房地产公司前期阶段管理流程模版.docx

前期阶段管理流程

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1. 目的
规范土地获取论证、策划阶段的管理，明确相关部门及分子公司的职责。
2. 适用范围
适用于从土地信息调研开始，经过可行性论证并获取土地之后，对项目进行产品定位策划的过程。
3. 术语与定义
3.1可行性研究：对影响新项目投资收益的相关因素进行分析、预测和求证，为投资决策提供依据。
4. 职责
4.1区域公司\非区域公司
4.1.1 根据下发的《土地储备计划》收集、初选土地信息；
4.1.2 上报土地信息，并配合发展规划部对目标地块进行分析；
4.1.3 配合编制《可行性研究报告》；
4.1.4 针对以股权转让方式获取的目标地块，协助资本运营部进行尽职调查；
4.1.5负责办理《用地规划许可证》；向政府主管部门申请红线图，并请专业单位进行定点测量；办理《国有土地使用证》或土地证过户手续等；
4.1.6 配合发展规划部编制《项目策划报告》。
4.2 发展规划部
4.2.1编制《土地储备计划》；
4.2.2根据上报的土地信息，会同分子公司对目标地块进行分析研究，形成初步价值判断；
4.2.3提出初步产品建议，组织编制《可行性研究报告》；
4.2.4组织编制《项目策划报告》；
4.2.5组织制定《项目总体经济指标草案》。
4.3研发设计部
4.3.1根据项目的产品等级定位，提出部品配置标准；
4.3.2 配合编制《可行性研究报告》、《项目总体经济指标》、《项目策划报告》；
4.3.3配合分子公司办理《建设工程规划许可证》和其他后续相关手续。
4.4项目管理中心
4.4.1根据部品配置标准，工程造价等相关信息，编制《项目成本估算》；
4.4.2配合编制《可行性研究报告》、《项目总体经济指标》；
4.4.3 根据《项目总体经济指标》编制并下达方案设计的成本预控目标。
4.5计划财务部
4.5.1提供经济评价，配合编制《可行性研究报告》；
4.5.2针对以股权转让方式获取的目标地块，协助资本运营部进行尽职调查；
4.5.3配合编制《项目总体经济指标》；
4.5.4配合分子公司办理后续相关手续。
4.6资本运营部
4.6.1针对以股权方式获取的目标地块，组织对拟收购公司进行尽职调查；
4.6.2对拟收购公司进行审计和评估；
4.6.3负责组织签订股权收购协议、资产移交手续等工作；
4.6.4配合分子公司办理后续相关手续。
4.7销售公司
4.7.1提供销售预测，配合编制《可行性研究报告》；
4.7.2 负责项目营销策划，配合编制《项目策划报告》。
4.8物业公司
4.8.1根据积累业主意见信息和管理经验对目标土地提出开发意见；
4.8.2提供物业管理方案，配合编制《可行性研究报告》。
4.9项目专项小组
4.9.1 根据公司决策层给出的项目获取极限价值，实施土地获取的相关措施。
4.10公司决策层（总裁及总裁办公会）
4.10.1 审批《土地储备计划》；
4.10.2 审批《可行性研究报告》，在权限范围内决定是否立项以及项目获取的极限价值；
4.10.3 决定项目立项小组的成员；
4.10.4 审议批准《项目策划报告》；
4.10.5审议批准《项目总体经济指标草案》。
4.11 董事会/股东大会
4.11.1 审批公司决策层权限范围外的土地立项申请。
4.12 董事会办公室
4.12.1土地获取之后进行信息披露。
5. 工作程序
5.1 依据战略规划制定并下发土地储备计划
5.1.1 发展规划部依据公司整体战略规划及年度工作总体思路，通盘考虑公司的产品结构、资产状况、资金能力、以及未来发展需要等因素，草拟公司年度土地储备计划，计划财务部平衡后上报公司总裁办公会审批，作为年度工作综合计划一部分下发执行。土地储备计划至少应包括当前土地资源储备情况、未来发展所需资源情况、未来年度土地储备总量、资金需求总量、各区域公司应储备指标等内容。
5.2 项目论证
5.2.1 土地信息获取及初步筛选
各分子公司应按照总部下发的土地储备计划，落实本区域土地储备指标，成立相应的专门机构配备一定的专、兼职市场拓展人员，积极获取当地土地资源市场信息，并进行初步分析、筛选，将有意向的项目及时向总部发展规划部汇报。总部所在地区，由发展规划部负责土地信息收集与筛选；异地区域，由各分子公司提供土地信息，总部发展规划部可派员现场参与分析，并进行上报决策（具体筛选标准参见《土地储备管理办法》）。
5.2.2 项目可行性研究、立项审批及土地获取
5.2.2.1发展规划部收到上报的项目信息后，会同分子公司对项目所在区域房地产市场进行分析，形成初步价值判定，上报主管领导批准同意后，确定项目获取方式，开展项目开发可行性研究工作。
5.2.2.2由发展规划部牵头开展项目可行性研究论证工作，相应分子公司、计划财务部、研发设计部、项目管理中心、销售公司、物业公司等应积极提供相关信息支持，协助可研工作。
5.2.2.3发展规划部提出初步产品建议（包括策划产品品质等级等内容），研发设计部根据其定位，进行相应的高、中、低端部品配置；项目管理中心综合其他资料，依据部品配置标准并参照收集的工程造价信息，进行项目建安成本估算；销售公司根据掌握的目标市场情况，提供销售预测信息；计划财务部综合相关信息进行经济评价；物业公司根据积累业主意见信息和管理经验对目标土地提出开发意见，各部门应按照要求在规定时间内将相应信息提供给发展规划部。
5.2.2.4在项目论证过程中，发展规划部针对意向性比较强的优质项目，可以进行策划前移，经主管领导批准后，按照公司规定程序合理选择中介机构进行前期策划。
5.2.2.5经过分析论证后，发展规划部会同分子公司将项目可行性研究结果向总裁办公会汇报，由其进行决策是否可行。
5.2.2.6经总裁办公会分析研究后，由总裁进行确定并指定一名主管副总具体执行，原则上以股权受让方式获取的项目由主管财务工作的副总裁负责；以“招、拍、挂”方式获取的项目由主管资源储备的副总裁负责。对于超过总裁办公会权限且认为可行的项目，再由相应的决策机构（董事会或股东大会）进行审批（参见《投资、融资管理规则》）。
5.2.2.7 “招、拍、挂”项目
5.2.2.7.1 对于决策可行的、需要通过“招、拍、挂”方式获取的项目，总裁办公会给出项目获取极限价值，并成立项目专项小组，分管高管任组长，发展规划部、分子公司等部门人员任组员，负责项目后续工作开展。
5.2.2.7.2 由项目专项小组提供“招、拍、挂”方案，并具体实施，在实际工作中发现必须突破项目极限值才能获取土地的，必须上报原决策机构方可实施。
5.2.2.8股权受让方式获取的项目
5.2.2.8.1对于需要通过股权受让方式获取的项目，由发展规划部会同相应分子公司及总部各职能部门编制可行性研究报告，在此期间可委托专职机构进行相应的前期策划工作。
5.2.2.8.2在可行性论证同时发展规划部将该项目的相关资料移交给资本运营部，由其对拟收购公司进行尽职调查，分子公司和计划财务部应积极配合其工作，资本运营部与外聘律师共同草拟股权收购方案，上报决策机构决策。
5.2.2.8.3资本运营部负责选择中介机构，对拟收购公司进行审计和评估，计划财务部参与审计和评估工作，评审工作结束后，由资本运营部负责将相应的审计报告和评估报告上报决策机构。
5.2.2.8.4总裁办公会根据上报的可研报告、股权收购方案、审计报告、评估报告，在其职权范围内进行决策；对于超过其权限的、且认为可行的项目，再由相应的决策机构（董事会或股东大会）进行审批。
5.2.2.8.5对于决策可行的项目，总裁办公会指定成立项目专项小组，指定公司高管任组长，资本运营部、发展规划部、计划财务部等部门人员为小组成员，开展后续工作。
5.2.2.8.6由资本运营部组织签订股权收购协议、资产移交手续等工作，完成股权收购工作后，将相应的股权收购资料移交给具体开发分子公司。
5.2.3办理用地规划许可证等后续相关手续
5.2.3.1在项目获取前期工作完成后，分子公司办理《用地规划许可证》；向政府主管部门申请红线图，并请专业单位进行定点测量；办理《国有土地使用证》或土地证过户手续等，发展规划部、资本运营部、计划财务部等部门应予以配合。
5.2.3.2董事会办公室根据上市公司信息披露要求，按照经营层上报董事会审议的议案中对土地获取所提供披露的信息进行披露。
5.2.3.3在项目收购过程中，需要聘请专业中介机构时，各部门应严格遵循公司有关服务外包规定，执行相应的会签或招投标管理规定，审计内控部负责对服务供应商选取工作进行监督。
5.3 项目策划
5.3.1以发展规划部牵头，研发设计部、分子公司和销售公司配合，对前期项目策划方案做进一步的分析论证，并组织中介机构、研发设计部、项目管理中心、物业公司、外聘专家等单位对项目的策划定位，开展一次深入讨论，最终形成统一意见，确定《项目策划报告》，上报总裁办公会审议，由总裁最终确定（参见《项目策划管理办法》）。
5.3.2研发设计部在参与项目策划工作中，负责根据项目策划报告深化产品概念设计，准备编制下阶段委托方案设计所需的《方案设计任务书》。
5.4 项目总体经济指标制定
5.4.1发展规划部根据《可行性研究报告》《项目策划报告》，会同计划财务部、分子公司、项目管理中心、研发设计部、分子公司、销售公司等共同制定《项目总体经济指标草案》，主要包括项目预期收入总额、预期成本总额、预计目标成本分项指标、可获利润总额、项目开发节点计划等关键指标。
5.4.2由发展规划部将《项目总体经济指标草案》提交公司总裁办公会进行审议、批准。
5.5 前期阶段成本控制
5.5.1发展规划部将《可行性研究报告》、《项目策划报告》及《项目总体经济指标》等资料及时通报给项目管理中心，由其根据项目成本信息数据库和材料价格信息数据库，提出方案设计阶段成本预控目标，用以指导将要开展的项目规划方案的设计。
5.5.2对于非区域公司管理模式下，项目管理中心将成本预控目标下达于研发设计部；对于区域公司管理模式，由项目管理中心将成本控制目标下达于区域公司。
6． 支持性文件
6.1 《土地储备管理办法》
6.2 《项目论证管理流程》
6.3 《投资、融资管理规则》
6.4 《报批报建流程》
7． 相关记录
7.1《项目可行性研究报告》
7.2《项目成本估算书》
7.3《项目策划报告》
7.4《项目总体经济指标草案》
7.5《项目总体经济指标》
7.6《项目成本预控目标》