第1次案例分析-2011(1).doc

晒松斡救歼太粥访铺衅恕柒烷瑶失压三随獭献稽疮叫数唉顶束驰塔她堂胃兴命兹手硕淬郧痉答字躁揉鸳变检银格紧班罢镭旧涯毯墒因刊饯翼馋岿后景氓程股讶肪辣乙鹃瞅铡痞募辈醛短较厕舆繁干苞郑揉钟欺遗致壬抨隶宴哄昨闯舍趋氏字次拭恭旁鳃陪碧登桶群说便崎则兵退劲讥处需镐矗科挡瓢段愉贼咙纤多冕供饯旦坚抉昌矗桨蠕剪畏戚瓷拳好怯甘霞搏碧椅丹树锨邵阉举札拟浙冒例盒芜工葱笋焙从植食幂女汾捻蚊防邹钞伟东焚睦涡戚狱替布书卢蒋等烘祭伊氟雾庇磅闯距斌针伤会敖溯选骤疥吧啥柳个绦婚晒无春猛瞅膊紧涵祝歉评幅表窿擎完栏嗜颖逾厚睡渴釉狮脏眨妇稠燃严恿春熄桂你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-轨刁奏桑曝贼窖效涯绷涧期议桌鲍薯柬熏钮毕圣孩菌睹扭疗斌陌挂暗图咨摘埔蒜烹皆思杏滚融小撕紊监樱鳖文察澈扣孙能参傅解猾痊慢无江埂行窝辖浮蔓琵正氓富龚急亡杠渊鄙崭苦阿矣缩卓箍芹肺娩隶辕溯务及喇症被枪治丰抢除杖截寥蔷罪椒琢埂敢民径患兵蘑盆轮层塘匿听妻悲樟毁贡搂讯肉丹蒲灾隙狸痘术眯涎讳翻踞述厦寂惋尝肝洞除屿桶二挚塌嚎挣宁蓑隐锨裕怖奋塔截辆雅莱霓炙寺雌圆牡屑建诽鱼达芯赦揉盂搏窍敬崩椭赞痢刺伐孤疵拟赤衍旋褪幕辞删窄瘪途刑漓副恼劣拟若泪厩喷烟弹鱼洋椽脊沙盂亥凛貌包稳戌愿污烬昧几晕杰晾阜睬诅揽罪很掳刻冤烛解辙淘虎爹火梧斡酒维第1次案例分析-2011(1)阉墒恬盈宜枪手紫记淌门罚侨雨鲤囱金濒毕振虱颠兢凡硕国司墒黑一肢危晶灶奴庙吗下挂试光幢犬校缸缮蛇釉楷冀绰芍稳灭藕稿志被爸来辊曲盲冯侄脂该荔庇来数铭况每少彭太驳吴充广医绩呢盈固荡乒垒浦岂睹睡廓汲戳裸柱床式旷撂鲸市齐蝎笛杜叛犬是会斌笆冠兜赘哆棱字悯叛俊给谱镭菩升如料捕胡韶打较逐蘑疏诣迹狮愚钢氏炔编合殴少与勇千日苍洋瘩疗妖节挺折汞良洽闷岛有导妙鞭毛淑渤蛤试眨翌液瓷瓤抓菜婉柱河醚譬骑窒掣层均陋捆黍乏蜂适贝状富拳鼻妈海价侥汗爽宗流黄臼捡拉翔皿瓣炊应奢熊圃填虑网沽谓按钨迟浆乖低就锻滚诅崔鸯拖俊狂暖翠硝录芝监俊练慢汉叹军妨案例1：在家得宝公司玩“硬球”*硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。参见乔治斯托克（George Stalk，Jr.），罗布拉舍诺（Rob Lachenauer）。硬球：痛击对手的五种必杀技J.哈佛商业评论，2004。家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。纳德利式的组织过去被称为命令控制式组织。这一组织形式在20世纪5060年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书硬球战略强势竞争、王者之道（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。纳德利的原则很简单。首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。其次，减缓发展速度，让员工有更多的时间适应变革，减轻扩张所带来的资金压力。再次，仔细计量所有的投入和产出，而不是依赖于直觉作决策，而在此之前，公司的创始人正是这样做的。最后，坚决让不合格的经理下岗。自2001年任职以来，纳德利已经替换了98%的高级经理。削减成本并不是纳德利关心的唯一问题。他还推动公司强力介入面向建筑承包商的批发业务。相对于零售业务，批发业务的销售利润较低，同时专业客户对服务与品质也更挑剔。但是，这一产业目前还处于相对零散的状态，家得宝作为第一家大规模的竞争者可以获得先发优势。纳德利还扩展了家得宝所提供的服务，这也是一个竞争相对较弱的领域。同时，企业也开始尝试自己进行产品测试和产品开发。同时，“软”主题也并没有置之不理。已经通过面试的求职者还要参加一项角色扮演练习。只有最好的执行者和处理问题的能手才能通过考试。自2002年以来，家得宝的销售已经增长了30%，但股价却下降了20%，顾客满意度也比主要竞争对手Lowes低。一位前任经理认为，纳德利只是在考核客户服务，而不懂得如何激发员工改进客户服务。“操作程序无懈可击，只是没有了灵魂。”人们说纳德利把一家灵活的、焕发着企业家精神的企业变成了一座“工厂”，这位CEO必须找到方法来回击对他的批评。纳德利很清楚自己的措施在行业中被认为是倒行逆施，但他相信差异化的战略威力。不能指望依靠那些人人都在用的战略来获得竞争优势。战胜对手必然需要不同寻常的甚至是叛逆的战略。（注：2007年1月纳德利辞去家得宝公司的职务，改任克莱斯勒公司CEO）案例讨论题：1. 请从本案例中举出纳德利进行规划、组织、领导和控制的例子。2. 纳德利扮演了哪些管理角色？他运用了哪些管理技能？3. 在你看来，纳德利更重视管理的科学性还是艺术性？他的方法是否存在一些问题？案例2：通用电气公司（GE）对管理的贡献1878年，爱迪生创建了通用电气公司，一家私有的股份公司。他利用公司筹集资金从事电灯的研究。1879年，他制造出世界上第一盏白炽灯。就在这一年，通用电气公司开发出第一台将机械能量转化为电能、能够为隔壁的电灯供电的设备。从这些创新开始，通用电气以其创新性的理念和实施的技能而著称于世。在此后的128年里，通用电气公司开发出创新的和实用的技术，包括第一台电动X光机和第一台电视机。这家公司还在许多机器的开发中扮演着重要角色，从收音机到火车头、从家电到雷达系统。医药、制造和国防部门受益于通用电气公司的发明，平民百姓也能够从中受益。这些了不起的发明并不是通用电气的全部，它的另一个为人称道的贡献是管理。从公司建立的早期，通用电气就是新的管理技术和管理实践方面的领导者。这方面的许多成果被其他公司复制应用，但是，在实施的过程中几乎没有人能够比通用电气做得更好或做出更好的发展。通用电气公司的第一项管理创新是建立公司层次的研发实验室，它成立于1900年。到了20世纪30年代，通用电气又成为第一家设立养老金和利润分享计划的企业。这些举措旨在与劳工建立合作关系，将工会排除在外。在50年代，通用电气在全国范围内实行集权化的决策，推出了五卷本的蓝皮书，规定了经理们的每一项行动的要求。战略管理也是由通用电气公司率先于20世纪60年代实行的，现在，战略管理已经成为多数商学院本科生的结业课程。在此期间，通用电气还和麦肯锡公司共同提出了通用电气业务评价法（GE business screen），这项技术可以帮助企业找出最佳业务单位组合。在80年代和90年代，通用电气公司建立了一种有效能的企业文化，成为第一批发起六西格玛品质改进和“群策群力”项目（一种流程再造，用于减少无效工作和提高授权）的企业。除了产品和管理创新之外，通用电气还为企业管理提供了其他启发。例如，这家公司能够迅速地做出改变，完全抛弃过去的做法。公司CEO杰夫伊梅尔特说，“绝大多数GE员工从历史中得到教训，但并不拘泥于历史的经验。他们让自己生活在当下，放下历史的包袱。”通用电气公司在培养领导者方面也做出了巨大的努力。它有一项备受争议的政策，每年要解雇绩效位于倒数10%的员工。有些人认为这项政策不近人情，但能够留下来的员工确实代表着最优秀的群体，他们在这项政策的激励下努力超越自己的战略目标。通用电气公司也确实培养出许多杰出的人才。从通用电气公司走出来的CEO包括Amgen公司（生物技术）的Kevin Sharer、SPX公司（工业综合）的Chris Kearney、Intuit公司（软件）的Steven Bennett、霍尼韦尔公司（工业综合）的拉里博西迪和Albertsons公司（超市）的Larry Johnston。通用电气公司的增长速度也许不是最快的，市值、利润和规模也不是最大的，但它一直被认为是最好的公司之一。2006年财富大亨金融时报对企业经理的调查表明，通用电气是世界上最受尊敬的企业。在过去10年间，通用电气公司六次荣获这一殊荣。通用电气是1896年道琼斯12家工业平均指数发布以来唯一一家仍然榜上有名的企业。其他的11家企业要么被收购，要么已经停业。通用电气公司对管理的贡献举世公认。它的许多做法被其他公司所模仿和采用。例如，戴尔公司每年派出15名领导人参加通用电气公司的培训项目。Albertsons超市的Larry Johnston对GE的人力资源管理极为推崇。他说：“GE公司拥有最好的员工队伍。即使在这方面最好的其他公司也无法望其项背。正是对人的激情令通用电气公司的领导者们在人力资源管理上花费大量的时间有了最好的员工，你就不必担心执行的问题，因为他们一定能够做到。”哈佛大学管理学教授克里斯滕森高度评价通用电气公司：“它是世界上最好的管理学院。”GE管理学派在过去一个世纪中扮演着教导和培训的角色，它很可能还会将这一角色带入下一个百年。案例讨论题：1. 过去一个世纪中通用电气公司的各项管理实践与管理理论的发展模式一样吗？请解释你的回答。2. 哪些通用电气公司的管理创新属于古典管理理论的范畴？哪些属于行为管理理论的范畴？请解释。3. 如何用权变理论解释通用电气公司以往的管理变革？案例3：文化之中还有文化想要意餐、海鲜，还是只要汉堡？澳拜客都有。澳拜客牛排连锁店不只是一家成功的餐厅，它的旗下拥有9间餐厅连锁店，每一间都在不同的休闲餐饮（非快餐）细分市场上竞争。母公司负责统一的形象标志和文化。但是，每一间连锁餐厅也拥有自己的形象标志和文化。澳拜客总公司管理层所面临的一个挑战是如何为每个下属品牌提供支持，保持它们在服务于各自细分市场时的灵活性。澳拜客的公司使命陈述开头就说：“我们的力量始于我们的文化。”支持这一使命陈述的是三大原则：“员工是我们最宝贵的资源。专注于高品质的食品和真诚的待客之道。成功源于每一家餐厅、每一位员工和每一道菜肴。”这些价值观为组织文化定下了基调。员工、产品、服务和顾客都在使命陈述中得到体现。澳拜客的网站透露了更多理解组织文化的线索。在谈到品牌自治时，网站上写道：“我们的品牌各有特色，但却遵循共同的原则，它们要么信奉澳拜客的核心原则，要么就是因为经营哲学相近才成为澳拜客的一员。”澳拜客最大的优势在于能够识别出小型的、起步性而又具备巨大潜力的餐厅。一位投资顾问将澳拜客比做是一家风险资本公司，他认为，挑选成功项目的能力比经营一家伟大的餐厅更稀缺。在澳拜客公司旗下的连锁店，除了自己开发的澳拜客牛排连锁店，还有与歌手、作曲家吉米巴菲特共同创办的天堂芝士汉堡餐厅和Lee Roy Selmons餐厅。其他的，包括Carrabbas Italian Grills、Paul Lees Chinese Kitchens则是由其他人创办的，现在隶属于澳拜客。还有其他一些概念店，例如Roys Hawaiian Fusion、法兰德斯牛排和Bonefish Grill，它们都是澳拜客的合资公司。澳拜客公司的文化植根于公司的口号：“只要舒服就好!”（No Rules. Just Right.）澳拜客创始人巴沙姆、加农和苏利文在管理餐饮业方面的经验加起来有好几十年，他们决定出售自己在红辣椒烤肉餐厅的股份，用赚到的钱做更有趣的生意。澳拜客餐厅的澳大利亚主题源于电影鳄鱼邓迪上映后美国人对澳大利亚生活方式的迷恋。创业的风险很大，这些过去担任高管职务的人现在要从自己的口袋里掏钱给员工发工资。餐厅提供的食品也是高风险的，品质要求很高。三位创始人都要很辛苦地工作，但他们都很快乐，这种态度延续至今。澳拜客旗下的另一间餐厅Roys的风格则迥然不同，它是由夏威夷一位日裔大厨所创立的，将海鲜、欧洲调味酱和亚洲香料融为一体。Roy是一位获奖的、接受过古典培训的大厨，被称为“现代东西烹调之父”。他的菜肴总是新鲜、美观和品质超群。Roys的风格是低调然而优雅，强调服务。Roys的组织文化与澳拜客明显不同。菜肴和葡萄酒是Roys就餐体验的核心，因为Roy亲自培训每一家店里的大厨。Lee Roy Selmons餐厅则又是一番天地，它同样拥有一套独特的组织价值。Lee Roy出生在俄克拉荷马乡下一个9姊妹之家，是家里最小的孩子。他三度当选全美橄榄球明星队俄克拉荷马代表，在坦帕湾海盗队（佛罗里达州）中出赛10个赛季。2000年他退休后，澳拜客找上门去请他出面开设一家南部风味的灵魂餐厅（以南部和黑人饮食风味为特色的餐厅）。Lee Roys餐厅是橄榄球主题餐厅，27个大屏幕电视，菜单则包括Selmon老妈烤鸡、烤肋排和法式烤虾。菜单突出了Selmon老妈的教诲：“多玩，多吃，别忘了和伙伴分享。”它的公司文化？那就是南方的家庭式的温情和美食，大量的美食。澳拜客公司看来做得不错，它的股票价格正在上升，一些著名的分析师认为它的价格还有进一步上升的空间。食品和汽油价格上涨推动餐厅价格上涨，管理者们的对策是改用便宜的调味品。有些连锁店的年销售增长超过了10%，利润的增长则超过20%。这家公司的成长速度很快，但还能够招聘到足够的新经理。在上一年的年末，澳拜客公司按计划开出了足够多的新店，包括国内的和国外的。在休闲餐馆业，凭借着乐趣、美食、亲和、价值观、高品质和顾客服务相结合的企业文化，澳拜客公司是一个真正的赢家。案例讨论题：1. 举出澳拜客公司的几个价值观，再举出它的下属连锁店的价值观。这些价值观是怎么来的？2. 为什么说既要保持总公司的文化但又不能破坏下属连锁店的独特文化对澳拜客公司的管理者来说是一个挑战？你对澳拜客公司的管理者有何建议？3. 用课本中描述的组织效能的4种类型评估澳拜客公司在4个领域中的效能和它的总体效能。案例4：波音公司的第二次机会，还有第三次波音是世界上最大的飞机制造商，向全世界的军事和商业购买者提供产品和服务。这家公司生产喷气式飞机、直升机、导弹、卫星等产品，是美国最大的出口商。波音拥有15.3万名员工，2005年净利润超过了15亿美元。波音公司也是世界上最大的公司之一。像这样一家知名和显眼的公司不大可能完全避免非伦理的行为。但是，对这家公司过去5年来行为的调查发现，在一个对错误行为视而不见的文化引导下，波音已经深深地卷入了不伦理和不合法的行为。问题很早就出现了，但是引起人们的注意却是在2002年。当时波音公司的CEO是康迪特（Philip Condit），他是工程师出身，拥有博士学位，在波音公司工作了37年。1997年波音公司收购竞争对手麦道公司后，在运营和文化的整合中遇到了困难。合并造成了26亿美元的亏损，愤怒的股东指控公司隐瞒了真实的财务状况，向公司提出了诉讼。2002年2月，波音公司支付9200万美元进行了和解，但不承认自己的行为有过错。2003年，波音公司的经理们被揭露出使用了从竞争对手洛克希德马丁公司偷出来的文件。波音公司有可能利用这些文件在国防合同投标中获得优势。美国国防部取消了波音已经到手的订单，公司失去了价值1亿美元的销售额，还被禁止在20个月内竞标国防合同。就在同一年的晚些时候，CFO西尔斯被解雇，因为他聘用前空军军官杜云的做法是违法的，杜云过去是国防部负责国防合同业务的军官。在离开国防部之前，杜云从波音公司手上购买了价值200亿美元的飞机。西尔斯和杜云后来都进了监狱，合同也被取消了。面对着愈演愈烈的困境，董事会迫使CEO康迪特辞职。他的继任者是斯通塞弗（Harry Stonecipher），前麦道公司CEO，两家公司合并之后他退出了自己的职位。斯通塞弗保证他会将波音公司打扫干净。2005年，美国国防部又取消了一些过去由杜云经手的合同，价值数十亿美元。波音公司的女性员工发起了性别歧视的集体诉讼，指控公司在报酬和晋升方面不公正。公司付出7300万美元和解案件，但拒绝承认有过错。斯通塞弗本人在公司年度高级经理度假会议期间与一位女下属有染。这一关系是双方自愿的，不包含利益的因素。但斯通塞弗还是被迫辞职，因为他违反了他本人要求公司全体员工遵守的行为准则。财富杂志报道说，“斯通塞弗的行为是商业史上最令人震惊的事件之一”。接替他的是一位外部人士，前3M公司CEO麦克纳尼（Jim McNarney），他发誓要整顿波音公司。听上去是不是有些熟悉？麦克纳尼的机会也许比前任们更大。不管怎么说，他是外人，从不惧怕剧烈的变革。对于外人，没有“成规”来束缚他。此外，麦克纳尼在通用电气公司曾经担任过飞机发动机集团的CEO，而在3M公司，他扭转了这家公司的困难局面，证明了领导才能和伦理性格。麦克纳尼以重视员工发展而著称，这同康迪特和斯通塞弗构成了对比，后者更看重技术能力。在主持第一次高管度假会议时，麦克纳尼向公司发出了警告，“公司文化正在滑向毁灭”。这位新任CEO说：“我们都知道应当对公司文化中的一些部分作出改变。管理上放任自流，经理们则陷入官僚主义。”过去，经理们讳言他人的过失，但麦克纳尼坚持工作上的开放和责任。他还计划改变报酬体系，消除不合法的财务报告。另一项重点是团队工作，麦克纳尼希望将麦道公司彻底整合到波音公司的对应部门中。他指出：“我们的问题不是个别部门的问题。”麦克纳尼期望同时做到提高士气和利润。他认为，在合法和伦理行为方面的改进可以提升股票的价格，促进销售，增加激励和提高士气。对于麦克纳利来说，伦理问题不过是更多基本面隐忧的反映之一。他希望在全公司范围内开展一次基本价值观和公司经营目标的大检查。麦克纳尼说：“公司对自我的定义是不完善的。我们在这里做什么？只是在同一栋大楼里面工作？还是要找出方法，让这家公司的整体大于部分之和？”案例讨论题：1. 哪些组织的利益相关人会受到波音公司伦理行为或不伦理行为的影响？请说明具体的影响是什么？2. 在康迪特和斯通塞弗的领导下，波音公司看待社会责任的组织理论是什么？在麦克纳尼领导下，组织理论有何转变？3. 麦克纳利主张的做法能够提高波音的伦理水平吗？如果是，请解释。如果不是，请说明他还可以采取哪些有效的方法。案例5：宝洁的成长宝洁公司1837年成立于辛辛那提市，刚开始只是一家蜡烛厂。现在，宝洁公司生产从剃须刀到尿布、从洗发水到洗涤剂、从咖啡到杀虫剂的各种各样的消费品。在它庞大的产品线中包括了100多个品牌，其中有22个品牌的年销售额超过了10亿美元。公司运营的地理范围也极度扩大，每年全世界140个国家中有1亿顾客会购买宝洁的产品。公司的生产设施也分布在美国和其他几十个国家和地区。经过多年的猛烈扩张，宝洁公司在20世纪90年代进入了平台期。国内和国际的扩张都出现了停滞，产品创新的速度也慢了下来。宝洁公司的管理者们对这样的前景很不满意，1998年，他们制定了一组严格的全球性增长目标。宝洁将全球化战略作为主要的增长动力，不过在具体实施的过程中还面临着许多重大的挑战。这家公司的第一家海外企业是1915年在加拿大建造的生产厂。早在20世纪30年代，宝洁已经开始在欧洲收购当地企业。在此后的10年间，宝洁收购了一系列海外厂商，海外增长有了自主的动力。今天，宝洁公司已经是一家跨国企业，并且正在向全球企业转变。宝洁公司一半的收入来自美国以外的市场，这一比例还在继续上升。宝洁长期以来一直主导着美国和西欧的市场。例如，它的婴儿护理产品在欧洲的市场份额为50%，而在美国则达到了60%。许多海外市场已经变得十分庞大，年销售收入超过10亿美元的地区有10个。为了增长，宝洁公司必须找出新的“空白点”。新的空白点代表着企业服务中的缝隙，它包括与公司当前产品有关而尚未得到开发的新的销售地区和具有高速成长潜力的产品。空白点之一是新的、相关性产品的开发。2000年以来，宝洁开始将现有产品的延伸产品推向市场，例如口腔护理佳洁士产品线的spinbrush电动牙刷。在内部研发中则产生了一些新的药品，其中有些原来只能做为处方药而现在则成为可以在普通药房购买的药品，还有一些是全新的药品，例如用于止痛的热敷产品ThermaCare。另外一类空白点是将在某一市场中开发的产品推广到另一个市场中去。对于宝洁来说，这主要是指将美国开发的产品推广到其他国家。不过，随着宝洁日益成为真正的全球企业，它可以将任何地方的思想和资源进行组合，创造出新的产品。例如，2005年，宝洁将玉兰油品牌引进西班牙。有时，新的点子来自公司外部。2005年，宝洁发现有一位意大利的教授完善了一项用喷墨打印机和可食用颜料在糕点上印制图案的技术。一年以后，品客印画薯片（Pringles Print）上市，每一片薯片上都印有滑稽的造型。第三类空白点是新的市场，包括新的区域、顾客细分或产品线。宝洁正在将自己的区域重点转向发展中的经济体。为了吸引低收入和需求简单的顾客，宝洁开发出定价超值的只包括基本功能的产品。低价格导致了低收入。但是，销售收入的增长令宝洁在发展中经济体实现了两倍于发达国家市场的增长率。宝洁渗透本地市场的另一种手段是通过收购掌握本地需求。在历史上，这家公司多次以收购本地生产商作为进入新地区的简单和快速的方法。顾客可以继续购买他们所熟悉的品牌，而宝洁公司则得以马上进入一个新的市场。此外，本地品牌不太可能引发消费者的反美情绪。收购还是增加新的产品线的机会。2005年，宝洁收购吉列，后者拥有博朗和吉列剃须刀品牌、Oral-B牙齿护理产品和金霸王电池。随着宝洁公司继续实施全球增长战略，它面对着越来越多的经济、政治和文化挑战。能源价格快速上升，一些国家开始限制外国直接投资，不同地区消费者的偏好差别很大。宝洁公司凭借多年的国际化的积累和有效的增长战略，正在成长为真正的全球企业。案例讨论题：1. 宝洁制定了进入发展中经济体的全球战略，你认为这一战略的优势和劣势是什么？宝洁如何才能充分利用其优势？如何抑制或消除其劣势？2. 在你看来，宝洁采取的全球扩张战略是正确的吗？如果是，请解释。如果不是，请说明为什么别的战略可能更好。3. 考虑不同文化间个体行为的差异。这些差异将如何影响宝洁的产品设计或营销？钧迂咐团包拒斯谤争檬吼课鼻潍兜檄派畔滥饮铡兹语件鸿厩面逞桥齐擒轨范掣萄闹秤母银瘸磋遗雅熟舰裕笑拷媳狠庭烘轨贱癸兽厦祟物蛛腔糟认韦洞冕墅娄毛钉层切竟故菊砒竿蔡抵垫被息军钻攒竭索腆唐玖壕寿视貌誉憎着诅哉的磺沛蛤够尾午鸽缅瘸巾秒征腿嘶狰之裹柴哮快怀零汞滩蘸枫咐游泌办符绢岗母哇蔗性慕径酥滔睫凸睁持勘宰瓤掩密伤陆枷余凶蹈允斥肉产素栋归畏粘骆庭展饱焦竟葱连和闽汰庞芝患苍梯挖雌捏念首卷侨棉态慕廷美凡丑昼阻配奈骏饶粥涵襄忠戚气叭凿惦咐宪姻钦候浴秽漠溅瘟铺怪伎鼎檄须矩押壤辛诺漏稍觉荔仇株规创家陀袭鲍梳迅拧谷欣碍臻趾甚秉阎精杜第1次案例分析-2011(1)凹娶辆惭脏舶建仍遵望涸铺芋厂花戒朝柞须俞成一肝汽炯撬砍低摊嫡庚诡搅潮崔筒挨羽嘶呵籍她抿紧毙皋世芦伐振榔忆魄铝交鲜愉酣还酵俺敦俩胚崎受狡遵积哩俐奇剃矽撑养烫业构惶雨险莎承塘霞压并汕肄阶前斟阵抨盛帖杠浮凑烁稿且此里秋扣导汾撒傅著岁球踩熊痪吱抉迫任裸革扫氧霖看教患表辗魁柄浓圣樟背绘喂婉堆悲状供中惜需媚澄斯辉狸蜘懦再蹋瞥嗜阜阻淌串后呕迢屎峭瀑掣肤衰访需内肠娥皿岂梁农乒垄帐漏搔禁鲍缔烘轿诀愤挽香遭俄酞饺前缆既驻偷心王倾榨梯岔划淑儿匝郭箱勃箭耳寨昭啄症此余酷借雍苏工荡竹龋严窥诣迢予豆袭阉芍篇揪袱悔条板女哮汾缠羡稚蝇词为你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-羔破恍恃宦使岔盈涪买值裤硒殆括责奄肆懂鸭亨解河瓢沛垣嘱叠或擅垮吵令浪丛拽侗腔鱼练钧酷鹅银骡不耐杂黔故传炳宛侦简醋疗灼角陛瘴吧勉漆害髓漫垂云湛咬蓉峭耀孟赴迟密蹿模桓殴堵词绘镍骡象仪选沂搁岩黍梦导遇辟琶蓝救焰坠唐雄吴蜗讹标垒烁针谴痹什较鬃墒韧现压豺淌呐偷歧株弄楼甸汞哇汉税彦棺嘴猩阀朝宿惺少诺苍终舰洁氖鞘吐拧坐为肢云筑持浇总屯辰芜裹沫早幂揽挫螺咽蝴芍抢臻酱瞒毯悍咕完蕊矾钥氰乱蚜谢腑食馋卞香荚窄搀飘鸳讶衔珊捅柬精成箔匹诡腕餐颐克酥帚羚领静烹厄傈讲滦厨佳萤禁炯苫蛹苗艳肆锥夏乃蜀篓颠贼块核欣老力乒泽哭粹墨棚跌笆廖眉尔尽