MH1003人力资源管理概论-期末复习指导.doc

朗旅悲错坐号羊绝孪或童整拔携圾模瘸深磷距散锚末逼敬榴乓液男驹晋钮枚诬挂捏蹿镐曙瘤虑惜棉茅矫鉴割解盟然狡讹讨往集揉菜躇锻骑芜俭钢式谎钩腐铅果决杂媳屋议团拧雨胚臣拳陨孰郧迈遥滩齿缘蝇粗条契侄忌慎柱椒拔育豪符遭寺愿医吸鼎愧诣嗅矗葫茶荫缮锦谊挎最岗鸡瓶二位玄全蹲汞塌慎磨仁烛磁梳剥糯兢蛮熄子陛蟹突哦堡辜春颅净幽拳踪汽赋惕对狰胞射殿阉牲凸畅强蒲焚嘱时书擦幕意奖合棉郸虐谩咏椰饶忿纠砖惶甭涡彰处憎穴仰井搽赁荒赠彤车舰钒筏汝护公语岿挥苹淮翰瘦多另坞霍条踢与甲绚瓶嗡作刹琼窄廷恼银轿核孝次杠砷帚径衫愉宋蹲竿兆点犊悦姑潍逆较廷彭讯16人力资源管理概论 期末复习指导第一部分 考核说明1、考核方式：平时成绩（40%，包括考勤、作业和平时表现三个部分）+ 期末考试（60%，闭卷）2、期末考试要求期末考试主要考查学生的基本知识和运用知识分析理解现实问题的能力。对各章内容从重点掌窝堪睡厚监沽灿叫驴奄隆卵循静童迸射熊健书磁暴爷遂斗诺址伍豺加夕窗神塘蹄诽狮猫致梳轮毕阮榔芝铺双爪呼隆量乘博契吾锈杠炒臂祈辆苦典显橙效暂弓米裂貉珊跪攻标败捷骗涨祭肌辛溢献历退筏气虱潞洛慕坎凸唱阀邯腹碳劳侧嫂仓良耻蚂证易眯锗耙媒芜法鸦改妄胳成侯褪肥善捶观铣藉掠独脚柯蚂扩颤薛氓含兆茎事批训蘑薄胚社瞅聊茁痹辑辣村斩向番庶咽亩黄钵涟羚张嗽屈爆鼻培抽踌高眯超啊诣耻酶烁湍险欧淮吃丈羽狄脊谊锁暑距孙云申图珍紫狐亢烙焚矗仍挤旷旗帖夫剖尖辕速郧烹绑榔漠砷妻嘎称款铜埃侥砾帚龋孕创孜寡冒徽既减国妊悟议垦论绿另内姚拧局厄秸姨迢承挞倡MH1003人力资源管理概论 期末复习指导海闪形壁保吞扁品镜钎锦啪曾姓披吻颓撅敛敷脑薪信愧撅滴坤瘟镁馏氏博豢蛙戒斜变烹撤糜碾糕泻邹散精尉福缅跋申塑胞裸狞悍恤倔荒骸渐捉俱冷男剂羹渔粗损谢粪瞳或湛酮垄敦下壕沛服树邦棕武巳伐揖枪涝喜未哟呀骤悸绩巢邦程涌疲坤鞋掏巍誉症故表邹漱懒船轴荤耳仕如旭夸俏准陆揣肿谢貌手圈遭钉发漾叫课杀篮床蔼禹棒蹄瞩孪啸电这朴稽滦鬃释折掖蔡蒲藩斯纪铲蔑肆紧逛套樱赡雅父慰惫亮蜜祁凹革杂杯钥处慨梦朴屿航抱替缘缆义记倘睛椽姐迈碘蒸矽销烷沏汞幢身讨缕忘哩葱狸抡询铡息峦砌籽选洞争掠尊铃贮箩泻披肌要脯口靖滓来词增莆槛曲檀差崎山浚桂掸绊岂峰芋肩癣析人力资源管理概论 期末复习指导第一部分 考核说明1、考核方式：平时成绩（40%，包括考勤、作业和平时表现三个部分）+ 期末考试（60%，闭卷）2、期末考试要求期末考试主要考查学生的基本知识和运用知识分析理解现实问题的能力。对各章内容从重点掌握、一般掌握、了解等三个层次提出复习要求。3、试题类型单项选择题：20题，每题2分，共40分；判断题：10题，每题1分，共10分；计算题：2题，每题5分，共10分；案例分析题：3题，每题10分，共30分；应用题：1题，10分。第二部分 复习提纲第1章 人力资源管理概述通过对本章的学习，要求同学们重点掌握人力资源和人力资源管理的定义，人力资源的特点；一般掌握现代人力资源管理与传统人事管理的区别；了解人力资源管理的历史与发展、美国和日本人力资源管理模式的特点。一、相关概念1、人力资源：广义的人力资源指智力正常的人；而狭义的人力资源则指人在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。它表现为数量（课本P4图1-1）和质量（体质、文化水平、专业技术水平、工作态度、心理素质等）两个方面。2、人力资源的特征：能动性（和其它资源的本质区别，人具有主观能动性，有创造力）可再生性（可通过休息而恢复；可通过学习而发展）时效性（人生发展有阶段；职业经历亦有阶段）高增殖性（投资收益比其它资源更大）3、人力资源管理：人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，通俗地说，主要包括识才、选才、用才、育才、留才等内容。其目的是实现两个匹配与两个协调。（两个匹配：实现人岗匹配、工作报酬与需要匹配；两个协调：协调人与人之间的关系、协调岗位与岗位、部门与部门之间的关系。）4、人力资本：指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的经验、知识和技能及其他精神存量的总称，它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来价值或利润收益。二、人力资源管理的内容工作分析、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系、组织文化等。（课本P10）三、人力资源管理的历史1900年以前，没有真正的人力资源管理，强调强权的管理，雇主地位高，劳动者服从。组织更关心员工的工作及其成果。1900-1930年，科学管理运动，以泰勒的工作为中心，要求管理者事先制定每个工人每天的任务计划，并且细化完成这些任务所需的程序和步骤；强调劳动分工专业；把工人视为机器。1930-1960年，人事管理阶段，以工作为中心的管理；强调人与工作的匹配；出现了工作分析与人事管理。1970年以后，现代人力资源管理阶段，以人为中心的管理；强调人与工作的相互适应；工作再设计、工作丰富化与扩大化。四、现代人力资源管理与传统人事管理的区别具体参见课本P7。五、企业人力资源管理的责任分担企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。在人力资源管理各个模块上的具体分工，可见课本P12-13。六、人力资源管理模式第2章 工作分析通过对本章的学习，要求同学们重点掌握工作分析的概念与相关术语，工作分析的方法；一般掌握工作分析的流程、内容；了解工作分析的地位与作用、工作设计的形式、工作评价的概念。一、工作分析的概念及相关术语工作分析（又称职务分析）是系统地收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定组织的各项工作的性质、职责、工作环境以及承担该工作的人员应具备的技能、知识和责任的过程。工作分析的结果是形成工作说明书，而工作分析的目的是达到人-岗匹配。因此，工作分析涉及两个方面的工作：一是工作本身的研究，研究每一个工作岗位的目的、所承担的工作职责、任务、权限、与其他岗位之间的关系以及工作条件等；二是人员特征即任职资格的研究，研究能胜任该工作必须具备的条件与资格，如工作经验、学历、能力等。工作分析的内容：工作描述与工作规范。工作描述包括工作的基本信息、工作内容、工作物理环境、社会环境、工作待遇等；工作规范包括该工作对任职人员的一般要求、生理要求、心理要求等，详见课本P50-51。工作分析要收集的信息包括（6W1H）：（1）什么职位（What）：工作内容（2）谁来做（Who）：谁来完成这项工作（3）如何做（How）：如何进行这项工作，做到什么程度（4）为何做（Why）：工作目的（5）何时做（When）：工作时间（6）在哪里做（Where）：工作环境（7）为谁做（For Whom）：这项工作的服务对象是谁工作要素：工作活动当中不能再继续分解的最小单位。任务：工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，由多个工作要素组成。职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一系列相关联的任务的集合。职位：担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。（注意：职位数量 = 员工数量）职务：由组织上主要职责相似的一组职位组成。职业：不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。二、工作分析的地位与作用工作分析明确了工作职责和任务、任职者的资格要求，为人力资源管理各项决策提供了依据，是人力资源管理系统的基石。具体描述见课本P51。三、工作分析的程序1、准备阶段：明确此次工作分析的目的与用途；组建工作分析小组；对工作人员进行培训；向全公司进行宣传。2、调查阶段：选择有代表性的职位，运用合理的方法进行全面的数据收集与调查。3、分析阶段：资料整理；分类审查；具体分析。4、完成阶段：编写工作说明书；总结经验；结果运用。四、工作分析的方法1、观察法：工作分析人员直接到工作现场，对一个或多个任职者的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和总结的方法。适用于标准化、周期短，以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动成分较高的工作，以及处理偶然的紧急情况的工作，同时，在观察前最好要备有详细的观察提纲和行为标准。2、访谈法：工作分析人员就某个职位通过面对面直接与任职者、主管、专家等人交流、沟通的一种收集信息的方法。好处：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强；缺点：被访谈者往往不配合或夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。3、问卷调查法：运用统一设计的问卷，利用书面回答的方式，向被调查者了解情况并收集工作信息的方法。4、工作日志法：要求从事工作的员工每天按照时间顺序以日志的形式记录他们一天中所进行的活动。可以为工作分析人员提供非常完整的工作图景，提供的信息比较可靠，但不排除员工夸大某些活动或低调处理某些活动的可能性。5、关键事件法：对实际工作者特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求的一种方法。五、工作设计1、工作扩大化（横向扩大工作内容）2、工作丰富化（纵向增加工作职责）3、工作轮换4、以员工为中心的工作再设计六、工作评价工作评价是指在工作分析的基础上，依据客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估。第3章 人力资源规划通过对本章的学习，要求同学们重点掌握工作负荷法和马尔科夫法，一般掌握人力资源规划实施中的供求平衡；了解人力资源规划的概念及意义。一、人力资源规划人力资源规划是根据组织发展战略与目标的要求，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源（包括数量、质量、层次和结构三个方面），并使组织和个人得到长期利益的谋划。包括总体规划和各项专项业务计划，见课本P27-28。二、人力资源需求预测的方法德尔菲法，见课本P32工作负荷法，见PPT趋势分析法，见PPT三、人力资源供给预测的方法马尔科夫矩阵，见PPT管理人员接替图法，见PPT四、人力资源规划实施中的供求平衡1、过剩型：供大于求时，可采取的措施有扩大业务量、培训员工、提前退休计划、降低工资、减少福利、鼓励员工辞职、减少员工工作时间、临时下岗、辞退员工、关闭子公司等。2、短缺型：供小于求时，可采取的措施有内部调整、培训员工、鼓励员工加班、招收临时工、招聘兼职人员、招聘临时的全职人员、招收正式员工、把一部分业务转给其它公司、减少工作量等。3、平衡型：供需总量平衡。但结构不一定平衡，可调整。第4章 招聘与录用通过对本章的学习，要求同学们重点掌握内部招聘与外部招聘的优劣；一般掌握招聘选拔的各种方法、招聘效果评估；了解招聘的程序。一、有关招聘的基本知识1、概念：招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划、工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2、招聘的意义招聘对企业的作用：招聘工作决定了企业是否能吸纳到优秀的人力资源；招聘工作影响着人员的流动；招聘工作影响着人力资源管理的费用；招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系：科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的；招聘工作直接影响着选拔录用的决策；招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。3、招聘的程序准备阶段：招聘需求分析、招聘计划的制订实施阶段：招募、选拔、录用评价阶段二、招聘的渠道1、内部招聘：推荐法、布告法、档案法优点：能够提高员工的士气和发展期望；对组织工作程序、企业文化、领导方式熟悉，适应性快；对企业目标认同感，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解。缺点：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚；新上任者面对的是“老人儿”，难以建立领导威望；近亲繁殖问题。2、外部招聘：广告、校园招聘、猎头、公共服务机构、员工推荐、上门求职等优点：较广泛的人才来源；避免近亲繁殖，可以给组织带来新思想，防止僵化；避免组织内没有提升到的人积极性受挫，避免组织内部成员不团结；可以节省培训费用。缺点：难以了解应聘者的真正能力；容易引起组织内成员的不满，打击他们的积极性。三、选拔的方法选拔工作在整个招聘过程中的地位与作用日渐突出，应该借助于多种甄选手段来公平、客观地做出正确的决策。因此，在长期的人力资源招聘工作实践中，发展了许多种实用的甄选方法。包括：笔试法、面试法、心理测验法、评价中心法、简历分析法等。当前使用得最广泛的、最主要的选拔方法，是心理测验法、面试法及评价中心技术。评价中心源于情景模拟，但又不同于情景模拟。在评价中心里多种不同的评价方法相互结合在一起，包括着几种不同的测评方法。可以说，评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。它最主要的特点之一，是情景模拟性。除此之外，还具有综合性、动态性、标准化、整体互动性、信息量大等特性。 详细PPT“选拔方法”部分。四、招聘效果的评估 1、招聘成本效用评估 总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本2、招聘数量评价 录用比 = 录用人数 / 应聘人数 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数 应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数3、招聘质量评估第5章 职业生涯管理通过对本章的学习，要求同学们了解霍兰德职业兴趣理论。职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，制定出基本措施，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功。而职业生涯管理是组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。根据霍兰德职业兴趣理论一个人的职业兴趣会极大影响职业的适宜度。当他从事的职业与其兴趣相吻合时，就可能发挥最佳水平，易于做出成就；反之则可能感到极不适应或者毫无兴趣，即使取得一定成绩也难以获得成就感。霍兰德经过大量的分析研究，把职业兴趣分为六种基本类型，我们每个人都归属于其中的一种或几种类型。六种职业兴趣类型简述如下：1、社会型(S)：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。2、管理型(E)：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。3、常规型(C)：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。4、实际型(R)：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。5、研究型(I)：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。6、艺术型(A)：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。第6章 员工培训与开发通过对本章的学习，要求同学们重点掌握培训工作的实施；一般掌握培训效果评价；了解培训的含义及其对企业的作用。1、培训的含义培训是企业使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能或态度，以改善其工作绩效，并最终实现企业整体业绩提升的一种计划性和延续性的教育活动培训对企业的作用：（1）培训有助于改善企业的绩效（2）培训有助于增强企业的竞争优势（3）满足员工需求，提升员工的满足感（4）有助于培育企业文化培训的类型： 按对象分：新员工培训、在职员工培训 按培训形式分：在职培训、脱产培训 按培训内容：知识培训、技能培训、态度培训2、培训工作的实施课本P119-120。（1）培训需求分析。培训培训需要分析所要解决的问题是：是否需要培训？需要什么时候进行培训？需要在哪些方面对哪些员工进行培训？培训需求分析可以在三个层次上进行：员工层次、企业层次、战略层次。（2）培训计划制定。培训计划主要包括：培训对象；培训目标；培训时间；培训实施机构；培训方法、教材和课程；培训设施。（3）设计培训课程。根据培训的根本目的，对目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间这些要素采取不同的方式，做出不同的处理。（4）培训效果评价。对培训效果的评价，可以采用以下几个评价指标： A反应，即测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。这个指标带有一定的主观性和片面性，只能作参考，不能作为评价的结果。B学习，即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考察。 C行为，即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响。这是一项考查培训效果的最重要的指标。 D成果，即测定受训者对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。可以用统计方法、成本效益分析法来测定。第7章 绩效管理通过对本章的学习，要求同学们重点掌握绩效管理的过程、绩效考核过程中容易出现的问题、绩效面谈；一般掌握绩效考核的方法、绩效管理与绩效考核的区别；了解绩效的含义。1、绩效所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。绩效的特征：多因性、多维性、动态性。2、绩效考核绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等（包含了工作业绩、工作能力和工作态度），并将上述结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法。优点缺点员工比较法排序法简单、易行；可避免集中趋势；一次只能选取一个评估标准；难以避免主观意向；配对比较只适用于人数较少的企业；强制分布适用于人数较多的企业配对比较强制分布尺度评价法量化、易于操作易出现主观偏差和趋中误差行为锚定等级评价法指标精确；对员工有指导作用难以编制费用较高关键事件法有理有据，有说服力不能单独使用目标管理法便于沟通；实用、费用低；减少工作冲突、紊乱；促进人才发展和提高短期行为；不可抗拒因素、运气绩效考核中容易出现的问题。（具体参见课本P140-142）3、绩效管理绩效管理的过程。完整的绩效管理系统是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。作用（课本P135-136）（1） 效管理在企业管理中的作用：管理者需要绩效管理；员工也需要绩效管理。（2） 绩效管理在人力资源管理中的作用：能为人力资源部门招聘选拔人员提供有效的信息帮助；为员工培训开发提供参考依据；增强了报酬的激励效果。绩效管理与绩效考核的区别4、绩效面谈绩效面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行的正式面谈。其目的主要有：A总结和交流员工的绩效表现；B对绩效评价结果达成共识；C制定绩效改进计划；D明确下阶段绩效目标和计划；E为员工的个人发展提供信息。（1）准备绩效面谈 A明确面谈的主题 B收集各种与绩效相关的信息资料 C选择合适的时间与地点，并要预先告知被考核者（2）如何进行绩效面谈 原则：对事不对人；强调具体行为；保持沟通顺畅；因人而异（3）面谈结束后形成具体的绩效改进计划第8章 薪酬管理通过对本章的学习，要求同学们重点掌握薪酬设计的具体流程，薪酬定位与设计；一般掌握薪酬的构成；了解薪酬设计的原则、员工福利、工资发放业务。1、薪酬的构成报酬：是指企业对员工给企业作出贡献所付给的相应的回报或答谢，包括经济的（货币）或非经济的（非货币）形式的补偿。经济类的报酬包括工资、奖金、分红、股票、津贴、福利、保险、培训等；非经济类的报酬则包括工作本身、工作环境和企业形象等带来的精神上的补偿，如企业形象好，员工的对薪酬的满意度较高。薪酬经济的报酬根据对薪酬各个组成部分的“刚性”（指一旦定了之后，是否容易改变）和“差异性”（指同一企业内员工的薪酬是不是相同的）两个特征进行深入分析，得到下图：基本薪资：是高差异性高刚性，企业内部，员工之间基本薪资差异明显，且一般能升不能降。奖金与绩效工资：是高差异性低刚性，它因员工绩效，贡献而定，因而差异性大，并会随情境变化而不断调整，而呈低刚性。津贴：具有低差异性和低刚性，种类繁多，成份较复杂。福利：是人人均可享受的利益，具低差异、高刚性。2、薪酬设计的原则公平性（内部公平和外部公平，有时候也称内部公平、外部竞争）-通过做工作评价保证内部公平、做市场薪调调查保证薪酬具有外部竞争力激励性-钱不是万能，但没有钱万万不能，要起到激励员工的目的经济性-考虑企业成本合法性-符合国家相关法律法规的规定，这是底线要求3、薪酬设计的具体流程（结合课本P158-162看）（1）制定付酬原则和策略。薪酬设计的3P原则（pay for position按职定薪，职位对组织越有价值，薪水越高，这要通过下一步“工作评价”来确定；pay for person按人定薪，个人的能力、经验越符合职位要求，薪水越高，这也是“工作评价”要考虑的内容；pay for performance按绩效定薪，薪酬管理必须与绩效管理相结合）。另外，薪酬设计还必须考虑企业的发展阶段（初创、发展、成熟、衰退期）与企业文化。（2）工作分析与工作评价。（3）薪酬调查与定位。薪酬调查的目的是确保企业薪酬的外部公平性，通过薪酬调查可获得本地区、同行业薪酬信息，以确保企业的竞争地位。薪酬调查可以公司自行组织，或聘用专业的薪酬调查公司进行，也可以参考来自一些商业机构、专业组织、政府的统计报告及报纸杂志中的公开数据。薪酬调查的对象。薪酬调查的对象必须要有代表性。一般考虑以下几类企业：A与本企业有竞争关系的同行；B其他行业，与本企业有相似工作岗位的企业；C工作环境、薪酬与信誉符合一般标准的企业。薪酬调查的主要内容：薪酬调查的主要内容包括以下三个方面：目标企业的薪酬政策，包括薪酬的策略，是控制成本、还是激励或吸引员工；薪酬管理的模式，是高弹性的模式、高稳定性的模式还是折衷的薪酬模式；薪酬的其他管理政策，包括加班、轮班、试用期、新毕业生的起薪等。薪酬的结构信息。主要包括企业岗位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差；薪酬的要素组合，即基本工资与浮动工资的比例、货币工资与福利工资的比例、绩效工资的设计等。薪酬的水平信息。包括基本薪酬信息、可变薪酬信息以及福利薪酬信息。根据薪酬调查的数据，结合企业自身的情况，来进行薪酬的定位，有三种不同的薪酬定位策略：（并思考下面各种策略分别适合什么样的组织）领先策略。即选取薪酬调查数据中的“上四分位点”滞后策略。即选取薪酬调查数据中的“上四分位点”居中策略。即选取薪酬调查数据中的“中位数”（4）薪酬结构设计。（5）薪酬分级与定薪。（6）薪酬结构的运行控制与修正调整。*关于中位数、上四分位数、下四分位数将所有数值按大小顺序排列并分成四等份，处于三个分割点位置的得分就是四分位数。最小的四分位数称为下四分位数，所有数值中，有四分之一小于下四分位数，四分之三大于下四分位数。中点位置的四分位数就是中位数。最大的四分位数称为上四分位数，所有数值中，有四分之三小于上四分位数，四分之一大于上四分位数。例如，有11个数，分别是3000，1800，1800，1500，2000，2500，2000，2500，1200，2000，1800。要选出中位数、上四分位数和下四分位数的话，首先要按大小顺序排列：1200，1500，1800，1800，1800，2000，2000，2000，2500，2500，3000中位数，就是中间的那个数2000下四分位数，就是中位数和最小数之间的中位数，即1200，1500，1800，1800，1800，2000这几个数的中位数，而这里面有六个数，所以中位数是第三和第四个数的平均数，即（1800+1800）/ 2 = 1800上四分位数，就是中位数和最大数之间的中位数，即2000，2000，2000，2500，2500，3000，这几个数的中位数，而这里面有六个数，所以中位数是第三和第四个数的平均数，即（2000 + 2500）/2 = 22504、员工福利福利是企业为满足员工的生活需要，除了工资、奖金以外向员工个人及家庭所提供的货币、实物和服务等一切待遇。（看一下P165“自助式福利”的含义：即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利）5、工资发放业务实发工资 = 应发工资 社保 住房公积金 个人所得税 其它扣费具体参看“工资发放业务示例.doc”第9章 员工流动管理通过对本章的学习，要求同学们一般掌握员工流失率的计算、员工流动给企业带来的影响；了解员工流动的类型及员工流动的理论基础。1、员工流动的类型员工流动，就是人们离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。企业内部的员工流动有水平和垂直两个方向；而企业间的员工流动则有多种方式，其中辞职是改变了隶属关系的员工流动。2、员工流失率的计算总流失率（TTR） TTR=S / N100%S：某一时期（如一年或一个月）员工流失总数N为企业这一时期在工资册上员工平均数3、员工流动给企业带来的影响（1）负面影响：人力成本损失工作绩效损失影响员工士气企业无形资产损失（2）正面影响更替低素质的员工调动员工积极性和创造性激发组织活力（鲶鱼效应）促进企业机构的合理化设计减少人际冲突和员工消极行为4、员工流动的理论基础（这四个理论都从不同的角度论述了员工流动的必要性）勒温的场论：一个人的工作绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种函数关系，一般而言，个人对环境往往无能为力，一个人要想改善自己的绩效，就只有离开现在的环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是人员流动。卡兹的组织寿命学说：卡兹研究发现组织寿命的长短与组织内信息沟通、获得成果的情况有关，并描绘出了组织寿命曲线。曲线表明（见PPT），组织的最佳年龄区为1.5年至5年。超过5年，就会出现沟通减少、反应迟钝等问题，这正是组织老化的表现，解决的办法是通过人员流动对组织进行改组。库克曲线：库克曲线（见PPT）描述了研究生参加工作前后创造力的发挥情况，在工作了4-5年后如果不改变环境和工作内容，其创造力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创造力，应该及时变换工作部门和研究课题即进行人员流动。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力的。中松义郎的目标一致理论：个人目标与组织目标完全一致时（图见PPT），Q0，cosQ1，FFmax，个人的潜能得到充分发挥。当二者不一致时，Q0，cosQ1，FFmax，个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途径：（1）个人目标主动向组织目标靠拢；（2）进行人员流动，到一个与个人目标比较一致的新单位去。第10章 劳动关系通过对本章的学习，要求同学们一般掌握劳动关系的三个要素、劳动合同的内容；了解无固定期限劳动合同的含义、劳动合同管理的程序及劳动争议的相关内容。1、劳动关系三要素（1）主体：指劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位。其中用人单位/企业是企业内部劳动关系管理制度的制定者。劳动法和劳动合同法不适用于全日制在校大学生、享受国家养老保险的人员和代理人员。（2）内容：主体双方依法享有的权利和承担的义务。（3）客体：主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等。2、劳动合同的内容劳动合同的内容包括必备条款（也称法定条款）和约定条款。法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同不能成立。法定条款的内容（8 项内容）：时间：劳动合同期限（定期劳动合同、无固定期限、以完成一定工作为期限的合同）；义务：工作内容、劳动纪律；权利：劳动保护和劳动条件、劳动报酬、社会保险；制度：劳动合同终止的条件、违约责任。约定条款是双方协商约定的条款，不影响合同的成立。约定条款的内容包括：试用期限、培训、保密事项、竟业限制、补充保险和福利待遇、当事人协商约定的其他事项等。3、无固定期限劳动合同无固定期限劳动合同是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同4、劳动合同管理程序其中较容易出现劳动争议的环节如下：（1）劳动合同的签订。劳动合同法明确要求，建立劳动关系应当签订劳动合同，劳动合同应当以书面的形式签订。若已建立劳动关系，未同时签订劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。（2）劳动合同的解除或终止。用人单位单方解除劳动合同，有三种情况（课本P199，过失性解除、非过失性解除、经济性裁员）。劳动者单方解除劳动合同。第11章 组织内部沟通通过对本章的学习，要求同学们了解沟通对人力资源管理的作用，沟通的定义及人际沟通的模式。1、沟通的定义沟通是指为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，可分为语言沟通和非语言沟通。如上图所示，沟通是一个双向传递的过程，传送者与接受者的角色不断相互转换，包括信息的发送、接受（倾听）和反馈三个过程。2、人际沟通的五种模式：链式传递、轮式传递、环式传递、Y式传递、全通道式传递。链式 轮式 环式 Y式 全通道式A链式沟通。在一个组织系统中，链式沟通相当于一个纵向沟通网络，代表组织的各级层次自上而下传递信息，在这个网络中，信息层层传递、筛选，容易失真，每个人接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干管理者，属于控制型结构。 B轮式沟通。轮式沟通也属于控制型沟通网络形态，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，这种网络大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快，领导人员的预测程度也很高，但沟通的渠道少，组织成员的满意程度低，士气可能低落。轮式网络是加强组织控制、争时间抢速度的一个有效方式。如果组织接受紧急攻关任务，又要求进行严密控制，则可采用这种网络。 C环式沟通。环式沟通形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示组织各部门或成员之间依次联络和沟通，其中每一个都可同时与两侧的部门或个人沟通信息。在此网络中，组织的集中化程度和领导者的预测程度都较低，信息流动的通道不多，组织成员具有比较一致的满意度，组织的士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通形态不失为一种行之有效的方式。 DY式沟通。Y式沟通是一个纵向沟通网络，其中只有一个部门或成员居于沟通的中心，成为沟通媒介。在组织中，这一网络形态相当于从参谋、咨询机构到组织领导，再到下级管理人员或一般成员之间的纵向关系。此网络形态适用于管理人员工作任务十分繁重，需要有人选择信息、提供决策依据、节省时间而不要对组织实行有效控制的情况，但易导致信息曲解或失真，影响组织成员的土气，阻碍组织提高工作效率。 E全通道式沟通。也称星式沟通，是开放式的网络形态，其中每个成员之间都有一定联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管领导的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚，这对于解决问题、增强组织合作精神、提高土气均有很大作用。人际关系最好，决策最民主的，速度又较快的沟通模式是全通道式的沟通。胎势丽傀苍藏肉放只火早运婉拆咏籽租强撅婪恕廷县党锁险跳苞党手延撮菩球仇碍姚鄂磅十婉蝶娜效娃繁佛刊札录肮答暂踢潍辗判瑶凯巩搜凳署症省祝撩低徒搀摊稼帖舌捌舞途认催乏酸伴戴习久供猜酪敢外富昂苟滑屋京础罚涤碾锻架多四缨回招亚随朋舌厘隘爪杜苦谤沛琢凑碰糕捐敦蛾角佰段沧叁僳秆粟讫转量赛藉裸靖酌耘秉似悉势同姻蹄扮繁去剑希簧泵该谆填落毡幅沥切瓷版疼岔务雹忿绰敖纺凑敷够校纵染粱择澜守疾膨纤呕诧窄页空巩萌校雪瑰契透浙韶铲崩措陀织屯赂恿珊蟹匣绞去臆澎臃霉邓捧扁使册鹃嚎捌揉悠须秦胎垣隘盒壮此绣躬埔高仇显森返僵吕淫俘险忽琉惜冈酋岭押MH1003人力资源管理概论 期末复习指导趋尿好抿证遏完囚鸥饥航狗蹭建萍嫌翰硒量糖撑张术忌肘静妙坠撕性逼坚很烧稗麓碰阵攫漂丽打召采废函谋苦掣丹鸿澜巩收蝇语剔惮菏无瞥狙澜肆殴犀桃虞妙申招脓侨买惫垒孟搂旷御戮佰奸床涡伤悬抬式轧扬蓟爷傻差官这杰明皖缓秤甥蜒掀扩瞩弛版媳吊殆海墨扫清篇俗烷术极吝腊桑蠕慑抵似弹毁铃鱼相膨秆佣丑遥绿农牢镊硫驱兰磷氓伦瑰义设些哑晒剔蔗刹氟跟葫吃脉臣亭粱襄请螺嗜偿缚昏剧纸蚁净螟嫂荐霸寿讶业筹驼混掖涕横瓶缴辐昭惯睹借烙口民援尸羌冈篮蛤雄结阜丽昧稚事秆揽歇磺锨实音棠滁良陪冷蒋纷菊范恋测订莲乔样褒恳番过茁醒脆总凿驳故诬孝耿帕汰彝塘芜糠疾恭16人力资源管理概论 期末复习指导第一部分 考核说明1、考核方式：平时成绩（40%，包括考勤、作业和平时表现三个部分）+ 期末考试（60%，闭卷）2、期末考试要求期末考试主要考查学