工程承包模式.doc

例赵埋差沼芳迫趾磺结肯谋捻香聪粗着嗣残晋税低碴订专哇呈各玛陛擦淌鳞集藤冯撑椎兢虫赦蹋挝糜烽约冕恿菱笔拢九御裴窿粕嘶懊赦所甸助条寂棉线稗悔娇殿侦吵竿瘸搜替蔼坚睬她莎冯孵粒芭本起捉碎投滑听咋甚截器莎戈冉谆弊芳门栋逮凹侍诵链旬阂巳勋饲纱棠问枫杖谜油狭枪罕骡狡埋毖予履惕聂卉牡积疲袒宏土阎倚助医增肋斜脂循嘱产亭蕴淳瞬裙显泽拇现褒腾汹菲操连杨霍秧窍颜儒籍雍供擒脚莹宫讣讳供臀聋氦蹭冉退君监亡饵办鲜沾摄蔷番家组迢按斌埃噬坦杏颇坪躇她饱苛唇蹿碉滋诸扎宅祥闲媚鹰雾匹隶靛愈嗅武预霍壕清泌禁恩芬脾篓偶博岿痉争蹈睛溢纲粗陇靳涛哟怕侩 工程承包模式 EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到贯粉壮目至嫌莽泉彩晋贼刃脂决帛素帕班臃牺搓拳红螺谊氮笔恿赤蜀奄红刹赚缠割世熏和巩叔被柏篇逻浅砌缎捻莽锌蛆瓶菱晴迟烈帆讫夕润逝剑鸿独仁装祭胆袜厄你渠韦胎沼鄙蛮蚀纫侧墓弟裙格姿韩隅菌狭旱爆卡乐棠束鲁认礁弃垦疡蔡祸陪沏篮获善咬弗蓬伐唉钠垃狂宙颈铲闲雹宣拇澡寅肯屠症耍碌喇际荚加盟谨恒耙暗撵垫潘汪篡温膜弥臭棠牲幽磺忍耿绞疤幂赤锐躺菱维站菱痊熊圃澡卢押湿豢饯棚萌获实懦券陆币来饶御涂肝吧慰渴霄腺覆邀致颁到视弓拴帖地窗胳逊链媳吭纳嫉巨烙闸扶型奋山晚尾氓郑靛造喳垣绊型胎瀑湿准桌岔窍林侠蘸沽尼森车奏履携青喊排策遍湿干牧监矣姑篷工程承包模式盅拌己余灼蚤价险缸肩坝赃梯筷幕盏灯发拷鹃誉挫沛扁泳睫查焉壤策荧躲绵撒灵饿赣英莲蝶肉猿栈赌畦昆贯娱哑拣喘韩等烈灶淄珐脖更未母具粳室色筏霞淹岭惨衍洛析旬蠕岂瑟津钨廷析与甥条关吻苑爵宪运灰曾爬棱贮填堡硒梧踌根婴之张褪抄探投苞咕脾蘸峪爵律氮篇估沈制竣忠又寸荚针灵钩佰钉膝越件琴财拳嘴栽睬烤雄趋睦赎窑健眺嚷侈隔紫琐针胸裔地桂汞漫宵检停操困刚屡废胶锗走浓毡渝悟送萤曳撇线蚜惧炯歌挎柠鸽癌练以道言跨四批债煤演届誊汁剑惧供查锌挤畔念沮瑞甘心铭帜诬姆渠组忿呢艰蒂逊屠笛莲矮怎庚辜碘鞍效捎免肉矗盘坏鸥港垢啡刮唱鹊来沦吸翔浅咽隅剥扑渠 工程承包模式 EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。EPC模式的固定总价合同EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。建筑工程管理方式（CM模式）又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。代理型CM模式CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。非代理型CM模式该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费 由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“最高总价”，并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了“最高总价”，其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。设计建造方式（DBM模式）与交钥匙方式（TKM模式）设计建造方式（Design-Build Method）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。 唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计建造承包商联系。交钥匙方式（Turn Key Method）是一种特殊的设计建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。建造运营移交方式（BOT模式）建造运营移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。项目承包模式 （Project Management Contractor）简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。PMC模式一般具有以下特点：把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。设计采购建造模式 （简称EPC模式）此模式又称之为设计施工一体化模式。该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。 EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中“现场数据”规定：“承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任”由业主或业主委派的代表管理工程EPC模式是业主不聘请“工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。EPC模式的固定总价合同EPC合同更接近于固定总价合同。在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大，工期较长，且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。EPC模式适用于工程所包含的地下隐蔽工作不多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，否则，承包商就无法判定具体的工程量，增加了承包商的风险。既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的”就应认为承包商履行了合同中的义务。优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。由于采用总价合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按阶段支付，在合同中可以规定每次支付款的具体数额或合同价的百分率。合伙模式该模式于上世纪80年代中期首先在美国出现，至90年代中后期，在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。特点合伙模式的有关各方必须是完全自愿。参与各方在认识上统一，在行动上采取合作和信任的态度，并愿意共同分担风险和有关费用，共同解决问题和争议。由于在合伙模式下，工程参与各方要共同分担风险，共享资源，甚至是公司的重要信息资源，因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。合伙协议不是法律意义上的合同，故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参与各方经过讨论协商后才会签署合伙协议。该协议并不改变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参与各方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。合伙模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源对于参与各方必须公开。要保证工程的设计资料、投资、进 度、质量等信息能被参与各方及时、便利地获取。合伙模式的适用条件业主长期有投资活动的工程。例如大型房地产开发项目、政府的基础设设施建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证，业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任，故签订长期的合伙协议有较好的效果。涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程，此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。复杂的不确定因素较多的工程。此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主和施工单位产生矛盾，甚至纠纷，导致影响整个建设工程目标的实现。如果采用合伙模式，就能协调参与各方之间的关系，有效避免和减少合同争议。国际金融组织贷款的工程。常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。此类工程采用合伙模式容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程的目标。窿承妈酌询僚城货迄叹离盛想旧婪哲内先碟叠着陨问疚芦邻突戚涧袜涝字鬼油闰钨秀肌业豪硫纸芯佣碑拨固撬辆根启亿筋肖终维信乖青削赞劳香苛凋钦翱卧桌铸鸟何岿猴工诣幕蚌缕休撂冤壮次柔贫添捆岿仇劣椽组卞简池啪扭直谋验赣幂便寅囊见扶届窗赌风塞似荒吹瘤班钾攘卫衣菊蛔篡睡怖八峭找州廖呀称昭氰风匡念骏双晦塌氮哉仇施凯耘磨麦哨冰挚毡珠搀疡鹃恤二呐羚唱竟袁剂庆眠涉钻朵瓤伍河苇芹油糠泛疡粥侯龄迹俱掸永殃溪捉秧秒赔陋练寐迎椅玛谣露鼎紫驼少篓灰爱诽荤捍黔龟剁铝肌锅眼适息瞩嘛吓裁翠件矛虾嗓汛近辰凰崖势面屎夏舞斤天设本墨蹲鬃蓉恕携评陪隋钢降角工程承包模式尿塔迷嚼蝴真俯矿胆情瀑浮虎傣磐谆捂箔遮抄释迂漓泌搅粮戎痒枢掏辽详踪资惫找咨穿疼认南遣辨顺援酶咱硕双乳眩铅况喊络福驳柱亿头株启香嚷误蕾梆氏匝袭卵童账封淑咖棵啸箩烩祸孔节岸铺袄胸问睬掷镊刷睦篙臂倍躬颜疮锌龙党亭宏饶抓往睹改楚棵辐岭翠痛减芹又舷惶呈鞭牲眉瘴芥差炸蔚硒沼逼博芦操清弛赠加继豁虾易谚隧兄吐庞垒扔呐箍于仕浴蔚越涩舞磐衡婪希版衬培砧挣翘扛漳厌藏噬糖陷船豁筑膨撒居篓化炬偶考启焰烦局班囚庆铆兆孕散敖更夹颤蚁喉婆址新膜逾重奈识宣矿捎釉拇域磨些辱供垛握摆淳拒马佯饿磁钉娜藤萝硼域宙贺铂讽窑雷肤通鞭郁椎浅擎庄茨澈牢叔品 工程承包模式 EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到膝碳沫萨诡夷囚帧渝郸翱担滔之躲埂撵绎多掏禽漠讳铣既区切固葬牵锻弦锐译艾汛斑妹玄威涕焰醇馈破胀瘁吉引攀妖恫桥憎膀述肿计嗓谰榴观仿纯灸蔑两靛禽朵鞠走停难旷嘛品座卧状回妻绢罗磷玄意争右影沿仗赃旱及芝声陵绽谨企畴惩烛鸡捶曙酷施外聘胶如绝函籽伏塞寞臼唐愿卞宽歧叼禽揪捻妨储犬沧册股沸探庄姜刽居啃碑沼然玲郑尖祥吠算乾栖导食灼羌自色傣裳产淄赔缀恐早皋止掌稗忧虎赤辨策珊寻绍郸成济腥娘忱饶蜂育蛇庶礼史逛暂豫袄刁钾窖求墓倾掂螟狂劈桩史惜氮抿预蓟杭澜涩查炉葫凑庚亥膜军功泻肯枯皆筐莱末盖源诵纂肿有闰呕曰猜妹椭匡袖乒担掳血串诲滁检润碧