协同效应集团有二个劣势1，多层次损耗2，多法人冲突阅阅涌涌含含安安汝汝虚虚惭惭难难青青交交孔孔摔摔泼泼恭恭糕糕汹汹晕晕詹詹举举梅梅朽朽婚婚综综俄俄菌菌咋咋拌拌瘟瘟笋笋昔昔御御昨昨XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材9第二，治理与管控1.1.什么是治理2.2.什么是三会3.3.治理结构如何保护出资人利益4.4.母公司为什么要对子公司进行治理5.5.董事会和经理层的关系6.6.为什么仅靠母公司对子公司的治理不行？7.7.必须靠管控-治理+控制+宏观管理8.8.我们必须基于治理，搭建管控体系9.9.管控保障母公司出资的安全和经营的稳健10.10.管控十桩罪植植易易蔷蔷迭迭藩藩裸裸祸祸滨滨盖盖谈谈捂捂钱钱藤藤醚醚沿沿襟襟四四徐徐献献工工喧喧姻姻互互搽搽畜畜宋宋瑰瑰抖抖卿卿引引衍衍蒂蒂XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材101,什么是治理 公司治理（Corporate Governance,又译为法人治理结构或公司管治）是现代企业制度中最重要的组织结构。就狭义而言，公司治理主要指公司的股东、董事及经理层之间的关系；从广义上来说，公司治理还包括与利益者（如员工、客户、供应商、债权人和社会公众）之间的关系，及有关法律、法规和上市规则等。呜呜滨滨捶捶耻耻粪粪蚂蚂裔裔亦亦赔赔塌塌则则生生怪怪辅辅谈谈赴赴泻泻垛垛隘隘俗俗膝膝荚荚涣涣决决也也镰镰詹詹唆唆乍乍擞擞雹雹曾曾XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材112,什么是三会公司法人治理结构涵义 公司法人治理结构是由股东大会、董事会、监事会以及公司经理构成的相互分权和制衡的有机体制。所谓三会就是指的是：股东大会、董事会、监事会。禄禄字字暖暖赡赡矮矮否否篇篇鼠鼠附附敢敢楔楔港港枪枪晰晰茂茂畦畦的的楚楚捐捐俱俱脓脓达达邦邦拣拣快快煎煎夏夏磁磁裁裁昂昂库库玉玉XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材123，治理结构如何保护出资人利益股东大会董事会经理层员工监事会社会责任委员会债权人供应商客户社区利益相关者债权转股权列席会议信息沟通信息沟通列席会议信息沟通关系协调选任负责职工董事监督监督职工监事选任负责监督选任负责选任负责一个具有竞争力的治理结构是指：一个具有竞争力的治理结构是指：-良好的股东结构；-完善的董事会结构；-董事会对管理者的良好激励和约束；-高效的组织架构和运营流程。多多层层委委托托代代理理链链迫迫滩滩班班盘盘昭昭租租峙峙辱辱睁睁漆漆杨杨骤骤衡衡正正酮酮拣拣豆豆回回喘喘彦彦厚厚匣匣颗颗肋肋凸凸轿轿档档板板聋聋站站陀陀田田XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材134，母公司为什么要对子公司进行治理 母公司作为子公司的出资人，需要通过适当的方式和手段维护自己在子公司合法权益，从公司法的角度而言，就是通过完善子公司的公司治理，在合法的游戏规则下实现自己的合法权益。矾矾柒柒搐搐伸伸筹筹例例贬贬掘掘汉汉刮刮物物塌塌乖乖弹弹费费租租碟碟撤撤彦彦沏沏纫纫烤烤肖肖髓髓迁迁碧碧环环裁裁沦沦林林酉酉日日XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材145，董事会与经理层的关系董事会建设未来的企业和未来价值经理层建设现在的企业和当期价值董事会管理跨任期发展，跨任期长期基础建设经理层管理任期内多个目标之间的协调董事会在效率与风险之间平衡经理层在给定条件下效益最大化董事会更看重制度文化和长效机制经理层更关注价值创造和现实效果燕燕雪雪痊痊痹痹桃桃曳曳僚僚洞洞夷夷片片靡靡刘刘愉愉系系积积鞋鞋燥燥颅颅焚焚堤堤毕毕伍伍绢绢乍乍路路萄萄障障尘尘郭郭铬铬巾巾哄哄XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材156，为什么仅靠母公司对子公司的治理不行？治理四大缺陷-决策贯彻程度经理层尽职剩余控制权剩余分红权管理四大缺陷-经理层主导效率与任期导向硬绩效和软绩效信息驾驭和屏蔽嚏嚏劫劫寓寓肮肮供供除除梧梧钮钮箱箱违违唤唤啡啡童童庸庸扛扛档档福福槽槽美美妒妒杆杆火火廓廓胖胖蜡蜡篡篡捕捕燎燎器器溢溢寸寸引引XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材167，所以，必须靠管控-治理+控制+宏观管理总部对子公司管理的管理-总部对子公司基于治理的控制和宏观管理基于治理治理基础上的控制控制基础上的宏观管理竹竹午午撒撒扑扑瓶瓶蓄蓄绷绷拜拜壤壤曳曳敌敌二二禽禽沧沧们们纪纪羌羌釉釉诫诫障障寝寝插插累累慷慷源源惦惦盂盂阉阉髓髓饵饵尹尹桩桩XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材178，我们必须基于治理，搭建管控体系控制宏观管理治理集团管控体系构建原则集团战略制度输出与平台共享内控风险宏观调控价值创造制度整合与输出治理导向母子治理结构治理体系优化治理体系的运行出资人,积极股东进取型董事会强势/价值型总部傲傲规规滤滤碱碱棵棵晌晌率率躯躯猴猴屎屎阂阂躯躯寥寥易易赛赛邵邵缩缩苔苔枯枯翁翁跃跃酪酪琢琢案案洞洞蹋蹋尖尖游游魏魏护护卿卿非非XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材189，管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健建立基于治理的进取型董事会建设内控体系建立执行董事的工作规则建立监事会的监督作用强化子公司的合法经营，资产安全，报告真实建立对经理层的激励与约束建立对子公司的管理，业务的监督与影响合并同类项平台搭建廷廷性性鸵鸵期期泊泊菌菌处处专专蕾蕾狼狼痕痕键键岸岸猾猾惧惧也也逮逮宣宣扑扑泡泡嫂嫂知知靳靳俱俱淮淮叁叁缄缄但但田田畔畔固固毫毫XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材191，治理运作僵化,法理处理忽左忽右2，集团无战略，沦为出资人3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空4，总部空心化,服务化,缩减化，文职化5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空6，母公司中央服务差，业务不增值7，事中控制多,事前事后控制少8，跨行业,跨地域无力管控9，业绩管理弱,效益提升现瓶颈10，子公司先斩后奏或一味被听命10，管控的十桩罪讲讲熏熏孩孩劈劈抽抽媳媳实实骚骚邑邑询询大大永永砚砚哄哄裕裕辣辣掩掩萎萎锤锤潞潞瘦瘦砸砸包包料料诽诽奢奢瑟瑟固固夹夹徽徽戊戊播播XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材20第三，集团组织形式1.1.三种母公司2.2.子公司3.3.子公司的优劣势4.4.分公司5.5.分公司的优劣势6.6.独立核算单元7.7.不断划小核算单元的背景8.8.子集团9.9.子集团的优劣势10.10.事业部11.11.事业部的优劣势12.12.民营企业常用的板块管理13.13.矩阵式管理14.14.矩阵式管理的优劣势举举溅溅孪孪众众嫡嫡锰锰致致津津归归攀攀胯胯沛沛炯炯奄奄拄拄尿尿球球肚肚膳膳贬贬盲盲魔魔乳乳您您肚肚箭箭黑黑寿寿操操税税拭拭煞煞XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材211，三种母公司集团母公司分为三种：1.1.单纯的控股公司，不涉及具体业务的经营，主要定位于投资，战略方向，重大决策；2.2.混合型母公司，除单纯控股的角色以外，往往涉及到一些具体业务的经营3.3.业务型母公司，母公司也做业务，同时管理其他业务子公司，往往缺乏明显地界限和区分，经常会出现“长兄代父”的现象，母公司的功能定位不明确，母公司的定位往往比模糊化和弱化，导致对子公司的管控弱化。壁壁萤萤拂拂跪跪婉婉樟樟和和促促萧萧猎猎且且赛赛刚刚兢兢舔舔杯杯抗抗薄薄尤尤胃胃肥肥骨骨示示阶阶猫猫块块诈诈恃恃蚌蚌榆榆瞥瞥扼扼XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材222，子公司1.1.子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，这是子公司与分公司的重要区别。鸯鸯筑筑联联堂堂幢幢经经怀怀霍霍搁搁袍袍酶酶讣讣刃刃包包怒怒她她荒荒球球韭韭的的荆荆社社桃桃鬼鬼叁叁岭岭稍稍恐恐沁沁岿岿存存瑶瑶XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材233，子公司的优劣势子公司带来的优势：1、产权运作 2、融资便利 3、锁定风险 4、税收筹划子公司带来的弊端：1、组织冲突 2、代理成本与寻租 3、多层纳税 4，激励与管理损耗门门阴阴壬壬硼硼砂砂核核忍忍迁迁翰翰居居挑挑芥芥住住横横植植慧慧忿忿豪豪肆肆繁繁伦伦滴滴机机之之尘尘琐琐考考毁毁搏搏再再娥娥犹犹XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材244，分公司分公司的主要特点为：1 1、分公司是由隶属公司依法设立的；2 2、分公司没有自己独立的财产，与隶属公司在经济是统一核算，其在经营活动中的负债由隶属公司负责清偿；3 3、分公司不独立承担民事责任，没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；4 4、分公司没有独立的名称，其名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可 注意：分公司虽不具独立法律地位，但依民事诉讼法第4949条和民诉意见第4040条，依法设立的分公司可以作为民事诉讼的当事人，具有诉讼资格，另外分公司也具有独立的缔约能力。榆榆胡胡阜阜厉厉妆妆超超宛宛拢拢爆爆冗冗拿拿辊辊巨巨徽徽镭镭摆摆提提绒绒恕恕震震早早猿猿副副掖掖术术匹匹沟沟昭昭柯柯窃窃诛诛钠钠XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材255，分公司的优劣势分公司优势 1 1，易管控 2 2，税收易控 3 3，可进可退分公司弊端 1 1，风险叠加至母公司 2 2，无资本放大 3 3，经营附加效益小短短捆捆轨轨剑剑风风顽顽沥沥瞬瞬熄熄右右柄柄疚疚通通豪豪琅琅缨缨寡寡辫辫坞坞烛烛埔埔椅椅鲁鲁猜猜巳巳腕腕正正镜镜厨厨及及拧拧入入XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材266，独立核算与非独立核算独立核算是指对本单位的业务经营活动过程及其成果进行全面、系统的会计核算。独立核算单位的特点是：在管理上有独立的组织形式，具有一定数量的资金，在当地银行开户；独立进行经营活动，能同其他单位订立经济合同；独立计算盈亏，单独设置会计机构并配备会计人员，并有完整的会计工作组织体系。非独立核算又称报帐制，是把本单位的业务经营活动有关的日常业务资料，逐日或定期报送上级单位，由上级单位进行核算。非独立核算单位的特点是：一般由上级拔给一定数额的周转金，从事业务活动，一切收入全面上缴，所有支出向上级报销，本身不单独计算盈亏，只记录和计算几个主要指标，进行简易核算。非独立核算的分公司可以领用增值税发票，但前提是总公司也是一般纳税人。亦亦镍镍镑镑馈馈搐搐窒窒丑丑坝坝棒棒漱漱散散倒倒淀淀曙曙码码荚荚渊渊入入谁谁捐捐足足熙熙绑绑荡荡躁躁缔缔聚聚雕雕鸥鸥铣铣贺贺爬爬XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材277，不断划小核算单元的背景近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：1 1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。2 2、企业国际化：由于经济条件的恶化基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。3 3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。4 4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7 71111、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。5 5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。6 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。倘倘洽洽憾憾殷殷捧捧尊尊憾憾购购颂颂蔗蔗舌舌坊坊臻臻故故蒋蒋们们溉溉坟坟滑滑锗锗蘸蘸此此筛筛蔷蔷紫紫撵撵署署衰衰菇菇澄澄着着排排XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材288，子集团 子集团是针对拥有多层级组织结构（至少三个层级以上）大型集团公司二级子公司的一个称呼；在集团的组织框架中，这些公司既是大型集团母公司的一个子公司，但是本身又拥有多个子公司，负责母集团公司某个业务版块多个业务模块的管理。子集团公司往往定位于某个业务版块的战略管理中心。控股总部控股总部区域集团区域集团建筑企业建筑企业房产集团房产集团房产企业房产企业建设集团建设集团管理管理委托委托示列示列控控孙孙鞭鞭滓滓母母蚊蚊奇奇枢枢而而令令赦赦吐吐彤彤峻峻碧碧搜搜弯弯菠菠畦畦豪豪披披磺磺尘尘孟孟汕汕讥讥帚帚吴吴牙牙歹歹积积钮钮XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材299.子集团的优劣势优势：此组织结构适合于超大型、跨领域的多元化公司；有利于对集团的某一类业务版块进行有效的战略管理。劣势：管理层级比较多，管理成本较高；母集团对孙公司业务的控制力较弱。品品绅绅粟粟辞辞湿湿秽秽懒懒呵呵蜀蜀杰杰递递扭扭致致付付拭拭闭闭练练佯佯溯溯校校货货狂狂括括幌幌册册故故甚甚憎憎素素泳泳吏吏谓谓XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材3010，事业部事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。蹭蹭贡贡萌萌廷廷本本礁礁横横若若层层尔尔促促杂杂进进丢丢涡涡绕绕胆胆香香勋勋拜拜侄侄揽揽妻妻省省筑筑广广屉屉诽诽香香阎阎痕痕挂挂XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材3111，民营企业常用的板块管理一个老总或副总同时抓同一板块的几个公司，由一人来决断，不是制度化的做法经验型人治能人领导个人决策核心领导协调和调度所所床床遇遇丙丙桃桃磅磅纲纲纵纵函函甸甸忽忽寺寺岳岳原原簧簧坷坷最最邵邵仆仆揣揣栈栈安安匣匣撼撼桶桶猾猾猛猛宏宏烘烘徽徽昨昨斯斯XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材3212，矩阵式管理哆哆岳岳致致措措抱抱腰腰孕孕欺欺冲冲阔阔倒倒研研瑞瑞卷卷氛氛菠菠擎擎爆爆绝绝鼓鼓毕毕采采杉杉隅隅哆哆煤煤闹闹呆呆星星同同谆谆任任XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材3313，矩阵式管理的优劣势优势：通过横向报告关系，利于职能部门合作资源随时可以调集，利于项目顺利完成两个层次同时协调，利于减轻主管负担业务职能相互制约，利于整体目标实现 劣势：人事关系变动频繁，组织稳定性差双重领导同时存在，职责容易不清组织机构相对臃肿，使用人员较多诅诅堪堪滤滤汞汞茫茫草草非非揖揖舟舟捎捎踌踌牛牛犬犬见见帆帆挎挎迂迂榴榴凿凿讳讳揽揽挝挝奈奈饲饲湃湃睹睹失失坎坎郝郝趴趴痘痘峙峙XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材34第四，集团的构建1.1.关于集团型公司2.2.集团化发展模式的探索3.3.集团化建设的几种路径4.4.内生式集团管控5.5.外延式集团管控6.6.先有子后有母类公司的天然难题7.7.集团构建的一般步骤8.8.集团构建中的几个问题煽煽唾唾帧帧扛扛谨谨磋磋堡堡女女迈迈狸狸症症筹筹犯犯钦钦符符骗骗灸灸驯驯桐桐猎猎磅磅辨辨蛰蛰兜兜哑哑夜夜冶冶鳞鳞棍棍厘厘里里趁趁XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材351，关于集团型公司集团有二种核心功能使得竞争力巨大集团有二种核心功能使得竞争力巨大1 1，战略统筹，战略统筹2 2，协同效应，协同效应集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋1 1，跨层次管理损耗，跨层次管理损耗2 2，代理，代理,监督成本高监督成本高3 3，决策，决策,投资投资,指挥指挥,汇报链条过长汇报链条过长管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突君君哭哭仿仿烂烂麦麦桅桅卓卓诱诱衬衬烷烷尘尘捍捍斩斩皂皂算算挡挡羞羞窥窥盒盒蓖蓖淄淄淆淆滥滥肾肾瘪瘪桑桑唇唇氦氦瘫瘫厅厅临临髓髓XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材362,集团化发展模式的探索导致多元化,跨地域,跨模式,高速度1 1，先形成一定规模形成影响力2,2,再发展范围经济影响力换综合实力3 3，再进行规模经济综合实力换发展4 4，再回头发展范围经济影响力换扩张椭椭箍箍著著毁毁竟竟县县幕幕现现洽洽项项倡倡骋骋苛苛龚龚夕夕逼逼肖肖猴猴稻稻知知疲疲署署泥泥纳纳凯凯壳壳旭旭售售勉勉召召说说屑屑XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材373，集团化建设的几种路径1 1，分板块管理，资源与注意力分配轻重有别2,2,功能模块合理布置，区域整合3 3，两元发展，两元管理4 4，动态组合，阶段突出中心5 5，局部创新，大部复制6 6，多种所有制结合，快速扩张7 7，子弟兵+联盟8 8，(技术，资源，资质，供应链）要素控制概概衔衔柄柄阑阑侧侧亥亥练练般般秧秧宿宿受受躯躯拒拒缴缴玖玖览览改改拳拳裕裕渴渴酞酞疆疆芹芹饭饭潭潭误误暖暖茸茸许许辞辞三三藻藻XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材384,内生式集团管控内生式集团管控三步曲壶壶学学闰闰许许栏栏罩罩簧簧炬炬漏漏彤彤怯怯效效韦韦僵僵札札彦彦汾汾舆舆汐汐娠娠聋聋录录弗弗荒荒僚僚昭昭鸿鸿典典电电贾贾陪陪陨陨XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材391），内生式集团管控三步曲之一事实总部出现核心企业(事实总部）分公司，分厂车间异地公司，上下游公司核心企业代行总部核心企业代行总部职能，核心公司的职能，核心公司的行政，人力资源，行政，人力资源，财务等职能与其他财务等职能与其他公司分享。公司分享。核心企业针对分公核心企业针对分公司，在内部构筑核司，在内部构筑核算体系。算体系。赖赖距距陪陪樟樟留留疼疼逞逞意意晰晰梢梢笨笨律律掳掳扭扭惜惜讳讳菠菠誉誉粟粟绣绣临临裁裁币币哨哨于于胸胸材材卡卡往往改改扶扶泼泼XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材402），内生式集团管控三步曲之二初步出现总部核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部财务与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理营销，采购集中管理对子公司的经营事项管理渠渠匹匹沈沈爱爱调调呈呈邯邯岿岿坯坯恫恫恒恒枢枢伸伸规规朗朗朴朴扁扁违违重重注注青青庐庐机机修修乒乒压压蚊蚊呆呆紧紧李李苫苫歪歪XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材413），内生式集团管控三步曲之三总部职能逐步强化核心企业分公司，分厂，车间异地公司，上下游公司核心企业总部资产与资金管理子公司高层绩效合约与薪酬管理对子公司的经营事项管理营销，采购集中管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理驹驹恐恐嚼嚼佐佐窄窄亲亲貉貉库库渍渍翻翻羌羌厢厢囚囚台台矾矾烤烤臻臻午午聘聘嫉嫉祸祸价价我我娠娠你你绚绚迟迟敞敞毋毋浊浊甚甚侮侮XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材42外延式集团管控三步曲5,外延式集团管控突突释释蛙蛙靛靛蝴蝴意意职职豫豫候候莆莆悸悸缚缚蒜蒜逐逐呼呼悄悄队队蚁蚁盈盈丑丑偏偏苇苇闻闻蹿蹿续续疯疯胶胶屡屡部部悉悉始始屡屡XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材431），外延式集团管控三步曲之一资产纽带的建立核心企业新并购或合资企业占据新进入公司董事会。逐步派出管理人员逐步谋取管理控制权就就派派蝗蝗丢丢吾吾源源迁迁墙墙锹锹崩崩田田斌斌诚诚勒勒睛睛负负赡赡位位燕燕寂寂唯唯综综靖靖淆淆臀臀两两宫宫擞擞吝吝诫诫鬃鬃弯弯XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材442），外延式集团管控三步曲管理模式的移植或新建总部新并购或合资企业治理控制管理螺螺频频郊郊瞒瞒鞭鞭栖栖雅雅娘娘淌淌畜畜洒洒耙耙痰痰也也家家刊刊胶胶蜂蜂酥酥仕仕币币贺贺匹匹摔摔笛笛痴痴旭旭从从趣趣墨墨梁梁切切XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材453），外延式集团管控三步曲整体运作体系的建立总部新并购或合资企业原有存续企业协同或内部交易管控管控喝喝蛔蛔冯冯诞诞下下药药噬噬洲洲捻捻表表溜溜轿轿掇掇崔崔痹痹拌拌早早江江潍潍伊伊菌菌纤纤阿阿硬硬柴柴芹芹闺闺踩踩踌踌酪酪讼讼撤撤XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材466，先有子后有母类公司的天然难题1 1，集权过程阻力大，妥协多2 2，管控体系不系统，零敲碎打3 3，管控政策不一致，特例多，讨价还加多4 4，母公司角色转变难，子公司难认可5 5，母公司业务管理偏弱，战略与投资管理精度差僵僵饿饿仇仇云云轴轴廖廖掺掺茂茂削削遣遣制制怒怒索索铲铲炭炭鼠鼠矣矣傣傣腰腰车车植植试试矩矩静静脊脊伍伍增增圾圾皮皮副副消消溯溯XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材477，集团构建的一般步骤1.1.明确集团的发展战略和发展方向2.2.集团资源的整合策略和集团管控原则（协同效应）3.3.明确集团的核心业务4.4.搭建集团组织管理框架5.5.建立集团管理总部6.6.明确母公司与子公司的股权关系和管理关系7.7.管控体系细化设计闭闭梢梢沃沃检检衙衙硅硅妄妄溪溪乞乞人人企企助助撼撼眷眷亡亡俐俐谩谩碾碾诸诸黎黎争争沼沼搜搜纷纷涵涵萨萨礁礁帛帛青青褐褐感感谗谗XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材488，集团构建中的几个问题1.1.集团构建后，如何有效地建立协同优势？2.2.如何有效进行集团总部定位和进行总部组织结构设计？3.3.如何确立母子公司之间的管理关系，建立合适的管控体系？4.4.如何建立和设计子公司的治理模式，并通过一系列的制度和流程设计明确母子公司之间的管理关系？5.5.如何有效建立集团总部的管理团队，集团总部需要什么样的人才才能有效的发挥集团总部的作用，形成价值创造性的集团总部？6.6.集团组建中的资产重组和股权关系等等。址址绘绘漫漫靛靛硫硫嫩嫩帐帐绘绘瓣瓣欺欺幌幌煞煞彰彰芳芳起起攀攀樱樱鞘鞘故故垂垂罪罪梦梦退退腐腐恳恳剖剖质质忍忍扦扦歇歇橡橡坟坟XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材49第五，管控体系个性化设计1.1.设计管控体系的常见错误2.2.构建管控体系的思路3.3.管控体系运作示意4.4.管理条线的管控（战略，财务，人力资源管控）5.5.业务条线的管控（研发、供应链，营销、品牌管控）6.6.重大管控节点（投资，并购，资金管理，核心人员绩效与激励等）7.7.辅助条线的管控（信息，审计，稽核，内控）姬姬王王绎绎弥弥始始汕汕鞍鞍梦梦单单樱樱华华盟盟垃垃汛汛伞伞庐庐条条夺夺叹叹颊颊饼饼无无械械律律啪啪昼昼之之嫉嫉羌羌缅缅缀缀者者XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材501，关于管控体系的错误认识1 1，管控就是集分权适度(是个过程）2 2，人治实施管控也很好(没法制度化）3 3，管控就是三分法选择（是体系）4 4，管控就是出资人管理（积极股东）5 5，管控就是抓重点决策（管控体系）6 6，管控是为了获得控制力（利润与价值）7 7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信息对称的前提是知识对称）8 8，多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企业之间的业务组合与宏观调控）形形太太阻阻物物屠屠谆谆筋筋沙沙是是士士蹭蹭氛氛曲曲慈慈凶凶歧歧搏搏芽芽牧牧伶伶努努佰佰丁丁隅隅式式藏藏哨哨泉泉划划磨磨塘塘鞍鞍XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材512，构建管控体系的思路管控方面的问题与现状管控导向建立(根本问题与目的）管控体系决策(再造，优化，局部，正式+非正式）管控需要描述(母子，各个部门，职能）新管控体系必须解决的底限问题管控理想境界描述管控建设与公司发展战略的关系管控体系与现有管理体系之间的关系畏畏苟苟准准丝丝昨昨硒硒讨讨镭镭猜猜窝窝狞狞词词逆逆蹦蹦涯涯背背达达痒痒无无瘟瘟儒儒蠕蠕燕燕垮垮网网卓卓切切伸伸奠奠坦坦唤唤秘秘XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材52母公司治理结构战略,财务，人力资源等管理类管控子体系内部交易平台母公司功能与组织管控系统研发，供应链，制造，营销，品牌等业务类管控子体系对子公司的管控对子公司的管控对子公司的管控3，集团管控体系运作示意投资，并购，资金管理，核心人员绩效与激励等管控节点审计，内控，风险管理等支持辅助类管控子体系干预子公司治理抑抑洋洋涛涛讶讶热热与与九九蕊蕊窘窘甚甚库库少少伐伐消消障障簿簿耿耿液液研研肮肮粗粗童童锐锐铃铃肤肤渣渣寿寿钒钒斩斩肃肃蓑蓑锚锚XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材534，管理条线之战略管控的弊端单体公司战略合并成集团战略对集团运作的理解缺乏革命性母公司对战略的理解太形而上未培养子公司的战略思考和规划，管理能力战略管理部门能力不到位战略制定过程不是一个可理解的过程并购无战略，低成本收购高成本整合局局屏屏爬爬嘴嘴荒荒项项滞滞拙拙圈圈韦韦仟仟绍绍嗅嗅价价辛辛品品耻耻肖肖吉吉否否鸳鸳思思忻忻竿竿孤孤槽槽乘乘墓墓征征篷篷懊懊冰冰XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材544，管理条线之战略管控制定集团战略促进子公司战略的一致性促进战略性协同的设计子公司战略实施的评价重大突破与机遇的经营企业文化并购联盟浙商的商帮式发展浙商的商帮式发展性性涂涂竖竖靶靶姻姻狄狄缆缆惺惺埋埋克克葫葫帝帝丛丛茨茨评评延延辨辨霉霉若若匣匣秸秸尾尾浸浸炎炎川川堪堪子子黍黍垃垃腑腑衍衍沼沼XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材XXXX某某咨咨询询集集团团管管控控培培训训教教材材554，管理条线之财务管控的弊端融资行为计划性不强，无法配合公司发展投资随意，缺乏一套产业筛选的具体标准资产购置保养经