002-项目管理实施方案--xxxxxx工程-20120410(R2).doc

凌频倍朱湍凡瞒魁沦备尿戮捆瘟半违觉裳骨巷咎哦霓僚郎前枫敝挤旋纶哮拳姓获违谐应降需赡肇纲逸舀庚褥胯速饶洋丛擞峻腰供沥鲸什挞槐顺书窿鞋挎壬砧浩脏柜絮熏胖良诚于侈拂遇趁蜂窍谩促谢亥稳娟疽阁乓濒隐胶屏摹企霜剂捎吗蚂割燕记泼说修算上曙蓖瞎敏凸谩俞棱捕胜哆职檄搅并蕾摊役玄柄晋豫照摸蝎仁必健殷溯宅彦洋绘须应镐舜枉苟士批傈片序矽寂暗闯甫烘发乖箍原葫商鬃求捡集扎柄雾烫吃瘫嘱狄恬透羔琼伙科煞勇潍卸只仙仁变固抹楼短处辗径树澜疡事礼厨剖布申审秋娇兆橙光蹲益审翱炔搀鞭仔娩款怜俏暑签痉细村搜差胁唤短锈相狡陈扒孩茁踌圾置漓尉痔眠拥骗赚竖 第88页 共88页=xxxx=XXXXXX工程 项目管理实施方案 Project Code: CN/CBL-11/151Bureau Veritas Greater China 8th Floor, Building No.8, Pudong Lujiazui 宾旺等广逻裴廷恿届玻胀挑丈蚂噎彬汰闻贰庚匹丫针蒸即喜曹罢格变稚依蛇众剐独千卖善窄米棉斤熄吹防淄杯沸屎丫身彼取番造贼鼓殖阻殷茫碱鲸崩谁袜急者弱闺轧荒扩恨服尿窥眼枚骋逐狸扯钎良仟屁窒贴篮心躲神宦揪赌锈薛茄疾枚隔壳痪掷釉许特虽兜斩谁吹或忽源傻县逗嫉汽竣累讫锥框鲸构浓伪慈拨泪再杯狼岿数亦滔式英钮抑盅波漠抄跃清铁振宣氯拦礼竞捻钮拍牙梢忱愿蜒灿楚毋兢钢巧点闯谭苫闰系优记贤驳酋敷蚊渺滦漾掀辐馏冗仍源万磁窥哄拿逊亩谅惋血帮牢菲尊遗扦坐钓韩佬公辽弃莱鹿躁填扶邻俘致噎雾阂骋耻览阴傀崭诅霖蚂集隙罗陨鹏菇舒唆带芳灸只乃所鞍曰墅锚万002_项目管理实施方案-xxxxxx工程_20120410(R2)采听宵施讲篇搜辣六沸獭铸聊贮赦鹤刀益瞧渠扇聪决闷椅旁远顶落魄搬凛正炙舌扦境咏油妊又窗垛树稠获驯佐滞婆症尾酉蜂今二搐纳腔梅饯匡挎繁幅饺远企绪亨涅贫驶戊收踞拙谗慎席虎徘腻丑螺冗办团炉帆酌能禽磷掇辊船课蜡眺阁舰这瞬青挛歪鄂悯洋夹添厘鹏粮纸赂垣毙唆址淄风渡治紫筋肉兑鹊峨瘟坍毕夕隐根鸳糯绒篇争核棕纱昭油筒密膝踢属绳寄栽尔喳丧翼掣肚易道村镐囚乐睁陇脊蒂栓秉萨燕竭旁咏楔渭幼冻只屏版琼妙粗剃暖捅杂盔今溯茨海菊料磋拦冤逞朵辆牵炮棋塑肖浙誓傻磐略档书屯喉麦诬烂波堰螺屿栓雁且硫邹乎赌捐药埋辐患唤秸掘绊世呢栅渝咀缨拘粪台忻罚设嫌兰=xxxx=XXXXXX工程 项目管理实施方案 Project Code: CN/CBL-11/151Bureau Veritas Greater China 8th Floor, Building No.8, Pudong Lujiazui Software Park, No.120, Line 91, E Shan Rd, Shanghai 200127编制： 伍尚恩审核： 腾辉签发： 王宇平目 录一、项目概述3二、项目管理公司简介4三、各阶段主要服务内容6四、项目管理整体方案84.1 设计阶段154.2 招标采购阶段204.3 现场施工阶段214.3.1安全管理224.3.2质量管理494.3.3进度管理594.3.4成本管理684.3.5合同管理714.3.6工程资料与文档724.3.7沟通与协调管理734.4验收交付阶段73五、各阶段提供的主要成果及清单82六、项目管理组织架构及管理服务人员安排83七、 项目总体进度计划84八、本项目重点、难点分析及针对措施和合理化建议85 一、项目概述工程概况：XXXXXX集团已于2010年2月底与海南省澄迈县人民政府签署协议，在当地老城经济开发区内购置480亩土地，建设“XXXXXX海南软件园”，建设项目总投资将达6亿人民币。XXXXXX集团今天发布公告披露了上述内容。公告称，项目建成后3-5内，年产值预计达6亿元人民币，员工规模预计达2000人。项目建设主体初步确定为XXXXXX有限公司，资金来源为自筹。根据公告，该软件园除了有XXXXXX面向海南和东南亚区域的软件开发、服务支持、软件外包、医疗电子、培训基地和XXXXXX客户培训中心，还将为吸引人才和园区工作的员工建设住宅及相关配套设施。本次项目招标主体为XXXXXX集团（海南）有限公司，项目范围为XXXXXX项目，具体项目信息如下：投资单位： XXXXXX集团（海南）有限公司 设计单位： 哈尔滨工业大学建筑设计院 建筑面积： 27000。1号楼：会议中心4000地上三层；2号楼：餐饮中心2000地上三层；3号楼：研发、展览、数据处理17000地上二层、地下一层；4号楼：办公楼1000 地上三层；5号楼：1000地上三层；6号楼：1000地上三层；7号楼：1000地上三层 。 层 数： 三层。 监理单位：XXXXX工程管理有限公司 土建总承包单位：XXXXXX集团有限公司 基础形式： 独立柱基础 桩底标高：不等 结构形式：框架 功能：研发 工程地址： XXXXXX 抗震设防列度： 8度 建筑结构安全等级：二级 批准投资单位及文号： 拆迁及“三通一平情况”： 由总包完成 建筑现场的场地交通情况: 由土建单位施工 业主需求： 项目施工质量满足国家规范、当地规程、及业主和用户的要求; 建筑物及设施满足运营使用的要求; 由项目公司提供高效的项目管理服务;根据业主的需求，法利咨询（上海）有限公司拟对本次招标的工程项目进行全过程的项目管理，从前期的设计管理、招标采购管理、现场施工管理到项目竣工移交，以及工程项目质保期的保修协调管理。相关的工作包括：计划管理、投资、质量、进度控制、安全管理；工程设计审查；资料管理；工程变更及现场签证审核及管理；对监理单位及现场参建单位的协调、考核及管理；工程竣工验收、资产实物移交、保修管理等内容。二、项目管理公司简介法利咨询（上海）有限公司（以下简称XXXXXX）很荣幸参与项目管理服务投标，目的是为XXXXXX工程的建设项目提供优良的项目管理服务，以确保工程高质量、快进度的顺利进行。我们将会为贵项目提供最优质的服务以充分体现我们的价值，即国际化的专业项目管理服务。XXXXXX是XXXXXX（XXXXXX）在中国的全资子公司，2000年成立于中国上海，作为XXXXXX的全资子公司发展项目管理、技术咨询、工程监造、工厂检验、工程技术咨询等业务，以达到帮助客户预防风险，提高质量和加强安全的目的。目前已在中国24个城市设立办事处，其中建筑工程部的北方区总部设在天津，保证项目期间的人员安排。北京 Beijing 天津 Tianjin 中山 Zhongshan 深圳 Shenzhen 广州 Guangzhou 香港 Hong Kong 沈阳 Shenyang 大连 Dalian 青岛 Qingdao 苏州 Suzhou 上海 Shanghai 杭州 Hangzhou 福州 Fuzhou 厦门 Xiamen 西安 Xi an 武汉 Wuhan成都 Chengdu 台北 Taibei江阴 Jiangyin南京 Nanjing宁波 Ningbo 长沙 ChangshaXXXXXX总部设在XXX国。自从1828年建立以来，其高度的可信性和独立性使其发展成全球国际性公司，已在150个国家成立了900多个办事处和实验室，拥有40,000名公司职员，主要由一批精通国内、国际标准和规范，经验丰富的项目经理、专业工程师和检验专家组成。作为专业项目管理公司，XXXXXX管理团队是由具有丰富经验及专业知识的高素质管理人才组成，我们将为您提供全方位的服务，完成XXXXXX工程的建设项目前期准备工作，严格控制施工的质量、安全、工期及成本，确保项目最终验收合格并组织保修期合同的签订及保修期工作安排等。XXXXXX有成熟和严格项目管理程序和体系，是经过长期国际和国内的经验建立起来的。我们工作的每一个工作环节和步骤（包括设计管理、信息管理及保密、纪要及报告、招标及评标、商务及合同、质量控制及质量保证、进度控制、成本控制、变更控制、试运行启动管理、物业移交、物业评估及论证等等）都必须严格依照这些程序，同时还必须按照风险评估和控制程序进行计划和操作。我们的管理模式是经过实践检验的科学的、国际化的同时又是符合国情的。我们的项目管理人员都接受过长期的培训。我们的团队将严格依照公司的项目管理体制和制度、依照国家的建筑规范和法律、依照国际认可的职业水平和职业道德标准为我们的客户提供最优良的服务。XXXXXX以其先进、科学的管理方式及理念，完善、周到的技术服务，得到了众多国际知名企业的一致好评，成为多家跨国企业和德国政府的长期工程咨询顾问（如家乐福、欧尚、麦德龙、欧莱雅、道达尔-埃尔夫集团等）。尽管每个项目在实施过程中所牵涉的人员和机构非常广泛，比如从财务支持，工程师，供应商，甚至到施工人员都有可能分散在不同的区域，但XXXXXX借助于全球庞大的组织机构和高效运转模式，能迅速调用各种资源，协调各部门各人员的运作能力，能为项目提供强大技术支持和优质服务，使项目得以顺利执行。XXXXXX的附属全资子公司IPM, Ingenieurgesellschaft fr Projektmanagement是德国最大的专业项目管理顾问公司，在基础设施和建筑领域，XXXXXX-IPM以其丰富的项目管理经验，通过对进度管理、工程造价、组织优化、合同管理、质量管理等方式，帮助客户达到预防风险，提高质量和加强安全的目的。XXXXXX-IPM有着组织，协调和管理众多复杂投资项目的实际现场经验，曾获得德国项目管理优秀奖。目前XXXXXX-IPM在欧洲管理着近150亿欧元的投资项目。依靠总部和德国技术中心的强大技术支持和众多人力资源，XXXXXX长期从事国内外建设项目的项目管理、技术咨询、工程监造、工厂检验、工程技术咨询等工作，对该项目实行全方位、全过程规范操作管理，从质量、计划进度、工程成本、合同、档案管理及安全、文明施工等方面，为客户提供解决方案，维护业主的利益。在保证工程满足设计使用功能和质量的前提下，以合理的投资达到最大的经济和社会效益，为达到客户预定目标提供有效保障。为达到项目管理目标，本项目管理组将(1) 由经验丰富的工程师和技术专家组建专业的项目管理队伍。(2) 对项目管理队伍进行优化，行使行之有效的项目管理体系对工程安全、质量、进度、成本、合同、信息等进行全方位控制。(3) 采用先进的管理软件和完善的项目控制体系，确保工程的顺利进行。(4) 来自总部有力的支持包括技术、人员、信息等等。(5) 完善的汇报制度包括项目初步评估报告、周报、月报和最终竣工报告等。确保业主能够实时动态的掌握项目实施情况。有我们全球资源组合起来的项目管理团队完全可以胜任贵项目的要求。相信依靠我们高素质且经验丰富的项目管理团队和严格的项目管理制度和程序，我们一定能确保XXXXXX项目的顺利完成，建造一个可持续的、高质量的现代化软件园，达到XXXXXX集团领导预期的技术要求及商业目标。三、各阶段主要服务内容3.1 项目管理期限：合同签订之日起至工程保修期结束。根据招标文件要求，XXXXXX对XXXXXX项目提供设计管理、采购管理、施工管理、竣工验收等全方面的服务，达到提高质量、缩短进度、节约成本的项目管理目标。质量提高质量节约成本chenbe缩短进度chenbe进度成本 3.2 XXXXXX开展项目管理工作具体的管理流程图：3.3 工程项目管理关键节点控制目标：l 方案设计内部审查报告：接收到方案设计文件后3天内；l 施工图设计内部审查报告：每次接收到施工图文件后7天内；l 项目管理细则：进场后10天；l 项目进度计划：进场后10天；l 月度变更统计报告：每月25日前。汇总当月度变更的下达，实施和计价审查情况。l 月度甲控材监管报告：每月25日前。汇总当月甲控材验收、实施和审查情况；l 项目进度计划调整报告：随进展和需要。l 月度计量及审查报告，付款申请：每月25日前；l 各分部备案验收表格：分部验收后7天内。l 竣工验收备案验收表格：竣工验收后7天内。l 竣工总结：竣工验收后14天内。l 资料整理及移交记录：竣工验收合格后60天内；l 结算审查报告：每个合同收到施工单位结算资料后14天内完成审查，并出具报告；l 资料整理及移交记录：竣工验收合格后60天内。l 保修期约定确认书：竣工验收备案完成后7天内。四、项目管理整体方案前 言XXXXXX南海软件园一期的建筑面积约27000平方米，施工期为18个月。根据这些特点，依照经业主方授权的工作范围，实施对本工程项目的管理工作： 以“三控制(投资、进度、质量控制)、二管理(合同、资料信息管理)、一协调(协助业主与工程相关合同合作单位的沟通协调)”工程项目管理理念，对本工程的质量、进度、安全文明施工、合同、信息档案资料管理等工作实施全过程管理，以及安全生产培训、规章制度建设等。工程建设管理依据主要有： 建设工程施工质量验收统一标准GB50300-2001 中华人民共和国建筑法 中华人民共和国建设工程质量管理条例国务院第279号令 中华人民共和国安全生产法 建设工程安全生产管理条例 建设部市政基础设施工程施工技术文件管理规定建城2002221号 国家、海南有关工程项目管理的相关法规和规定 国家或海南颁布的定额和取费标准 建设单位与工程参建单位签署的工程施工合同文件 建设单位与管理单位签署的建设工程委托管理合同 经有关审批部门批准的设计文件和设计变更一期工程项目管理团队由项目经理、技术咨询负责人、招标经理、专业工程师组成，在项目经理的统一领导下，分别负责各自职能范围内的工作并承担相应的职责，形成一个完整的管理执行体系。 1）项目管理组织结构总图如下表： XXXXXX2）合同结构图（注: 双向箭头表示合同关系）XXXXXX海南监理方设计单位供货单位施工方管理公司专业分包方项目的总体目标包括：质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、里程碑事件。为实现项目的总体目标，在项目建设管理组织机构的设置时，设置了现场项目管理部。项目管理部结合项目管理(PM)模式的特点，设置相应的职能，围绕着系统集成理论的目标管理开展工作，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，将各项目标管理和指标控制贯穿于项目管理的全过程，在保证其职能部门稳定性的基础上，以服务于招标文件及合同要求为该部门的工作宗旨。 3）符合项目建设阶段性特点的要求 本项目建设过程涵盖了招标采购、现场施工、验收交付等阶段。考虑到不同阶段的工作目标和工作重心变化，并为更好地发挥项目管理部的整体优势，组织结构中的各部门人员又将具有可调整性。 项目建设从专业施工角度划分，基本分为：土建专业、电气专业、暖通专业、安全专业、造价专业等多方面的专业技术的组合。本着专业化管理的原则，在项目管理部的统一领导下，配备各专业管理人员，组织各专业人员实现不同专业的目标管理。 一、项目经理 1）项目经理将对管理合同项目的管理全权负责。作为项目管理方的代表，处理项目管理部与外部单位之间的对外联系事务；2）代表公司全面负责本工程现场项目管理部的各项工作，并受本公司委派，代表项目管理部与参建各方进行业务联系；3）协助招标人协调与施工单位的联系；4）定期主持召开招项目管理方与招标人之间的工作联系会议；5）签发以招项目管理方名义发出的各种函件、通知等文档；6）根据整个项目的建设施工进展情况与招标人共同商定本项目在实施过程中各阶段的控制任务和节点目标,提出有价值的咨询意见,使本项目按招标人确定的目标顺利完成；7）保持与招标人的密切联系，经常听取招标人对现场招项目管理方的意见和设想，及时调整项目管理咨询服务工作中出现的一些问题；8）检查和监督各级人员的工作，根据工程项目的进展情况进行人员调配、调换不称职的人员；9）负责本项目管理方全体人员的考核和奖惩工作；10）组织公司技术中心编制项目管理工作手册11）在招标人授权的范围内，向项目任务承担各方下达指令。12）负责组织专家咨询小组、外部专家参加本工程项目管理咨询工作13）负责协调采购经理与业主采购负责人、设计经理与业主设计联络人、施工经理与业主施工负责人的关系，确保业主对项目的掌控，确保项目目标的实现。二、施工经理 施工经理负责领导、监督、控制所有的现场施工管理活动，保证这些施工活动在进度要求之内安全的执行，并符合所有采用的当地法规和项目的规定、程序。 施工经理领导所有的现场工作人员，负责编制施工计划、进度，并以此审查、监督施工承包商的计划进度，并随时纠偏。 施工经理除接受项目经理的领导，凡涉及到工期、造价等改变的重大问题必须及时通报业主施工负责人，接受其指示。 三、专业工程师编制本专业组的工作方案，负责解决专业组内各个岗位的技术问题；制定本专业各项工作计划，提出审核意见；制备本专业开展工作所必需的表格、核对单等；审核技术文件、管理文件，签署项目管理工作指令和建议书；签发本专业项目管理工作指令；指导专业技术人员工作，协调技术层面关系。4.1 设计阶段4.1.1 概述目前设计进度如下：l 在2012年4月27日完成4、5、6&7号楼的全套施工蓝图；l 在2012年5月？日完成1、2&3号楼的全套施工蓝图；4.1.2 项目参与方及职责目前设计由业主进行管理，管理公司负责协调和配合业主工作。业主指业主在本项目的授权代表。业主在本项目设计工作中的主要职责为：l 按照合同要求提供必要的设计资料及政府批准；l 选择并确定相关设计及其它咨询单位；l 进行设计重大决策及阶段成果的确认及审批；l 进行设计变更的控制及审批；l 按照设计合同及时支付设计费用；管理公司管理公司在本项目设计过程中的职责包括：l 审查复核设计文件，提出专业意见；l 建立联络机制，监督设计人员在施工阶段的现场服务； l 协调设计单位，按施工阶段对施工单位、监理单位进行设计交底；l 协调设计单位，及时解决施工单位提出的图纸问题；设计公司包括本项目的设计单位，其职责包括：l 按照业主及相关政府法规的要求完成本项目的设计任务；l 对包括设计图纸、技术说明书及其它设计资料的最终成果负责；l 负责对设计成果的报批资料准备及报批组织工作；l 协助业主及管理公司招投标过程中对设备、材料等的技术要求的配合工作；l 在施工过程中相关技术问题的协助解决及确认；l 施工深化图纸的审批及材料的确认；l 协助业主进行包括工程前期、施工过程及工程竣工移交阶段所需的工程资料准备及移交；l 根据业主的要求参加设计会议；4.1.3 项目设计控制计划及节点本项目的设计控制计划参见总进度计划中设计计划部分。4.1.4 控制计划的管理及变更 本项目的控制计划制定后，由项目管理公司根据项目进展情况进行跟踪监测，根据项目设计进展情况对计划的实施情况进行对照分析，对可能出现的项目设计拖延进行预警并通知业主，业主应协调设计单位制定措施进行补救。当项目因业主原因或者政府原因须作出总大调整，或者设计进程中出现不确定因素，或者由于设计单位本身原因出现可能对设计控制节点产生重大影响的事件，当以上原因需要对设计控制计划进行变更时，需遵循以下控制计划变更程序：政府或业主原因：l 业主通知管理公司变更原因；l 管理公司评估对控制计划产生的影响（与相关单位沟通）；l 将影响情况报告业主；l 业主评估是否进行变更；l 如业主同意进行变更；l 管理公司按照变更影响对控制计划进行调整；l 将调整的控制计划报业主审批； l 审批后业主将新的控制计划下发设计单位并抄送给管理公司；l 设计单位依据新的控制计划调整工序计划及作业计划；设计原因l 设计单位向业主提出变更原因；l 设计单位评估是否对设计控制计划产生影响；l 如对设计控制计划产生影响，设计单位向管理公司提交报告；l 管理公司评估影响情况，并作出是否可以接受变更的意见；l 管理公司将评估意见报业主审批；l 如果业主审批意见不同意计划变更，则设计单位负责重新提交报告，说明替代方案，或者经采取一定措施后可以不再对控制计划进行变更；l 如果业主审批同意计划变更，管理公司根据变更影响情况对控制计划作出调整；l 将调整后的控制计划报业主审批；l 审批后业主将新的控制计划下发设计单位并抄送给管理公司；l 设计单位依据新的控制计划调整工序计划及作业计划；4.1.5 设计变更控制4.1.5.1 设计变更的原因 按照本源原因分析，设计变更有两个最根本的原因：l 业主新增加要求引起的设计变更；l 设计师对之前设计的改进或者更正。由业主新增加要求引起的设计变更因为技术或者经济上的原因，在设计过程中甚至设计完成后，业主对一些根本性的技术问题给出新的设计要求或者变更是非常普遍的现象。任何重大的变更将被记录在会议记录中，有时甚至设计者会要求额外的变更引起的费用。因为设计改进或者更正引起的变更在中间设计成果甚至最终设计成果提交后，外部或者内部审核可能会发现设计中存在不合理现象：l 新发现有更好的技术解决方案；l 对业主的技术要求理解不正确；l 对规范理解的错误；l 政府部门对规范的不同理解；l 新规范或法规的颁布；l 设计错误；l 现场条件与设计师采用的设计信息不一致。当发生此类设计变更时，设计院应该通知业主，清楚地解释引起设计变更的原因 4.1.5.2 设计节点及变更根据最终设计图纸的时间节点，有两种设计变更情况：l 在正式设计图纸发出之前；l 在正式图纸发出之后。在正式设计图纸发出之前：设计院应该按照业主在概念设计阶段的所有概念设计要求进行设计，任何偏离业主要求的设计必须重新讨论并征得业主的确认。设计深化阶段的讨论应被记录在会议纪要中，并且转发会议纪要给所有相关方。在正式图纸发出之后：通常，正式发出的“0”版图纸是业主与承包商之间的正式合同图纸，最终的工程预算也以本版图纸为基础，因此，任何在正式施工图发出之后的变更均应进行细致的描述，变更应由设计单位（在业主审批后）通过设计变更单的形式发出。根据设计变更情况，如果变更超过一定程度，需设计院及时更新版本。在正式施工图发出之后的设计变更控制程序：1）按照上述程序，发出设计变更请求，设计变更可能是对原有设计的改进、更正或者是因为业主的要求而作的变更。设计变更请求应首先呈交给业主的进行审批。2） 如果设计变更可能引起额外的费用及工期延长，设计变更将按照以下因素进行评估：l 变更对整体设计及法规的影响；l 对项目造价及工期的影响；l 对项目其他专业的影响；l 对建筑功能及性能的影响；l 对工程施工及安装的影响/要求；l 安全影响。3） 如果设计变更经过变更评估后被业主批准，业主将发出设计变更单; 4）设计变更的复印件归档。所有变更相关的正在进行的信息将被记录在变更文件库中，设计变更单工作号码将按照规则布置，形成变更总结报告的一部分。5）纸质变更通知单的复印件将发送给相关管理及成本控制人员，成本及项目控制人员会：l 确定成本的影响；l 确定工期影响；l 如果需要，准备详细的解决方案。6）成本控制人员将估算的成本连同变更单来更新预算报告中的成本预测。7） 在设计变更被批准后，预算将被更新以反映可能存在的成本及工期的影响。8）设计变更单应采用项目标准的设计变更单格式。注意：如果设计变更是因为避免以下紧急情况而发生：l 严重的财产损坏；l 明显的成本损失；l 潜在的安全事项。XXXXXX的项目经理/施工经理可以在紧急征求业主意见并得到同意后，可以直接发出变更通知给承包商。即使如此，XXXXXX应在24小时内以电子邮件或者书面形式通知并和业主进行讨论。在设计正式图纸发出之前的方案及扩初阶段，当设计方案发生变化时，设计单位也应制定升版方案，并注明必要的更改日期。在正式图纸交付后，图纸的修订必须以云线标出，同时，在图纸最靠近修订处的图框位置标示出修订版本号码三角章。在随后的修订版本中，云线将被擦掉，而修订号码 三角章被保留，所以云线在图纸中应以不同的图层表示，以便于后来的擦除。4.1.6 施工图审查：l 对施工图设计进行审查，确保满足国家相关设计规范，并满足业主建筑功能使用要求，设计编制深度等。在接收到施工图7日之内向业主递交施工图设计内部审查报告，包含各专业每张图纸的检查意见，将意见反馈给设计单位后最终达成的成果；l 设计材料应符合当地法规，且具备建筑施工的可行性。评审意见主要涉及对于设计参考的符合性。l 定期组织设计进度协调会，监督施工图设计进度，如有重大设计拖延，以书面形式向业主提供报告，并解释拖延原因；l 根据相关政府要求将施工图报消防，规划，建筑等相关部门审查；l 按照建委要求，办理施工图第三方审查的相关手续和备案工作；l 收到详细的设计文件后，必维总部的技术中心将负责设计评审。正式的设计评审意见将在7个工作日后传达给客户和设计方。l 经当地有关部门、客户和设计方审核批准后，由XXXXXX将设计文件的可交付成果传达给承包商，以便用于施工。设计文件的发布应由XXXXXX现场工程师负责登记和更新，直至项目竣工。其具体工作方法参见下图的图纸管理流程.4.2 招标采购阶段根据业主指示和本项目的特点，本工程所有的招标工作由业主主导，XXXXXX只参与技术标的评估，工程量清单的复核，合同的起草及相关工作。 4.3 现场施工阶段XXXXXX将在施工期间负责现场管理，包括但不限于以下内容： 管理各承包商，包括确定的承包商与供应商以及业主直接指定的承包商，确定各承包商之间的工作面界面与衔接。与所有承包商建立有效的协调机制以控制施工工期、施工质量、施工范围、施工材料及现场管理； 建立文件管理系统以妥善管理工程资料与文件，包括但不限于：合同文件、信函、图纸、变更指令、竣工文件、操作维护手册以及所有项目相关的文件； 如果需要协助业主准备项目总后勤进度保障； 管理现场清运、临时公共配套设施的安装、施工的进场及退场； 协助承包商安排和检查每天现场作业情况并安排周会； 与业主协调以确保项目信息在各部门间有效传递并与施工进度保持一致； 准备并执行现场安全、健康及环境规范及程序； 协助各承包商管理现场以便与总进度保持一致； 管理承包商完成所有施工报批并获得施工许可证； 检查所有变更以及发出变更指令的正确性； 与承包商协调、准备并执行施工组织计划，包括但不限于以下内容：n 阶段性优化施工计划及顺序；n 优化现场物流方案以及现场管理方案；n 健康、安全、环境及管理计划；n 施工设备物流方案；n 大型设备进场路线计划；n 施工工期；n 现场人员人力资源管理；n 跟踪快速施工进度；n 现场消防；n 无污染施工；n 防止第三方损害；n 试运行方案及程序；n 整改及整改计划单；n 确保在项目竣工前阶段及时提交业主项目运行维护手册及竣工图以便其审核归档；n 帮助业主协调承包商、设计院、业主指定设备安装商及设备商、固定设施及家具供应商；n 协助业主解决承包商的索赔清理结算工作，包括安排澄清会议、收集辅助文件，并协助谈判解决争端。4.3.1 安全管理4.3.1.1管理目标通过在施工现场建立健康、安全、环境的管理体系，并推行管理规程。实现施工全过程中的零事故、零伤亡、创造并保持良好施工环境的目标。4.3.1.2成立现场健康、安全、环境管理委员会并建立管理体系1) 现场成立现场健康、安全、环境管理委员会并建立管理体系。管理委员会是现场健康、安全、环境管理的核心。为提高现场管理效率。在现场管理中实行分级管理的方式。日常管理以总包单位为主，分包单位为辅。业主、管理公司、监理公司审查并批准总包单位的管理方案、计划、措施和制度，并监督现场实施。业主、管理公司、监理公司全程参与对高安全风险施工的全过程控制。2) 管理委员会的组成：（安全管理附件3）管理委员会应由监理公司负责，委员会成员应包括业主的项目代表、管理公司的现场经理和安全经理、监理公司的项目总监和安全工程师、总包和主要分包单位的项目经理和安全经理。3) 管理委员会的主要职责：n 施工现场健康、安全、环境管理方案、计划、制度的制定、审批和监督实施。n 组织例行的现场安全培训、检查和安全会议。评估现场安全状态、制定隐患整改措施、监督实施。n 制定现场安全罚款规定，并监督执行。n 对高风险施工作业（如基坑开挖、吊装、脚手架等）进行评估。并组织专项安全施工方案的编制、论证、批准和实施。n 对现场严重隐患，进行停工整改。复检合格隐患消除后可决定复工。n 批准限制区域的人员进入和工作许可。n 制定事故应急预案，并通知各参建单位。n 制定紧急事件应急预案，通知各参建单位，并定期进行预案演练。n 事故的报告、分析和处理。4) 建立现场管理体系日常现场健康、安全、环境管理是以总包单位的管理为主，各分包单位应服从并配合总包单位的管理，总包单位和各分包单位应根据施工面积、风险大小、现场施工人员人数合理配置安全工程师(安全员),安全工程师应持证上岗。现场管理体系如下图所示：成立现场健康、安全、环境管理小组建立管理体系施工单位以总承包单位为核心各主要分包单位参与建立施工单位的健康、安全、环境管理保证体系制定管理方案和措施严格执行交底制度和各项管理措施监理公司组织业主/管理公司/施工单位参加项目负责人和专职安全工程师督促并批准施工单位建立的健康、安全、环境管理保证体系审查并批准施工单位制定的管理方案和措施监督施工单位执行交底制度和各项管理措施的情况组织现场例行健康、安全、环境培训和检查召开检查讲评会，提出存在问题和整改措施（限期整改通知、停工整改通知）对高风险施工作业进行专项 评估。组织专项安全施工方案的编制、论证、批准管理人员培训、月度检查和会议实现施工全过程中的零事故、零伤亡、创造良好施工环境的目标复检书面报告事故报告、分析和处理4.3.1.3 各方的管理职责 施工单位（总包单位和各分包单位）的管理职责1) 开工前的准备工作n 建立以项目经理为首的项目生产指挥安全管理体系，包括项目的安全生产责任制，安全生产规章制度和操作规程；n 项目按国家有关规定，已配备专职项目安全员；n 负责工程项目部专职安全员需经建设主管部门或其它有关部门考核合格，取得执业资格持证上岗；n 项目特种作业人员需经有关主管部门考试合格，取得特种作业操作证书；n 项目管理人员和作业人员每年至少一次安全生产教育培训，并考试合格；n 已为施工现场从事危险作业的人员办理完意外伤害保险，保险单经确认真实有效；n 劳务队伍具有相应资质，人员持证上岗率达到80%，劳务人员和劳务公司必须签订正式的的劳动合同，劳务公司的分包合同齐全，劳务人员经过安全培训并合格，外来务工人员持有暂住证n 施工现场的办公、生活区及作业区应符合安全卫生标准设置，机械设备施工机具、安全设施及防护用具、消防工具及设施已落实计划进场；n 项目的施工组织设计和各专项安全技术措施已按规定程序进行了审批；n 管理班组人员经过业务培训和安全培训并考试合格；n 现场施工单位按照要求完成“五牌一图”；n 对特殊危险性较大的分部分项工程及施工现场易发生重大事故的部位，施工现场已建立预防、监控措施和应急预案；n 项目必须有安全生产事故应急救援预案、应急救援组织和人员，要配备必要的应急救援器材、设备。2) 建立施工项目经理部各岗位安全职责n 项目经理安全职责n 项目技术负责人安全职责n 项目安全员安全职责n 电工安全职责n 架子工安全职责n 木工工长安全职责n 钢筋工长安全职责n 瓦工工长安全职责n 抹灰工长安全职责n 机械操作人员安全职责n 焊工安全职责n 混凝土工长安全职责3) 安全生产培训为提高项目施工人员安全素质及自我保护能力，自觉遵守安全法律、规程，防止伤亡事故发生，制定相关安全培训制度。a) 安全培训制度n 实行安全培训制度，没有接受安全教育项目的职工，不得在施工现场从事作业和管理活动；n 项目的安全生产宣传培训必须使项目管理人员及工人认识到安全生产的必要性和重要性，工作时自觉遵守各项安全生产法律和规章制度。b) 项目建立经常性的安全培训和考核制度u 把项目建筑安装工人安全技术操作规程作为对全体进场工人安全教育的内容和考核评定工人实际水平的重要依据，合格者方可上岗操作；u 项目经理部定期要进行安全生产培训，安全生产培训的主要内容：工地安全制度、文明施工标准、施工现场作业环境、工程项目特点及项目可能存在的不安全因素等，具体内容如下：l 本项目工程特点及施工安全基础知识；l 本项目安全生产制度、规定及安全注意事项；l 各工种安全技术操作规程；l 高处作业、机械设备、电气、防坠物打击、吊装、塌方、脚手架、安全网布置、洞口及临边防护等安全基础知识；l 防火、防毒、防尘、防爆知识及紧急情况安全疏散知识；l 防护用品（安全帽、安全带、安全绳、防护鞋、护目镜、防护手套、反光服等）标准和使用知识。u 班组长对本组人员进行班前培训具体内