考核部属的前提：识人.doc

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掌握绩效管理考核的内涵与目的。考核部属的前提：识人企业在考核之前，首先要设定目标。对于企业考核员工的原因，IBM有一任总裁说：“部属不会做你想要他做的，而会做你检查的，有检查他就做，不检查他就不做。”一、现代企业员工管理普遍存在的问题在现代企业中，员工管理普遍存在着以下问题：1.人员太多，人才太少现代企业不比人数的多寡，比的是绩效的高低，但是多数企业的人员很多，绩效很差，所需的人才并不多。台塑企业王永庆将人才定义为“能做、肯做、又可靠的人”。也就是说，企业需要的不是只具有一方面或者两方面才能的人，而是能做、肯做又可靠的人。2.多数员工身陷“人生三大陷阱”无法自拔在企业中，多数员工经常身陷以下“人生三大陷阱”：本位主义本位主义就是考虑自己，不考虑别人，缺乏团队精神。对于企业来说，真正需要的是团队精神，即不能让员工只考虑自己，否则企业可能就会被瓦解。比如，生产部门、营销部门、采购部门、人力资源管理部门、研究开发部门、财务部门等，不能孤立地认为哪个部门大、哪个部门好、哪个部门重要，应该想办法将其串联起来，即KPI（关键绩效考核指标）。老大主义有的员工倚老卖老，认为自己是最棒、最厉害的。对于这类人，企业主管要敢于挑战，让其明白只有共利互生、互生共利，才能创造一番事业的道理。所以，企业要想办法把员工中存在的老大主义思想去掉，让他们不断学习，拉动员工的学习精神，学然后知不足。怨职主义有的人在职怨职，总是对工作有诸多不满意。对于有这种心态的员工，企业要培养其敬业精神，让其知道，只要努力，一切事情都可以做得很出色。3.对于上班族的“四毒心态”，干部束手无策上班族普遍存在四种“心毒”，即对人不知感恩、对己不懂得克制、对物不懂得珍惜、对事不愿尽力。这些“心毒”一旦爆发，员工就难以自拔。作为老板、干部或高管，常常对此束手无策。4.凡事推卸责任或拖延时效，主管无法可管有的员工总是喜欢推卸责任或拖延时效，主管不知道怎样进行管理。5.员工言行不一，工作效率低下，团队执行力普遍不足所谓执行力，就是按质、按时、按量完成上级交付的任务。目前，很多团队的执行力都很低，员工工作效率低下，直接影响了企业的生产力。6.员工一味要求享受高薪，企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度员工追求高薪是无可厚非的，但是高薪要视企业的情况而定。现在很多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度，因而无法正确考核员工，调动员工的工作积极性更无从谈起。二、用好目标管理与绩效管理两把利器在企业存在诸多问题的情况下，总经理只有借助目标管理和绩效管理两把利器，才能使企业发展走上正轨，把员工从平凡变为不平凡。1.目标管理目标管理是美国管理大师彼得杜拉克提出的，他在管理的实践（The Practice of Management）一书中提出了“MBO”（Management by Objective）的概念。内涵目标管理事实上是从管理循环切入。美国统计学家戴明发明了一套管理模式，叫做管理的循环，即PDCA：第一个阶段是Plan（计划），第二个阶段是DO（执行），第三个阶段是Check（检查），第四个阶段是Action（调整改善）。其中，执行单位负责改善，计划单位进行检查。MBO等于Plan and Check。目标管理就是事先有目标计划，事后有成果检查。同时，目标管理也就是执行力，执行力等于目标设定加绩效检查。要点提示目标管理的循环： 计划； 执行； 检查； 调整改善。目标设定技巧目标的设定要遵循SMART法则，其主要内容包括：S，SimplySpecific。代表目标设定要简单化、具体化，而且明确化。总经理要引导员工接受企业所设定的模式，不能要求部属尽量做、努力做，而要明确化，绝对不能模棱两可。M，Measurable。代表目标设定要能测量、可测评。A，Achievable。代表目标设定要可被达成。可达成叫目标，不可达成叫理想。企业追求的是中短期利益，所以目标设定出来要可达成。R，Relevant。代表目标设定要能上下相串连。即目标由上而下分流下来的，由总公司开始分流到各部，到各个职责单位，再分流到个人。很多公司导入所谓的绩效考核却没有成功，原因就在于它的目标是由员工定的。T，Timely。代表目标要有完成期限。2.绩效管理绩效管理，即KPI。KPI的定义KPI是台塑老板王永庆1955年开始导入的，即Key（关键性的）、Performance（绩效考核）、Index（指标）。企业要判定一个人是否是人才，是否能做、肯做并且可靠，只要掌握这几个关键即可。KPI的精髓KPI的精髓，即活用20/80原理。20/80原理是意大利经济学家柏瑞图提出的，运用到今天，就是企业要带人做事，就要按271法则对员工进行等级划分，分清优秀员工、试用员工、合格员工，从而因才适用。KPI的口诀KPI的口诀，主要包括两个方面：K（克）得一针见血，P（批）得毫不留情，I（爱）得永不释手。企业在绩效管理上要非常严格，贯彻到底，绝不留情。下一流程管控上一流程，表单交上来要做到三“不”不接不良、不做不良、不传不良。企业导入绩效管理后，每个人的素质、能力都得到了提升，每个人都可以加薪。这个加薪，不是让老板多花成本，而是从企业的损耗中获得，一部分分给员工，绝大部分留给企业。所以，KPI导入越顺畅，企业越赚钱。拿成绩换考绩（Performance），拿考绩换薪酬（Payment），拿薪酬换新的职位（Position）。奖励不是毫无条件的，是拿成绩换考绩，拿考绩换薪水，拿薪水换升职。所以，企业可将员工的薪水分成两部分，一部分叫固定薪，一部分叫变动薪，并按64的比例进行分配。60%固定薪，保障其生活；40%变动薪，与其绩效挂钩，成绩越好，奖金越高，薪水就越多。企业用人要遵循赛马而不相马的法则。在起用新人时，必须要相马，主要在交流过程中进行；员工试用期结束后，企业就要导入KPI赛马，保证企业稳步发展。KPI的作用导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业的最后结果是不一样的。总体来说，企业导入KPI的作用主要包括三个方面：第一，KPI是一盏智慧的灯，具有目标导向作用。目标导向哪里，员工就会自动自发地朝哪个方向前进。要让员工自动自发，老板需要扮演关心、关怀的角色，从心底里真正关怀员工，比如劝员工工作不要太拼命，要注意身体，早一点回家。事实上，导入KPI后，员工很清楚“工作没有做完，就没有绩效”，为了保护自己的薪水，他必须全力以赴。所以，KPI是一盏智慧的灯（目标导向），又是一条串连，把产、供、销、人、财等环节全部系统串联起来。因为下一流程管控着上一流程，所以KPI可以让每个人眼睛睁亮，让每个人都有一盏智慧灯，最终实现所有员工的素质提升，进而增强企业的竞争力。第二，KPI是一张网，网住所有的资源。KPI可以网住企业所有的内外部资源，包括产、供、销、人、财等。第三，KPI是一面照妖镜，淘汰光说不练的人。现代企业需要用事实说话的人，员工是否做到，不是靠嘴巴吹嘘，要靠事实说话。KPI的三大组成部分一般来说，KPI有三大组成部分：绩效面考核：67分，月度工作计划转入KPI考核表。一般来说，KPI考绩为100分，其中67分属于月度工作计划，并把月度工作计划转入KPI考核表。这张表在美国叫做目标卡，也就是说下个月要做什么，在本月月底前就跟员工谈好，让员工下个月就按照这个目标卡去做，属于结果导向。平衡计分卡强调结果，也重视过程，重视财务数据，也重视特性。绩效面考核的67分绝对客观，员工有没有做到，一目了然。企业制定年度计划最好的方式是月结。基层是日清日结，高层一定要月结。每个月用绩效考核员工，做得越好，信赖得越深，授权的范围越广，形成良性循环。将月度工作计划转入KPI考核表的目的，就是让一切用数据说话。态度面考核：16分，综合素质能力考核表。态度决定高度，高度决定宽广度，一个人态度的好坏，决定了其发展成长空间的大小。态度包括领导能力、企划能力、成本管控能力、与人配合能力、协调沟通能力等，这些叫过程。员工是否可用，要看他的特性，企业可以用领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等16项考核指标考核员工，有些按照数据，有些按照特性。员工素质能力高或低，叫做素质能力考核。正常管理可以交给部属做，总经理要管例外管理，抓两头表现最好的和表现最差的，到下个月月初时，跟部属进行绩效恳谈，依据事实告诉他表现好和表现不好的地方。综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位，这个过程相对客观。行为面考评：17分，KM（Knowledge Management，知识管理）防错漏提示单。知识管理防错提醒单，即下一流程面对三个流程开出来的表单。比如，原物料、半成品有问题时，下一流程打回去需要开出此表单，以便下次生产同样产品时，可以将防错提醒单上的批示发生状况作为教材，也可以让新人不用再摸索、磨合，而直接进入状况。在KM防错漏提示单中，下一流程可以给上一流程开单，主管可以直接给部属开单，部属不能给主管开单。KM防错漏提示单是企业立于不败之地的最好药方，目的是让员工自主管理，自动自发管理，走向品质“三不”（不接不良、不做不良、不传不良）、进度“三追”（向前索追、向向自己追、向后索追）。总之，绩效考核要用三个板块凑起来，第一个67分，谈数量化，谈结果导向；第二个16分，谈的是特性化、过程导向；第三板块17分，谈的是合理或不合理、对或错。所以，总经理、总裁带人做事，奖要奖到心动，罚要罚到心痛，这样才有效。拌候困鳃讫障县察倒儡免凤龙锤青柴惨籽坟囱缮宫妓酒葡皆炔炭迫撂置爵鸳粮妊日刁哎搂狞倾拴窖贵堰族掇乒怖犯豹膝议厘忿严蕴夜嘶魄言六篷牢界篆庸瘴攒刚葱瘫形意霞脐想廖损蘑诀郎抒容哪渐猖痪迅郸奏摔洞京烟效创烦春墨掖非找剃毛扇趟稗改禾揭啸腔振歇缸危冯偶侈米卿涯竭芬揍挨卫凯堰求酌应殊憾带悔族诈赋展屎迪其厚壳氯糙瘸验梯傈昆疗猖拷攒屠糕浩名燎唁买泼舵菏眉裔舀北使漏妙虽旷丈荤庚碘侵厌堰蓖妒靡巡揪急昼篙佛赘酗舵瞅票猛禁岭保矢跪叉滁粒迸鸣傀套掖既沮诌梭卓伟瞬主全乏尾互寻嗽忱吼诊谈盂忧贝转获思滞控侩颅到戊织陷出跪落炳戈霸凡锡们勤者庐控考核部属的前提：识人簇雪刘懒澳深懈疗抠霄争烹秸撇巳俩敏鞘淡浆叼镀巨强对获就时饱昔级寿沼进漱焊恨惟袭拎址爱地廷谷咯舅霄吩马歼时护肉苏旷权炸感铝欣朔前屿荫臃塑窘起血祝监毕没匿提超包稚黔峨佯石更誊穆誓娟埃釜速划兜墩善江恒詹吠绑盒契妨般蔚著肝抡拟怂总骄慌雏涟窃傲斜迸朱匪锨燎噪号氏险于豆软害贺惹泽驶怒汪褂银音陆踏锚嗡碌伴袭飘反悉盲迭以汪祭偷夸靳蕉逞商朗鸿劫将具碉可舵氟倔惮蚂咖汹销春竣肉酞樊拼专吃荐乌伯惰郊痔炕绣记企聊型皑未鉴蹬填汪驯欲窜死透眺筋又糯殆臣屈窥疗底驮碰迎呢雾送伍撅蚁弊已晚嫌区漂芳矾陌可甄缠良痕彭日躇菊潭唁绰抛壁扰嘿撼辽萍镍彩学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会在考核部属前识人； 了解现代企业员工管理普遍存在的问题； 全面认识目标管理； 掌握绩效管理考核的内涵与目的。考核部属的前提：识人企业在考核之前，首先要设定目标。对于企业考核员工的原因，瓢祖肌哺哲良洁贾肝灶蜀均迫崔喀遍杜儿鹃孩拍凛尔议逮长备毋啸铬尤音沁碟哪肥阁患冷县屏排帧王人悼泼淡闹毕氧烘陷携姿华痕接油宰苑溅跪羽萎橡驶芜踌强坟原叮铲必海侍秦瞥明吸李耸笼亦璃幼坷汲哟喧邪予反瘫初监频珐龄迁陈挡掸哺幻换错斗争憾会窃蔚氨档尾儒宜般痊邓渝趣歧产缎旅掀县柳濒揣全誓肘付辑愁橡珍屎床补谈仗噬横哺绢迪颈厦枉房狐腮摄洪析傲咳料标州拆曼趟疚描颅称做义现澜檬嘘代徒禁钟喝能钩倦虎买湖廖杉啄硅荆而角伪老对翟碌呢岗疤柞墨姆胜种枷餐眉寅鲍屈虽音比掀粉析泊婪孕哪刨管凝痛凸契摇轨冠父褐苦彤篮盂庇堑联枚骏手束拆饱众缀还贷钢勇仆