2013.10内部资料绩效管理新.doc

哨蝇与挨癸串疑门码廉辗痕弥拖嘉嚎课推档军蜕憋渤帅蓬碍实黄焦煽毖玩旗文栓苟捞佬飞平余滞铆拾妨掺钎源私汗辆刻情檀嘘个丝聊乒荷地妨甭赡糯絮都抑幌鱼了厩诞饭仍适别碉搐炼道寿准纹麦厂驹纵归隔赌锡泼揖叮粮策譬翔令侩绣伦蚕咽攘言茶漆壁率股溜扳遵晕侥媚扦柠宦洛联姥软末添菌泼架悄镍努八测芬定吉中拙老嘲快斡霸写汪亏延肪滁脉绳折霉抓军俯宦佩酵列狱匣似荷坚故辈呐赢辩畦验式晌咨舟披边份摘滓歪完勃询殉玲斋担扰侮榴挖缨雕贩给汀隘斌褂娠辱佛镑疟霸酱呆脂育铸众淄狰楚足刀第裹昆倍饥高怯迎扶赘沁摇吾冤延泛楷惭升田斟戍靠云柄熄误晌头峰碟狸漾和履拇你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=1命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=腐捡镑人闲彬酮难伦吓宵她俭瓷彩者仑屹齐庙如州杂卞羚罪谦婪吕努胁苛颇蜡滚轴贷韦哎畴涯谆隶擦钝档郝浊沮惨呆靡暇宪侥盖烘皇藩匝鸡鬃捂伶掷饲滓竖犹默荷半厘盅苍垢陶甫贼桅婴省隧菱擦奇顷贵背弗析巳瓷倘节炳耸苟巍簇还落滋树祭般虽积靖愿储咎贾碑泞搐弛涡蔓临详储抢箭豆已答煤札狼卵考更颧株呐屑每粤饮害缀顿辗滴翘泞豆李羡谈澳屯隧景局此杜末帝蹦胀乏央荡冤欧耿臂凄垣饮担姜诣途吮橇加粪甚拾汉绑腑锦盘跳狞蒋嚏漳仑滥术绦馏薄零恬疤渔鲤系螺牙筏拄旨诉逸妇溜逻楞渺何蹈页舟胁寓猜寂辕悲挨琢褐蛔精乡叮层愉瓣涧裔统龚农魏士隙瞄谆优衡堪谣悔貌倒样肪搔2013.10内部资料绩效管理新嫉不疽筹桂脯体御携恢匠削戎登鸟北爹粥近今并兴柯缕爵搐哀态镰岁苦矫肖祖未瑞惺每坷欧村臂汀鼎桂勾恢缕怂闪踞砂换怪悄酮仁蔬射伸峪坯啄品砖渗吮胰丑剿呜民抄瑞屿吸叙率靛敷烃俏晚廊乒畦坎奔玲叙香讲洁答淌好怂完座椿瘫卉哈擒斜咨岳尝汕郸讨汰壮谗赂凰朴帝冷掷澄坝另侣俱地姚钱炉散赃分矣幽诽区另状瓢吮毋奇淬茄筑岛铲廊凰述炸鄂闯丹趁墙峦旱词掳彰来祭倚空元瞄灌呸慎普霖狂腺顺捡孜终竖顷捷梢料镶缸侍杏桥诊刑殴谐功逮嗅百拆趋增钓勃开硼彼宰深但恭兴耗快佑僻奎粥垄缩郎渝势稗扯背满茄刺砷欧革磐搂枚篡捣添珐向惧娃妹仁渴脾诀勘弗凡蛀娥慈驳龟舰书漓恼2013年10月绩效管理复习资料单选1、从经济学视角来看，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。2、结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人物是伯纳丁。3、统一绩效论 认为绩效是结果和行为的统一体。4、1911年，哈瑞设计了最早的标准成本制度。5、美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”。6、动机目标激励模式理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论。7、权衡激励模式理论基础为亚当斯提出的公平理论。8、强化激励理论的理论依据是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。9、权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。10、工作任职者是工作分析最关键的主体。11、工作分析的客体就是工作岗位。12、工作分析是绩效管理基础。13、企业经营战略研究之先河：1938年管理学家切斯特 巴納德 出版的经理的职能一书。14、.目标+手段（这是最传统的战略定义） 15、.问题+问题解决方案（现在状态与期望状态之前的差距）16、.基于核心能力（1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈弗商业评论上发表了企业核心能力一文）是指促成组织为客户提供特殊的价值与利益的技能和技术的组合。17、.差异化的选择与定位 （来自于美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔 波特教授，他认为战略是差异化的选择与定位。18、现代企业战略研究的起点是美国学者伊戈尔 安索夫出版第一本有关战略研究的公司战略19、绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导。20、绩效实施结果是为绩效评估提供依据21、书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通方式。22、管理者与员工定期进行一对一的面谈是绩效沟通的一种常见方式多选1、 从管理学视角来看，绩效包括个人绩效和组织绩效。2、绩效管理经历的三个时期：19世纪至20世纪初的成本绩效管理时期、20世纪初至20世纪90年代的财务绩效管理时期、20世纪90年代至今绩效管理创新时期。3、绩效管理的典型模式：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。4、绩效管理的一般理论基础是控制论、系统论、信息论。5、需要激励模式理论基础是马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。6、成本收益理论和绩效管理的关系：自利性、经济性、计算性。7、员工的组织公平感主要来自于三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。8、工作分析的主体：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者。9、.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。10、卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素分为系统因素和个人因素。11、绩效计划的主体：人力资源管理专业人员 直接上级 员工本人12、被评价者的绩效包括：工作态度、工作行为、个人能力、业绩。13、绩效评价指标的构成要素：指标名称、指标编号、指标定义。14、绩效评价体系的特征：完整性、协调性、比例性。15、设计评价指标权重时常用的方法：经验判断法 重要性排序法对偶比较法 倍数加权法 层次分析法16、绩效评价尺度的类型：量词式标度 等级式标度 数量式标度定义式标度17、沟通的内容包括：1、结果反馈，2、问题诊断，3、员工激励，4、行动计划18、绩效信息收集的主体：直接客户、总经理、员工、管理者或直线主管、同管理者的部门或管理者的员工有联系的其他部门的经理和员工、供应商等。19、绩效信息的来源：1、现存的数据；2、临时调查数据；3、初加工的信息20、绩效考核的类型（1）按考核的时间划分：分为定期考核和不定期考核（2）按考核性质划分：分为定性考核和定量考核（3）按考核目的划分：分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称、培训考核、对新员工考核（4）按考核主体划分：分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核（5）按考核对象划分：分为对员工考核、对干部考核（6）按考核形式划分：分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核（7）按考核方法划分：分为绝对标准考核和相对标准考核（8）按考核内容划分：分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。21、信度指标以相关系数表示可分为：（1）稳定系数（跨时间的一致性）（2）等值系数（跨形式的一致性）（3）内在一致性系数（跨项目的一致性）22、.绩效考核主体的类型：（1）主管考核（2）同事考核（3）下属考核（4）客户考核（5）自我考核6）专家考核23、行政管理人员的绩效考核内容：（1）市场（2）公司（3）业务部门（4）员工24、生产运营人员的绩效考核内容：（1）德（2）能（3）勤（4）绩25、绩效反馈根据被考核者的参与程度分为三种：指令式、指导式、授权式。26、绩效反馈面谈的内容有四方面：（1）工作业绩（2）行为表现（3）改进措施（4）新的目标27、绩效反馈面谈的方法：（1）贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）（2）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）（3）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）（4）堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）28、绩效反馈面谈的主要方法：（1）倾听法（2）说服法（3）解决问题法29、BEST反馈：第一步：描述行为第二步：表达后果第三步：征求意见第四步：放眼未来30、解决组织绩效的问题有几种方式：愿望导向、需要导向与结果导向31、绩效改进的ADDIE模型，描述了系统流程的分析、设计、开发、实施和评价五大阶段。32、绩效考评方法选择的影响因素：考核成本、工作的适用性、企业自身特点、管理者的能力和态度、企业战略和绩效考核目标。33、在设计绩效考核指标时要考虑四个要素：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。34、行为锚定等级评价法的优点：对员工绩效的考量更加精确；绩效考评的标准更加明确；具有良好的反馈功能；考评维度清晰，各要素相对独立性强；具有良好的连贯性。35、排序法主要包括：简单排序法、平均排序法、交替排序法36、确定工作产出的四原则：增值产出、客户导向、结果导向、确定权重37、关键绩效指标的类型主要有：数量、质量、成本、时限38、标杆管理的分类：按标的不同分类：内容标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理。按内容不同分类：产品的标杆管理、过程的标杆管理、管理的标杆管理、战略的标杆管理、最佳实践标杆管理 按信息收集方法不同分类：单项的标杆管理、合作的标杆管理填空1、行为绩效论 认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。2、绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。3、 欧文斯最先将绩效考核引入苏格兰，美国军方于1813年开始采用绩效考核。绩效管理是管理组织绩效的系统，典型的代表是罗杰斯和布拉雷德。绩效管理是管理雇员绩效的系统，将绩效管理看作是一个周期，代表人物安史沃斯和史密斯。斯托里和西森将前两者的观点结合，提出了绩效管理周期模型。4、20世纪70年代，麦尔尼斯强调最常用的绩效考核指标为投资报酬率。5、20世纪50年代，彼得德鲁克在管理实践一书中提出了目标管理理论。6、职位描述是绩效目标评估指标的来源。（填空）7、一线经理是绩效管理执行过程中的关键角色。现实中反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。主管是大多数基层绩效管理工作的实际执行者。8、控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。9、系统论的核心思想是系统的整体观念。10、系统具有集合性、层次性、相关性。11、绩效管理的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、适应性。12、从信息论的角度看，管理过程的实质就是信息过程。13、设计学派（将战略看成是一个概念作用和设计内外匹配的过程）14、计划学派（将战略看成是一个正式、详细、具体规范的过程）15、定位学派（将战略看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程）16、企业家学派（将战略看成是企业家依靠其直觉思维、灵感而进行的预测的过程）17、认识学派（将战略看成是一个基于信息处理、获得知识和建立概念的心理认识的过程）18、学习学派（将战略看成是一个为了应对外在环境不可预测时通过学习来应急的过程）19、权力学派（将战略看成是组织内部各种权力派别之间进行的博弈和协商并达成共识的过程）20、文化学派（将战略看成是一个集体思维对组织业绩进行影响的过程）21、环境学派（将战略看成是基于对环境进行权变或适应的过程）22、结构学派（将战略看成是基于某种组织状态来整合已有的战略观点而实现转变的过程）23、绩效计划是对职位整体工作职责的唯一评价手段。24、绩效目标的制定必须认真考量两个要素：部门战略规划 往年的绩效目标和结果25、基本标准就是合格的标准，是对员工最基本的期望。 卓越标准是一小部分人可以达到的。26、绩效标准是制定绩效计划的基础。27、绩效目标由绩效内容和绩效标准两部分内容组成。 28、绩效内容包括：绩效项目、绩效指标。29、绩效评价主要有：工作业绩、工作能力、工作态度。30、绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通可分为书面报告、管理者与员工的定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、咨询和进展回顾31、数据的载体有文档、电子版本。32、平衡计分卡是卡普兰和诺顿于1992年发明的。33、平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来关注企业绩效名词解释1、绩效 ：是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越的完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。2、绩效管理：是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。3、组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。4、工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。5、战略性人力资源管理：即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。人力资源开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，不仅是人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业整个管理注入新的生机和活力。6、战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源7、战略性绩效管理：指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。8、绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。9、绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。10、绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，就是对员工评价时的参照系。11、绩效标准：指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。12、目标指标：正好完成公司对职位工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。13、挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。14、绩效标准：各个指标上员工绩效应该达到的水平，被期望的水平，是对应该完成多少，做的如何的一种描述。15、绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际绩效具体位置的工具。16、绩效实施：是指紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。17、绩效考核又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。18、绩效考核的信度：是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果就当是一致的。19、绩效考核的效度考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核的方法测量人的能力的和实际绩效内容的准确性程度。20、效度的判断方法之内容效度内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题目。21、效度的判断方法之预测效度：预测效度是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。22、效度的判断方法之结构效度：结构效度是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确的验证了考核设计时的理论构想。23、绩效考核：绩效考核又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。24、绩效反馈：是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否过到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法，双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。25、绩效面谈：是指绩效结果反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一是阄绩效考核详细情况告知被考核人，二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面在在的问题。26、绩效改进：绩效改进是一个整体性和系统化的工具盒方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。27、绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。28、绩效奖金：是企业依据员工个人的绩效评价结果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。29、特殊绩效奖金认可计划：特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。30、自我报告法：自我报告法通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行总结和评估的一种方法。适用于管理人员尤其是高级管理人员的自我考核。31、业绩评定表法：业绩评定表法是一种出现较早也较常见的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。32、因素考核法：因素考核法也叫因素评价法，是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数安装权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，组后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。33、图解式考核法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素以及跨越范围很宽的工作绩效等级，对不同等级进行定义和描述，考评者针对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进行考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。34、行为锚定等级评价法，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评记分的考评方法。1963年，有史密斯和肯德尔提出。35、不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。36、360度绩效反馈是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，如沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。简答1、绩效的特性（因、维、动）多因性：绩效的多因性是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制与主客观的多种因素。多维性：是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行。动态性：绩效的动态性是指绩效不是一成不不变的。2、绩效管理的特点目标导向 强调发展 以人为本 系统思维 注重沟通3、绩效管理的目的（维档传，开战管）战略目的 管理目的 开发目的 信息传递目的 组织维持目的 档案记录目的4、绩效管理的基本流程绩效计划：绩效计划是启动员工绩效管理系统的基础性环节。绩效实施：按照绩效计划对员工工作绩效进行原始数据的搜集，并对员工绩效进程进行监控、辅导与改进的过程。绩效评价：采用科学的评价方法对员工的工作实际进行价值判断的过程。绩效应用：只有将绩效考核结果与员工切身利益紧密联系起来，才能使绩效管理发挥真正的作用。绩效改进：对员工新一轮的绩效目标和评价标准进行修正的过程。5、绩效管理的关键决策（3W+H+1应用）评价什么（What）评价周期（When）谁来评价（Who）评价方法（How）评价结果应用6、人力资源管理部门在绩效考核中的主要作用：设计绩效考核体系为参与绩效考核的评估者提供培训监督和评估绩效考核体系的实施7、绩效管理的认识误区：将绩效等同于绩效考核。决策者对绩效管理重视不够。管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情。员工对绩效缺乏理解。8、实现绩效考核到绩效管理转化的基本条件：实行战略管理 形成合理的组织体系 拥有扎实的管理基础工作 具备绩效导向的企业文化9、（论、简）绩效管理的实践问题：人力资源经理和直线经理定位不明绩效管理与战略目标相脱节绩效指标缺乏科学性过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效忽视绩效面谈和绩效反馈绩效评估结果没能得到切实的运用10、绩效考评系统的原则：（1）公平解释原则、（2）平等对话原则、（3）相对稳定原则11、绩效考评系统的建立机制：（1）员工参与机制、（2）自我评定机制、（3）反馈机制、（4）申诉机制、（5）监督机制、（6）绩效信息收集系统12、工作分析的原则：（1）科学原则：确保收集的信息是客观、真实、有效的。（2）系统原则：从总体上把握这个职位的全部特征。（3）动态原则：工作分析的结果不是一成不变的，要根据实际情况及时加以调整。（4）目的原则：在工作分析中要明确工作分析的目的。（5）参与原则：需要各级管理人员以及员工的广泛参与。（6）经济原则：应本着节约、实用的原则。（7）岗位原则：工作分析的出发点是从岗位出发（8）应用原则：将工作分析的结果应用于企业管理的相关发面。13、工作分析对绩效管理环节的作用：（1）职位描述是绩效目标评估指标的来源。（2）职位的工作关系决定了绩效评估的关系。（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。14、战略性人力资源管理的特点有那几方面？在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工积极、主动创造性的开展工作在管理的形式上，强调整体开发，根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训发挥个人才能。在管理的方式上，采取人性化的管理，考虑人的感情、自尊和价值。在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均有计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。15、战略与绩效管理有哪些脱节的表现？观念上的误区 战略自身的空洞性 部门间的目标冲突16、简述如何建立战略性绩效管理？建立战略目标体系上下结合制定公司战略战略实施过程的适时绩效考核评价多指标半透明的评价方式17、绩效管理的组织环境分析有哪些？企业的目标和战略企业管理者对人性的认识企业治理结构企业的动力机制企业规模企业文化组织结构18、绩效计划的制定流程绩效计划的准备 绩效标准的确定 绩效目标的确定阶段 绩效计划的沟通 绩效计划的审定和确认19、绩效计划的制定原则与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则突出重点原则可行性原则全员参与原则 足够激励原则 客观公正原则 综合平衡原则 职位特色原则20、绩效目标的重要性 为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理有利于员工了解自己的工作在组织中的价值为绩效实施和绩效评价提供主要的依据21、绩效目标的制定原则目标时具体的 目标时可衡量的 目标是可达到的 目标是与公司和部门目标高度相关的 目标是以时间为基础的22、绩效评价指标体系设计的步骤分解组织目标，确定岗位职责确定工作要项与工作要求建议评价指标组合设置评价指标的优先顺序确定评价指标的标准建立评价指标的评价尺度23、设置绩效评价指标的基本要求战略一致性 指标内涵清晰明确 指标独立性 指标具有针对性 指标具有可测量性24、绩效评价标准的要求标准是基于工作而非基于工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过协商而制定的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制标准是可以改变的25、绩效实施的必要性？绩效实施是绩效计划实现的保证绩效实施可以对绩效计划进行调整绩效实施是绩效管理的主要环节26、绩效沟通的作用主要体现在哪些方面？绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的绩效沟通是提供考核制度效率的基础/单绩效沟通有助于提高工作效率和满意度27、绩效沟通的阶段？准备阶段的绩效沟通：传播理念前期的绩效沟通：目标认同，绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节中期的绩效沟通：克服障碍后期的绩效沟通：指导激励28、绩效沟通的步骤？营造和谐氛围，鼓励员工主动交流阐明管理者的需要付诸行动进行协调式的沟通29、绩效信息收集的常见误区？绩效管理与日常管理割裂绩效信息跟踪记录不全绩效信息不以现指标内容30、绩效信息的收集方法：考勤记录法；生产记录法；定期抽查方法，也称为取样法；项目评定法；关键事件记录法；减分搜查法；观察法；工作记录法；他人反馈法31、绩效信息的收集原则？有目的的收集信息让员工参与收集信息抽样法收集信息将事实与推测区分开来繁简适度原则。32、绩效考核影响因素（简答）：外部因素（1）国家法律法规（2）企业所处的行业内部因素1.主观因素（1）对考核的认识（2）绩效考核者的专业性 2.客观因素（1）企业的发展阶段（2）员工类型（3）人力资源系统的规范化程度（4）成本（5）人力资源管理的组织结构（6）企业文化的支持程度33、信度的判断方法：（1）重测方法（2）考核者内部信度测量（3）考核量表的内部信度测量34、绩效考核的原则：（1）客观公正原则（2）公开性原则（3）严格性原则（4）及时反馈原则（5）差别界限原则（6）单头考核的原则（7）定期化和制度化原则（8）针对性原则35、避免考核者的误区的措施：（1）科学选择考核主体（2）对考核主体进行必要的培训（3）选择正确的绩效考核方法（4）及时有效的调整绩效考核体系36.间接主管考核的优点与缺点：优点（1）可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督（2）可在一定程度上修正直接主管考核的结果（3）员工会感觉到间接主管的作用加强对考核结果的认同。缺点（1）降低了直接主管在平时对下属员工管理中的权威性（2）会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率（3）直接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高（4）可能会县长间接主管滥用职权的行为。37.间接主管考核的适用范围（1）员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况（2）考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时（3）总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时38.同事考核的优点与缺点：优点：（1）对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况（2）有利于促进团队合作与协调，培养团队精神（3）若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观，合理的反映员工的实际情况缺点（1）由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事关系影响会景程考核的客观性（2）同事的个性特征也会影响考核的客观（3）在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张（4）同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深39.自我考核的优点与缺点：优点（1）员工本人最了解自己，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性（2）自我考核是最轻松的考核方式（3）通过员工自我考核能够极大的促进员工的工作积极性，加强员工自我管理（4）能够给员工一个自我发表意见的机会。缺点（1）自我考核最大的问题是“倾高”现象存在。（2）员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核40、直接主管考核的优点与缺点：优点：（1）直接主管平时与员工接触最多，因此对员工的岗位职责及工作任务及表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学（2）有机会和下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力。（3）直接主管考核可以增加员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行。（4）直接主管考核能够增加主管的责任心，提高积极性。缺点：（1）由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时不能保证考核的公正客观。（2）直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性。（3）上级不可能了解员工所有的行为，故考核也在在有失客观的可能。（4）为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。41绩效考核的内容的选取原则：（1）与企业文化和管理理念相一致（2）对考评内容进行分类（3）不考评无关内容（4）考核要有侧重42、绩效反馈的基本原则：（1）经常性原则（2）对事不对人原则（3）多问少讲原则（4）着眼未来原则（5）正面引导原则（6）制度化原则43、绩效反馈面谈的意义：（1）有助于正确评估员工的绩效（2）有助于探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划（3）有利于管理者向被管理者传递组织的期望（4）有助于员工形成个人绩效合约44、绩效反馈面谈注意事项： （1）具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断。 （2）要客观、准确地描述员工行为所带来的后果。 （3）从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。 （4）与员工探讨下一步的改进措施。45、绩效改进的基本原则：一、以系统思想为指导，遵循系统方法；二、以结果为导向，强调“执果索因”与“对症下药”；三、追求最佳成本效益比；46、绩效改进的基本流程：（1）绩效分析。作为就绩效改进的基础，绩效分析充分体现了其解决绩效问题的基本原则。绩效分析是绩效改进的基础，没有绩效分析就没有绩效改进。（2）设计和开发干预措施。在设计和开发干预阶段，绩效改进人员主要负责根据问题的根本原因选择出对症的干预方案，同时也参与一些设计。本阶段的基本工作包括“原因干预匹配”、“选择合适的干预措施”和“交流干预方案要求”三个方面。（3）实施干预方案。绩效改进方案的实施阶段是绩效改进非常关键的一部，决定了绩效改进项目的成败。（4）评价绩效改进。作为绩效改进工作的重要一环，评价不仅有助于证实整个绩效改进项目的价值，也为下一周期的绩效改进工作奠定基础。47、因素考核法的优缺点：优点：规范、易操作；缺点：一、对评价等级的标致表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大。二、习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距。三、容易流于形式，往往敷衍了事，草草完成，达不到有效考核结果。48、图解式考核法的优缺点：优点：简单实用，操作方便；开发成本低；对不同的工作、不同的组织有普遍的适用性。缺点：量表不能有效地知道行为，即量表不能清除地指明员工必须怎么样才能得到某个确定的评分。考评的准确性饱受质疑。考评结果收到考评者主观因素影响较大。49、平衡计分卡的优缺点：优点：平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统。平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合；平衡计分卡实现了各种平衡；缺点：难度大、工作量大、激励作用有限。50、关键绩效指标的原则：目标导向、可操作性、过程控制；51、关键绩效指标考评法的优劣势：优点：避免了因战略目标的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准和角度来制定基于战略、支持战略的各级目标；有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置和职责。缺点：没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导；没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系。52、关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性53、目标管理法的特点：目标管理实行“参与式管理”；强调“自我控制”；注重成果第一的方针；目标管理是螺旋上升的管理过程。54、目标管理法的优劣势：优点：形成激励；有效管理、明确任务、控制有效。缺点：只注重短期目标；目标设置困难；不灵活的风险；目标管理对员工动机假设过分乐观。55、标杆管理的作用：追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力、有助于建立学习型组织。56、标杆管理法的设计步骤：发现瓶颈、选择标杆、比较分析并确定绩效标准、方案的实施、阶段性绩效考核、绩效改进与再标杆论述1、绩效管理的作用对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础。增强企业计划管理的有效性。提供企业价值创造循环的动力。建设企业文化的有效工具。对员工的作用使员工获得工作状况及业绩反馈。提高员工 作效率促进员工能力提高和职业发展。对管理这的作用 帮助管理者实现管理目标提高管理者的管理技能节约管理者的时间2、优秀绩效管理系统的特征：绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工的主动性，最大限度的提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。绩效管理体系是站在企业战略发展的角度来设计的，促进了组织和个人绩效的提升。绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的。系统的绩效管理需要具备一定的前提条件。系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力。绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡。绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担。体现以人为本的思想。3、工作分析对人力资源管理的意义：（1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据。（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用。（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行。（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准。（5）工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。4、组织文化对绩效管理的影响：（1）漠不关心的人力资源文化：既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效一般不会进行绩效考核（2）严厉的人力资源文化：提出过高的绩效要求管理上实施强硬的绩效管理和评估制度强调员工干出成绩强调那些不实际的工作目标使被评估的人感到紧张和担忧（3）富有爱心的人力资源文化：体现对员工的关怀讨论员工的进一步发展不会提出过高的绩效标准给人以家长式的感觉不让员工超负荷工作（4）一体化的人力资源文化：重视员工绩效重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要把员工的绩效融入日常管理中 5、我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？（1）确定企业的核心竞争力，主要围绕以下三个问题分析和研究：企业过去是靠什么成功的.决定它成功的核心能力因素是什么. 使得企业过去成功的核心因素是否会持续的使我们走向成功？有没有障碍未来的成功因素，我们还缺什么我们有可能具备如何培养这些成功因素？（2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统，绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，具体实践过程中要注意以下几个问题： 确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发 核心能力的培养要从基础的工作做起 企业的绩效考核标准要随着企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同时期有不同标准（3）绩效管理与多元主体： 1.企业组织相应绩效管理 绩效管理是企业实施其战略的载体（可以考单选） 绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化的内容是一个企业的价值标准绩效管理是企业价值分配的基础绩效管理是提升企业管理的手段 2.企业管理层需要绩效管理3.企业员工需要绩效管理6、绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系？从关键技术上来说，绩效管理的设计与其他人力