基于BPR的中国现代物流模式探讨资料.doc

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中国物流业的现状及存在的问题随着全球经济一体化时代的到来，现代物流已逐渐为人们认识并日益受到重视。经济学家称之为“未被开垦的黑大陆”、“人力、资源之后的第三利润源泉”、“潜伏在海水下的冰山”等。但到底什么是物流？公众对其认识如何？为什么一些快递、零售、批发、搬场、仓储、航运和货代等企业纷纷更名为“物流公司”？什么时候“物流”变得与“流通”、“销售”这类词一样让大众理解和接受？实际上许多人对其还不甚清楚。现在从事物流的许多行业如港口、航运、公路、铁路、航空以及仓储、货代等也正发生着深刻的变化，物流从业人员应该及时转变观念，提高物流意识，建设物流系统，以尽快缩短与世界先进国家物流水平的差距。同时我国物流业的发展也需要包括政府、社会、企业、物流专家等各方的关心和支持。 目前，现代物流在我国的发展尚处于起步阶段，传统观念和管理粗放问题比较突出，与发达国家和优势企业相比，无论是企业的物流管理，还是社会的物流服务，都有不小的差距。因此，加快推进我国现代物流的发展，优化物流供应链，不仅对降低企业成本，而且对于提高整个经济运行的质量和效益，都具有十分重要的意义。我国的物流发展现存在以下一些问题：1 物流系统观念尚未树立目前从物流的整体来看，主要是观念还没有树立起来，许多企业不明白什么是真正的物流。现在有许多人仍然认为物流就是由运输、配送、仓储、包装、装卸、流通加工、物流信息等活动的简单组合，物流等同于我国的储运。他们不从物流系统的角度来分析、处理问题。其实物流与储运是有很大区别的，储运主要是搞运作和操作，而物流相对来说是策划、咨询、分析、预测和管理等。现在很多企业的管理人员在对物流的认识上观念偏差很大，实际上原来的储运基本是按照功能在管理运行的，这些企业搞的只是物流的一部分。按照客户的要求搞物流应是将货物从产地经运输配送到达客户的整个服务链，以提高物流服务，降低物流成本。 2 物流管理体制不完善我国物流管理体制，比较分散，除交通、流通部门外，还有许多工业生产部门，自成体系，政出多门，是“多元化”的领导。就一个部门的生产和销售来说，各有各的政策，各有自己的物流工作计划。由于没有统一领导，也就没有统一政策，没有统一规划。也就是说，因为没有一个头一个主管单位来统一领导，物流问题尚未提上日程。这是我国物流技术和管理工作远远落后于工业发达国家的一个重要原因，也是影响我国物流现代化、合理化早日实现的一个重要问题。目前，我国分管物流的政府部门主要有6个：（1） 国内贸易局是主管全国商品流通的职能部门；（2） 外经贸部是综合管理对外贸易经济合作的职能部门；（3） 交通部是主管全国公路建设、道路运输和水运的职能部门；（4） 铁道部是主管全国铁路运输的职能部门；（5） 民航总局主管全国民航事务；（6） 中国石油天然气总公司主管原油和天然气管道运输。我国物流的行政管理部门，在条块分割的管理体制下，要实行各种运输方式的联合，困难重重。因为各个职能部门只对各自所管辖的运输功能，制定有关方针、政策，缺少联合和协调的强力措施，制约了现代物流业的系统化和效率化。目前，国家在政策上还没有把物流列为一个行业，如何协调的问题还没有解决，这需要有一个强有力的部门来做协调工作，制定能够代表中国物流政策的法律、法规。但是至今还没有这样的一个部门，各个运输部门、流通部门各自为政，没有统一的物流规划，阻碍了我国物流业的发展。现在需要有一个政策上的定位，即物流是在基础设施之上，能够横向协调的。3 物流标准化不到位当前中国物流的标准化还不到位，很多具体设施设备没有国家标准，与国际无法接轨，阻碍了物流的国际化发展，因为在大多数情况下物流是跨国界的，所谓的物流一般就是指国际物流。但由于我国实行的是行业、部门、地区管理体制，涉及到几个乃至几十个部门或地区的物流问题，如物流信息代码、报文格式标准、包装标准化、托盘统一化、运输集装箱化以及全国物流网点合理布局等并非一个部门所能决定和解决的。4 物流技术开发落后与世界工业发达国家相比，我国物流技术比较落后。现在，随着高新技术的发展，在物流领域，新的技术不断涌现，是世界新技术革命的一个重要组成部分，它推动着整个物流业的发展和进步。近几年在国内外的国际物流展览会上，展现了许多现代化的先进技术。例如自动化仓库模型、高效率的货架、高速化的自动分拣装置、安全高效的垂直搬运机、无人搬运车、搬运合理化的升降机、扩大使用面的翻滚式箱形托盘，以及水陆联运直达用的各种集装箱运输机械设备等。我国在某些方面，虽然个别单位，某一环节，也应用了一些先进技术，但从总的来看，物流技术特别是运输、仓储和包装方面的技术开发，还远远落后于其他工业发达国家。5 物流基础设施建设薄弱我国物流基础设施的建设，虽然经过多年的努力，有了一定的基础，但总的来看，还很薄弱，很落后，问题不少。主要表现在： (1) 从数量上来讲，我国物流的设施和设备都不多，即物流设施不足。铁路、公路运输，货运都比较紧张，高速公路不多，高速铁路还没有，不能满足客户及时送货的要求。仓库货场也很拥塞，有货存不下，尤其是立体仓库很少。港口泊位少，外轮滞遣多； (2) 从质量上来讲物流设施装备很落后。我国物流设施装备，除一小部分是近几年引进、更新和修建的以外，绝大部分设施如仓库、装卸机械等，都是50年代或60年代建设的，多数陈旧落后。如有的粮库装卸粮食，仍是人背肩扛，生产效率低，劳动强度大，等等。这一切与现代化物流管理的要求不相适应。没有现代化的物流设施装备，也就不可能实现现代化的物流管理。现在世界工业发达国家，已实现了物流管理机械化、自动化和电子计算机化。 (3) 从结构上来看，物流设施不配套、不均衡。由于管理体制的原因，各部门、各地方分散投资，分头建设，各成系统，互不衔接，无论一个系统或一个地方，对物流设施的建设，缺乏统一规划，造成重复建设或忙闲不均。如公路和铁路冷藏车现在还非常少。另外，现在的商品对流通过程的技术要求高，而自动化立体仓库在流通企业中还没有。只有少数大型生产企业有立体仓库。常见的还多是平库、木质托盘、简单的叉车和吊车，设备几十年没有大的变化。造成物资流通速度慢、成本高、效率低、破损率高，无法与国际上在现代化、自动化生产线上生产的产品相竞争。6 物流经营管理急待提高企业管理是现代管理科学的重要组成部分。一个企业的发展与进步，除了“硬件”以外，主要依靠“软件”，即管理手段来进行。我国物流业的经营管理，近几年来，虽然有些改进，但由于历史的原因，过去我们不大重视经营管理。因此，在物流管理方面，存在不少问题。如生产部门对库存管理不严，大量积压原材料，特别是钢材；运输部门运送不及时，使物流受阻，影响市场供应；流通部门仓库管理不善，造成物品霉烂变质，损失严重；装卸搬运部门由于装卸不当，也使国家财产遭受不应有的损失等等。特别在各系统物流企业之间缺乏横向联系，只重视本企业的利益，而不注意社会的宏观经济效益。在物流管理方法和手段方面，对电子计算机应用得也不够。这些都与物流管理现代化的要求相差很远。目前，物流企业在国内企业管理中，从整体水平来看是比较差的。从管理技术、水平上讲，工业企业、贸易企业都比物流企业要好。以前有人认为物流企业不需要技术，只是人背肩扛，但这个观念是错误的。国外就非常重视物流的管理技术水平，如意大利的一个配送中心，30多万个货位只有8个人管理，实行全球配送，可见自动化程度非常高。我国物流企业管理水平还很低，装备管理手段很落后，如盘点时还是人工点数，条形码、扫描器（如光笔、台式或手持式）等都还没有。另外，在服务水平、成本管理等方面都还存在许多问题。7 物流理论建设和人才培养滞后在我国，物流是一门比较新的学科，发展也只有二十来年，它尚未被人们所普遍认识和接受。无论在生产领域和流通领域，物流作为一门独立的学科，还未形成一个完整的科学体系，对这方面的理论研究者还不多。因此，物流理论建设，也是当前摆在我们面前的一个重要问题。与此同时，我国物流管理人才较少，主要是过去培养不够。目前，在一些高等院校和中等学校设有储运管理和物流管理专业，或设有这面的课程，这对我国物流的发展起到了很大的推动作用。1.2 为什么中国的物流企业需要BPR当今世界科学技术日新月异，国际市场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给企业市场环境和竞争格局带来了根本性的变化。与此同时，基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说的传统企业组织形式的弊端日趋明显。这些因素的变化为企业变革提供了足够的动力、发挥空间和发展潜力，并成为促成20世纪90年代风靡全球企业界的业务流程再造（BPR）运动的源动力，而20世纪90年代后期以来，突飞猛进的信息技术变革及其普遍应用，更成为了业务流程再造理论成型、成熟并步入实践领域的加速器。目前，世界范围内不仅在理论界已形成一股研究和探讨企业业务流程再造理论的热潮，而且在实业界已经有许许多多公司开始进行业务流程再造的尝试和实践。2000年6月在北京召开的“亚太经合组织（APEC）2000中国论坛”上，APEC中国企业家联席会议政策研讨分会主席、TCL集团董事长兼总裁李东生说：“企业家必须在全球范围内为自己重新定位，千万不能把自己局限在所在的地区，制定战略时，也必须着眼于全球同行业所设置的标准作为衡量自己的尺度，否则这个企业在竞争中就难以发展。作为现代企业，已不能满足于把过去和现在正在做的事情做好，而更应该扬弃昨天、创造未来。”对于中国企业来说，市场竞争的全球化和国际化使企业倍感压力：在尚未走完工业化道路的同时就迎来了信息时代；在探索市场经济运作规则的同时又面临全球经济一体化；在初步尝试现代企业制度的同时就必须面对加入WTO后世界级著名企业的竞争。在这种形势下，企业应该如何应对如此纷繁复杂的局面，是摆在每位企业家面前的重大问题。我国企业只有尽可能多地了解世界经济和企业管理的发展趋势，积极学习国际上不断出现的新的管理经验和管理理论，及时革新原有的管理思想和调整管理方式，才能适应新的经济形势的发展要求并在国际竞争中处于有利地位。BPR的倡导者迈克尔哈默曾经说过：“进入(20世纪)90年代，有两个新的工具可以用来改变企业：一个是信息技术由电脑、应用软件与通讯技术所提供的能力；另一个是企业流程再设计(Business Process Redesign)对组织的工作流程与程序进行分析和设计，或称为再造工程(Reengineering)。”对国内企业而言，利用信息技术，实施BPR，有助于改进和增强企业的管理绩效，处于竞争优势。传统的企业组织以“劳动分工”理论为指导组织生产过程，与之相适应的是“科层制”管理模式。当组织规模扩大到一定程度时必须通过增加管理层次来保证有效领导，然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。当管理幅度较小而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加了信息传递的时间或造成信息在传递过程中失真，导致延误时机和决策失误。由于指挥路线过长，上下级关系不明确而造成管理上的“真空地带”，遇到问题，无人负责。科层制将人视作没有决策能力的“组织人”，评价他们工作的标准是办事的准确度如何，因而极大地抑制了成员自我决策的积极性与创造性。BPR（业务流程再造）正是顺应了企业种种变化的需要，从根本上反思企业经营管理的根基，并鼓励人们不断刷新过去、创造出最具效率的企业流程和组织。企业在推行BPR时应该认清形势变化并明确需要重新确定的战略竞争优势和市场地位。通常，可用于判断企业实施BPR的战略因素包括： 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势； 建立增强运营能力所需要的新的远景(Vision)或战略； 有重新评估战略选择的需要进入新市场或重新定位产品与服务； 现有的核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立； 企业的战略目标似乎无法实现； 市场变化失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等等。1.3 BPR对中国物流企业管理的改进作用面临竞争日益激烈的国际国内市场，所有的物流企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、高效率、富有竞争性和创造性的组织机构，通过适应多变的市场环境的最佳服务来吸引顾客，培育竞争优势及保持较好的盈利水平。而在现实中，我国的不少物流企业是轻视客户需求、臃肿、迟钝、低效率、毫无竞争力和创造力甚至放任亏损的。面对先进物流技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及服务对象选择的多样化，如何解决企业运作效率的问题？如何全面革新中国物流企业界消极应战的一面？如何缩小企业经营管理理想状态与现实之间的差距？这就要求中国物流企业参照国内外成功企业的经典作法，结合自身现有的目标、方法及技术进行重新思考，以摒弃那些不合竞争时宜的成分，而在发达国家兴起的BPR，无疑有助于为寻找一条管理水平提高之路的中国物流企业拓展思路。(1) BPR对中国物流企业系统改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益，从而提高竞争力起着非常积极的作用近年来，中国企业界常用的管理理论、方法与技术大致可分为推行战略管理，引进生产自动化（计算机集成制造）等新科学管理方法两大类。在一定程度上，这两类方法对中国物流企业界的素质提升是有益的，但是就中国物流企业界当前的综合管理能力与水平而言，它们在实施过程中大多有着不可避免的片面性。比如说，某些单纯强调战略的物流企业，可能会忽视日常经营活动的规范化与效率改进；单纯强调运用新的管理技术、方法往往会被物流企业用作一种策略性的手段，由于缺乏全局性的变革支持或配合而造成新的管理技术也许在某些局部或较短时期内提高了工作效率，但并不能从根本上提高物流企业整体经营绩效。 相形之下，BPR为系统改进中国物流企业竞争素质提供了一个比较完整的工具包。在这个工具包里，有着工作标准化、运用信息技术改造科层组织结构、提高信息共享度和简化工作流程这样的科学管理技术组合；有着以员工自我管理与自主决策、团队参与、并行工作、追求不断改进的学习型组织等人性化管理机制来替代严格的监控机制-这类充分体现行为科学要求和人本精神的管理思想组合；更有着以供应链为基石，以顾客需求为中心的企业竞争战略技术组合。 可以预见，中国物流企业成功实施BPR，将会在以下方面得到明显改进： 能够建立起一套高效率、协调性好的组织架构、工作方式和运作机制； 有利于员工综合素质的不断提高，有利于物流企业人力资源的开发； 有利于形成一种开放、适应性强、员工责任感与主动性强、尊重与服务顾客需求的良好文化氛围。因此，BPR所蕴涵的全面借鉴国内外企业经营实践活动和系统运用管理理论与技术成果，重新思考企业的工作方式和改进企业经营活动的思想，无疑有利于中国物流企业少走弯路，较快地找到并逐步走上一条最好的成长道路。(2) BPR对运用最新技术、特别是信息技术来改造中国物流企业经营现状和提升竞争力起着非常积极的作用BPR与信息技术有着天然密切的联系，而事实上自从BPR诞生之时起，信息技术就紧密参与其间。通过数据库、通信网络、电子数据交换（EDI）、工作流程软件等技术，有效地改善企业的工作流程、降低营运成本、减少生产与服务所需的时间并进一步提供许多策略性方案以获得竞争优势。美国信息技术的应用已经到了高度发达的阶段，中国的BPR与美国的BPR当然有很大的差别。但是，由于市场的日趋国际化，竞争常常跨越国家界限，因此，我国的物流企业可以借鉴国际流程改造的经验和教训，在我国现有条件下达到最好的效果。(3) BPR和IT发展给中小物流企业带来了许多新的机遇和挑战，精心设计的业务流程架构将会全面增强我国中小物流企业的市场竞争力，拓展其业务领域，甚至实现其迈向全球谋求发展的梦想这是因为，一方面，借助IT技术来赢得新市场、创造新的业务模式、参与到与大物流企业的竞争中来，正日益成为中小物流企业新的战略发展目标。随着信息技术和系统集成技术的发展与应用，物流企业内部的沟通和协作得到极大改进，自动化技术的推广与使用为集成外部数据和内部操作提供了更大的机会；网上交易加快了客户反馈的速度，进而提高了客户的忠诚度；Internet可以为客户提供全天候不间断、个性化的服务，从而提高了服务质量。另一方面，借助基于IT的业务流程再造技术，中小物流企业可以对包括制造商、供应商、采购商、直接客户在内的市场供应链进行优化，以更好地培养自身的核心竞争优势。所有这些都意味着，中小物流企业可以运用IT来获得更多更好地、广泛地访问有用的商业和技术信息的机会以及和大企业平等竞争的机会。综上所述，成功实施BPR必然给中国物流企业带来三个层次的变化：首先是由信息技术的应用而带来的企业业务流程、工作方式和运营方式的变化；其次是组织层上的变化，包括组织结构、运行机制和人力资源管理；最后是物流企业管理观念层上的变化，包括管理思想、企业文化、价值观念等，是为适应过程、组织层上的变化，反过来又促使这些变化更加有效。如果说上个世纪传统物流企业管理方式还能兼容于那些不与时代最新技术相兼容的、效率较低的企业运作模式、组织结构、管理技术和方法的话，那么，随着竞争环境的动荡化和IT的盛行，消灭重复或无效的业务处理环节，整体性地改进不合理的物流业务流程，充分应用现代化计算机手段及充分考虑计算机化管理的特点对传统的管理方式进行系统化改造，BPR将成为中国物流企业提高竞争力和提升企业管理水平的必由之路。第二章 BPR的基本理论与方法2.1 BPR的定义1990年，美国麻省理工学院的Michael Hammer教授在哈佛商业评论上首先提出了“业务流程再造”（BPR，Business Process Reengineering）的概念，并将它引入到西方企业管理领域。他发现，对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。若想取得实效，必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，而计算机只是新业务流程的使能器。BPR作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动，突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路，BPR因此引起了世界学术界和企业界的广泛重视，成为近年来企业管理研究和实践的热点。迄今为止，已经有非常多的学者对BPR作了不同的定义：BPR是对组织中及组织间的工作流程与程序进行的分析和再设计。 Davenport & ShortBPR是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达成企业目标的方法性程序。 AlterBPR就是要摆脱现有的组织运作程序，重新设计信息技术的基础架构并以此为企业确立新的运作程序，从而最大限度地将信息技术的开发能力发挥至极大。 VenkatramanBPR就是要彻底检修限制组织竞争效率及效能的企业流程与组织架构。 SennBPR是在对企业流程进行分析的基础上，重新设计之以获得绩效上的重大改善的活动。 Hammer 表2-1 与业务流程再造有关的各种概念和定义作者概念定义T.H.Davenport &BP Redesign组织内或组织之间工作流或各种流程的分J.E.Short业务流程再设计析与设计续表作者概念定义根本地重新思考和彻底地重新设计，再造M.Hammer &BP Reengineering新的业务流程，以求在速度、质量、成本、J.Champy业务流程再造服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著的改善M.Marrow &BP Redesign通过检查关键流程中的流程和信息流，以M.Hazell业务流程再设计达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的J.E.Short &BP Redesign企业对内部经营流程的重新构造，以对顾N.Verkatraman业务流程再设计客产品分销与发运服务的业绩的改善J.E.Short &BN Redesign对从属于更大的企业网络中的部分重要的N.Verkatraman业务网络再设计产品与服务进行重新构造是组织取得成本、周期、服务和质量彻底H.J.JohansonetBP Redesign变化的手段，它需要许多工具和方法，并Al业务流程再设计强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合，而不是功能的集合T.H.DavenportBP Innovation达到企业巨大改善的流程创新工作业务流程创新R.B.Kaplan &Core PR对企业是如何运行进行根本性地再思考，L.Murdock核心流程再设计对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计Organizational以组织核心竞争力为重点，对企业流程和J.N.LoewenthalReengineering组织结构进行根本性的再思考和再设计，组织再造以达到组织业绩的巨大提高2.2 BPR的内涵BPR之所以引起世界范围内的广泛重视，与企业面临的竞争环境是分不开的。当前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断地采取各种管理措施来增强自身竞争能力。不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度。然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新的信息处理技术所期望的结果。起初，人们认为产生这种现象的原因是计算机系统不够先进，因此总在计算机硬件、软件上找原因，结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速发展。但企业组织结构和业务流程仍旧未发生大的变化。因此，一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。这对矛盾的加剧使人们认识到，企业能否用信息技术来提高自身的竞争能力，在很大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和管理方式之下，所改变的只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果。这样实施MIS，当然难以达到预期目标。所以，就需要进行BPR，即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。于是，整个企业的业务流程再造思想产生了。它是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，而对企业整体活动过程所进行的根本性重新设计”。可见，BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想，是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。BPR改进企业经营绩效的具体表现集中为以下三点：(1) BPR摒弃了职能导向的管理思想，确立了以“最大限度满足顾客需求”的业务流程为核心的组织形式，使员工由被动的服务提供者变为主动的服务创造者，大大提高了员工工作的主动性和积极性，从根本上确保了企业整体服务水平的日趋完美。(2) BPR压缩了科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离，有助于企业贴近顾客群，直接获取他们对产品的真实反馈意见和新需求信息，准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高顾客满意度。(3) BPR运用先进的管理理论和技术，彻底消除了传统管理模式下中间环节传递、协调、控制所带来的成本与风险，降低了人为因素的影响，大幅度压缩了产品开发、制造、销售与储运周期，加快了新产品的更新换代速度，降低了生产制造成本。此外，BPR将市场导向的全面质量管理思想贯穿企业上下，激发了员工自身对确保产品与服务品质工作的投入意愿，从而最大限度地保证产品质量的全面提升。BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR的发展。福特汽车公司北美财会部运用BPR的例子给了我们深刻的启示。福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程(如图2-1)表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计付款流程(如图2-2)后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。 实践证明，BPR对企业的管理效果可以产生巨大的影响。美国的惠普（HP，Hewlelt-Packard）公司是一贯强调放权的企业，下属50多个制造单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。通过运用信息技术，惠普公司再造了采购流程，使总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门使用标准采购系统订自己的货，总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。这一流程再造的结果是惊人的：* 发货及时率提高150%； * 交货期缩短50%；* 潜在顾客丢失率降低75%；* 由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。 资料来源:见参考文献29据统计，75%-80%的美国最大公司已经开始再造，今后几年里将会进一步致力于再造。CSC Index顾问公司曾为编写“BPR实施情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中有69%、在124家欧洲企业中有75%都推行一项或多项BPR项目，在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程。另据一家市场调研公司估计，美国企业1994年花费在BPR上的人工和咨询费用超过70亿美元；若计入所需的硬件技术投资，开支便膨胀到300多亿美元。BPR理论的创始人Hammer本人就为1000多家公司的万余名“企业革命的后备军”举办了再造技巧培训班。2.3 BPR实施的程序2.3.1 国外BPR项目的实施经验与总结在西方，一种比较规范的三阶段BPR实施方法，来自于Coopers & LybrandConsulting(CLC)。这家起源于1898年的知名管理咨询公司，在1990年首次提出间断点业务流程再造法(Break-point BPR)。1994年，CLC将上述方法与基于计算机技术的Work-bench结合起来，形成了一个较为完整的BPR实施体系。至90年代中后期，全球已有一百多家企业在CLC的协助与支持下，在不同程度上运用了间断点BPR方法实施了业务流程再造。该方法主张按工作推进过程中所表现出来的组件、任务与典型活动的不同，而把BPR实施划分为三个阶段，见表2-2所示：表2-2 BPR实施的三个阶段阶段组件任务与典型活动第一阶段动员(mobilize)；评估(assess)；启动项目；开发沟通战略；挑选和建发现挑选(select)；参与(engage)；立变革团队；建立远景；评估组织文化。第二阶段动员(mobilize)；分析(analyze)；对既有流程(文化、技术因素)进行连续再设计革新；工程实施；委任(com-性的评估；最后，概括、总结并肯定mit)；组织变革。第三阶段动员(mobilize)；行动(act)；全面整合组织变革所涉及的组织结构、实现沟通；衡量；维持(sustain)。流程、技术、人员等各种因素。具有一定权威性的Prosci的研究报告将企业在实施BPR项目的不同阶段分别开展的工作与相关活动概况如下：l 第一阶段：计划和启动阶段(1) 识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；(2) 识别重组的关键流程；(3) 任命高级主管并成立专门委员会；(4) 获得高层经理人员对业务重组项目的支持；(5) 准备一份项目计划书：定义项目范围，确定的可以量化的目标，精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；(6) 与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；(7) 经过挑选的业务重组小组；(8) 精心挑选的咨询顾问或外部专家；(9) 排除会议干扰；(10) 向小组主管传达项目目标，并开始与(企业)组织进行沟通；(11) 训练业务重组小组；(12) 开始(业务)变更管理行动并有一个精心准备的沟通(交流)计划；l 第二阶段：调查研究及发现阶段(13) 对其他公司进行基础性的研究；(14) 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求；(15) 进行广泛的内部员工与管理人员的沟通与交流，以了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感；(16) 研究相关著作及期刊杂志以了解行业趋势并寻找最佳实践方法；(17) 在一个较高的层次记录“As-Is”流程及相关数据，寻找差距；(18) 回顾技术改造及可选项；(19) 与委员会主管及关键的高级经理交流；(20) 深入现场或参加学术交流；(21) 从外部专家和咨询顾问获取有用的信息；l 第三阶段：设计阶段(22) 创新设想(头脑风暴法、灵机一动)，创造性思维；(23) 进行“如果那么”设想，其他公司的成功经验；(24) 由领域专家形成35个模型，吸收不同模型的长处形成综合模型；(25) 建立理想的流程场景；(26) 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；(27) 设计与新流程适应的组织结构模型；(28) 定义技术需求，选择能够支持新流程的平台；(29) 将短期成果与长期效益分开；l 第四阶段：审批阶段(30) 代价与收益分析报告，明确的投资回报；(31) 对客户及雇员影响的评估，对竞争地位变化的评估；(32) 为高级经理人员准备实际案例；(33) 在评估会上向委员会和高级经理人员展示并获得批准(项目实施)；l 第五阶段：实施阶段(34) 业务流程及组织模型的详细设计，详细定义新的任务角色；(35) 开发支撑系统；(36) 实施的导航方案及小范围的实验；(37) 与员工就新的方案进行沟通，制定并实施变更管理计划；(38) 制定阶段性实施计划并实施；(39) 制定新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训；l 第六阶段：后续工作阶段(40) 定义关键的衡量标准以进行周期性地评估；(41) 评估新流程的效果；(42) 对新流程实施持续改进方案；(43) 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。2.3.2 国内BPR项目的实施经验与总结1999年9月中旬-10月中旬，国家经贸委组织16户引智试点企业集团高层领导人赴意大利接受菲亚特(FIAT)集团下属伊斯沃菲亚特管理学院关于大型企业集团战略管理的系统培训。受训人员对西方大企业集团推行的业务流程再造印象深刻，认识到国外企业实施BPR的经验值得借鉴，可以将其用于国有企业深化改革和民营企业进行二次创业之上，对传统战略管理体系、业务流程和组织结构等进行改革。这些企业集团高层领导人结合本企业的经验和国内情况，总结出实施BPR的基本步骤，即如下三个阶段：第一阶段 流程分类对企业各项业务活动构成的自始至终连续的过程所分解出来的独立流程进行分类。流程具体可以分为三类：核心流程、增强流程和支持流程，核心流程具有实现价值增值的功能，增强流程的作用在于提高核心流程的性能，而支持流程不直