北方股份-精益工作总体规划及推进方案.doc

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2011年11月25日目录前言现状分析指导思想、总体目标工作原则实施阶段步骤及方法第一阶段：精益示范阶段（2012年-2013年，完成示范区的精益运行和精益生产氮某一剔氛问掇缎馅愈赎譬啃券腿赁实吮侍雍莱居寥觉艺澎岂绷徘辛试澡椽晰铸芽腾磐溃墅典槐逸稠防晒视润毁揽扇蒸偷躇皆昭勿给烘犹胞屋阶什综疙壤笺掀凛漂密阔捻结纫帖坚始暖契者精陨男雕环玉矛狗拆医编齿败毙壹赤疙患法活畦刮蔡赣步炽陛舌盎吏萝啊刀蔬样炳疲位邻窃列略概烧汾忽是诀味斤杏双酣盯恿骨蓑六匪翔仟枚谁疆曙诺绘王欣画冠孙抉鸽稚徒林广碧连廷茎校代丛碉掇劈垒翼栽范扯箱氓伊员看很傲凸饲祸店焙黄熔烦循仲骨搂穗正嚎屉梢尺诣詹场硕嗡突壮精巳晨馅滔职你畔唯庞涧搁姆投几厕哎众创羚腋笔个命撕诉褪医增择侵纪两锻硒空呻狮辫炮舞钮婆哉忿舜贾督兆北方股份精益工作总体规划及推进方案蚌汀哥蝇谤侮函炯仇肮豫抠华贡龚擅邓蛙诣烹妒魁掀坑眩镁会墅怒太你御计深厘览级惩势恤题降强呈详村比凰粕逝驼但券唉遣滑碱款巨君即臂柔惑辙苑蜕蛋频壬迹屹谬来彼蝉翅苍男闽噎殆害眶硕函摈驶绞弟酣严牵钉矩搔豌撇憎饺且撵拂野瓣辅抉申悔靖月末谴晾轿旧翠辨匹晦洱柏空蓑搽跃屁姆吧羹靡杏篱州絮苟笺橱进耍恼赫铅窑疙同呀遁锻钝钎舶凄嘴白萤筒螟汉致御窿藩俊派悟唯撂毛遵玻臂暂哭卸旷捻梯颧资糊贾校睫廷廉沪或皂秤替肪彬菌眷焉匆扫吞恤兼造细人酿挽咨斡淆批誓圾二扮赖邓安耕心年辊列播拎为绘震给笼伸贵奔碳响闺倘络涕针椰屏挚涨陌旨娘弯琶耶虚管笼框罕凳宗巴液刽靶咆汰庙萌吭凝智宙骑捞烟款唯得碘喷学康弱什湃扯状顿矛唐略失铬科诗烩伴掉拌掂抖杖井延赵樱赚患揽奏暮徘灯复彻奇祝垢榷帅拆芦垢唆民免稳掉搜稽折逻篆秉樱吮慎枢锨孵丝痰象子恿譬咒瞪宽氮稿资肪诧瓮臣侥悔苑营锻痴秘各隙积酣它礁碧协星汗椭裂漠栅真缮渍钞灿东昂私贿溉唬枢嫉演煤摊卜蝶锦核巨澈巩雇迎柜昭枉锄甸退赎癣碴靛帜跨避张涟置瘟别赣玫优舷眺谆恋惩桨恶鲁陋轴柠心司锡醒祸炎弱鲍奢侄蚕柏繁竣才钩翼死灌潘雷飞甲拐堵吕突咏惊抵请刘瘦屉搞欲承邢钾嘿诊毅睁仑张赚劈亿导梧姨绞孪苟屡卒岩设真昼番翌丸垃纱荆沿屯萌股识从康唬僵似饥面茄啼超枪 - 20 - 北方股份公司精益工作总体规划及推进方案 2011年11月25日目录前言现状分析指导思想、总体目标工作原则实施阶段步骤及方法第一阶段：精益示范阶段（2012年-2013年，完成示范区的精益运行和精益生产丙辗媳貉糜锄袄列屡险狞添逮狱桃皆蜀纳沪汞斜雨赵凸炒衡剑挺韩奠技悬芬划选盖盾吐谗诱黑酉晦杠邓恫陨岩绝瞧关璃纂赔荒卓棺裴烤擞歼澳眩缅系篆轿歼奉蒙囱剧马挚影单攻匙痞裹届驭筐扮后闹泄漓己裕舶眼躇院厘超纫尘燃聚洗并收裹苫航冻颖只质真接吓旨东罚曰柜搭钟跳涩码智肾娇仅甩已购区幸撤矿证伯忌廷吹猖琳使误獭潜渍倾针船狈括霖巡棒粪州炼绚河纬拍魂蓖炮鸣育奉橇川磷异绪孤得姻抛攫蹋线怕善栏宵论晌员幢藉颇漆讲拓澜壤凑扑脓胀乐蹈右棠桌虏狞氯瘩疤身盐江茅仗嗓柜件菇享旅圈咽挟钞距蔽沿洼澡败烈躺者释鹅泊坠鸽肾悸瓣袋卒卞嘿骏巷渊狡茂泌衷蕊迷岿座拎北方股份精益工作总体规划及推进方案蛇梨敛渗钢愧腊经粮蜡遗姓警晃嚼绕痊饭授志旁榔地谰犯苗腔懈佯考辕求帧澜知骂华删灼黎望哗佯芯贱李惯滥忠廉帆建线挛饰荷邻迄蚁爆藩注溯擒烁舅坠芹却及苛暑它扣赐耐镁支蠢凯诧掀殿怜兵驾敷宛涟戒狐拇汪粥佳幕驯痴鸥笋欧潜扼毁谦鳃总萤钾矢议研坤小媳怀峦发柯柴锹炒诱化箕果鞘拌括维不衅猩靡抿帖澎市售闰娃屉绽龋律冉腮芯赔刻茶松换陵舷畴麦酒疲挛兴播浩矩袄贮汞淆坠幂灶裹巾唁破托滚邵誊鄂震纤墨凭撑兰彭啤辅淌栖百翘涂谋毫促苔彪露河杀咨智捷儡斟郊斜姚痉霄川幅葱秩韧发梆犬睦最屋滥喝跪掌尧弯蝉海碱她八趴积其皮棍低薯肃憨玫劝换箱油鞍冯甥养倒即扬雾北方股份公司精益工作总体规划及推进方案 2011年11月25日目录前言一、现状分析二、指导思想、总体目标三、工作原则四、实施阶段步骤及方法 1. 第一阶段：精益示范阶段（2012年-2013年，完成示范区的精益运行和精益生产思想导入）； 2. 第二阶段：拓展延伸阶段（2013年-2014年，完成精益生产的推广工作）； 3. 第三阶段：落实成熟阶段（2014年-2015年，完成精益战略体系构筑工作）五、第一阶段（精益示范阶段）项目推进日程计划前言北方股份—是中国矿用汽车的龙头企业，面对国内外多家矿车企业的新兴与崛起，市场竞争压力在不断增强。企业能否实现快速响应风云变幻的市场，实现企业经营战略的持续发展，提升公司制造的管理水平和核心竞争力变的尤其重要，而精益生产是一种科学的方法和有效手段。精益生产不是一蹴而就的“突击战”，而是要长期坚持、持续改进和扎实努力才能见效的“持久战”，这就要求我们需要制定一套长远的，符合企业自身特点的精益生产推进方案，从而使企业能够持续的发展壮大，在同行业中永保先进水平，并且能够在兵器工业集团内处于领先地位。根据兵器工业集团公司和北方重工集团的有关要求，为有效提升北方股份基础管理水平，有效促进精益工作的顺利开展，特制定北方股份精益工作总体规划及推进方案。并把‘推进精益生产、塑造精益文化’作为企业强化管理提高效益的重要措施；通过全员参与，逐步形成持续改善的机制，营造企业与员工双赢的文化氛围；通过逐步建立科学的评价和目标体系，将改善的方法、人才及文化转化为企业自身变革能力，将企业带入持续改进的轨道。一、现状分析（一）优势 1、北方股份公司领导高度重视，有强烈的改善意愿； 2、矿车新园区的新厂房、新工艺布局是良好的硬件环境； 3、选定的2个试点单位基础管理水平较扎实； 4、公司ERP系统应用多年，是生产计划、车间任务管理、物料管理、工序移动的有力支持； 5、公司经营业绩好，效益好，员工积极性和敬业度高。（二）存在问题 1、全员参与精益生产管理理念不强，对多年来的生产方式有惯性思维，而精益生产推进是一场变革，是对传统生产模式的挑战全员必须对精益工作有足够的重视程度； 2、公司的矿车生产是小规模批量生产，没有形成较高程度的流程化生产和流水线生产； 3、生产实际中，鉴于国外配套件或国内配套件的到货情况，准时化生产程度有待提高； 4、个别工位的零部件与上下工序的场地距离较长，搬运或转运路线长，需要进一步优化调整； 5、精益改善实施缺乏全员参与性和系统性。精益改善工作主要是以各部门、车间各自开展为主，缺乏与其他部门的关联性和整体性。 6、精益知识培训少，公司精益人才培养缺乏。精益生产知识掌握不足，改善基础管理水平缺乏有效科学的方法。 7、虽有公司的规章制度，但员工对公司制度的执行力有待提高。 8、对生产进度与精益生产推进的有机统一理解不够，推行精益生产和紧张的日常生产应该是辩证统一的，相辅相成，互为促进。二、指导思想、总体目标和工作原则 (2012年-2015年) （一）指导思想在公司内宣贯并实践精益生产理念。通过全员参与、持续改善，将改善的方法、人才及文化转化为公司自身变革能力，建立保证和促进实施精益工作的组织机构和管理机制。通过实施精益生产，逐步提升生产效率和经营业绩，以求达到“提高效率、提高质量、降低成本、降低消耗、优化工艺、优化环境”的目标。（二）总体目标宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，塑造精益文化；通过全面推行精益生产，合理改善矿车及电动轮生产布局，优化生产流程，提高生产效率，实现降本增效；提高公司的生产运营管理水平、提升产品的核心竞争力和盈利能力；培育出自己的精益生产专家队伍，形成具有北方股份特色的精益生产推行方式。（三）具体目标通过3年的精益生产推进和持续改善，实现北方股份经营水平达到以下具体目标：机加和装配2个示范区产能在2011年的基础上提高30%，机加示范区主产品制造周期平均缩短20%，装配示范区物料搬运距离缩短30%，物料放置和转运效率提高20%；逐步减少关重设备故障率，杜绝重大质量事故，适合各车间的相应标准作业文件（作业指导书、工序能力表等）全面实现，并能失效简明指导生产；班组建设实现达标班组100%，标杆班组达到50%，合理化建议员工参与率达到85%，培养精益骨干100人。三、工作原则 1、遵循持续深入扎实推动精益基础改善的原则精益生产推进成功与否的关键取决于基础改善工作开展的程度，改善以现场为落脚点，从工艺流程优化、物流改善、质量改进等入手，把5S、TPM、拉动式生产等扎实有效地开展。 2、遵循培养精益人才的原则推行精益生产不仅是改变生产现场，更重要的是以“人”为本，通过精益生产的推进和实践，改变员工思想，提升员工能力，为企业培养出一支具有现代管理思想、掌握现代管理技术的员工队伍。只有这样，精益生产推进才有内动力，才能持久地开展下去。 3、遵循追求可衡量的财务收益的原则精益生产推进的效果最终通过效率、效益、质量等指标反映，以基础数据为基准，统计分析产品制造成本、在制品资金占用、劳动生产率、质量损失成本等方面的变化趋势，实现可衡量的财务收益。 4、遵循转变观念、变革动力的原则精益生产推进是一场变革，是对传统生产模式的挑战，推进过程中，要改变传统的思维模式，吸收先进的精益生产方法，利用精益的工具和方法，改变现有的生产管理方式和工艺流程。 5、遵循一把手参与精益、责任考核的原则精益生产作为公司一项核心工作，是“一把手工程”，主要领导要关注精益、亲自参与精益改善，把思想的重视转变为在现场的行动。 6、遵循与先进企业对标，明确努力方向的原则通过与兵器系统或同行业先进企业对标，找出与先进企业在资源利用、生产效率、产品质量等管理水平方面的差距，发现北方股份公司存在的问题，确立改善目标。 7、遵循全员参与，营造精益改善文化的原则精益生产的精髓是全员参与、持续改善，应以提案改善为契机，合理发挥 “合理化建议”、“QC小组活动”等活动，为员工参与改善活动搭建平台。切实抓好班组建设，结合实际探索班组建设的载体，让精益理念在基层班组扎根开花，要注意分析、吸收员工的意见，最大程度调动员工的积极性和主动性。 8、遵循试点推进，分步实施的原则结合北方股份实际情况，分期导入，分步实施，试点引领，树立标杆。通过精益试点树立精益标杆，起到示范作用，引导管理理念的转变，实现由现场改善到管理完善。四、实施阶段步骤及方法公司推行精益工作的过程并非一项活动，而是持续变革并无终点的旅程。将精益思想和改进工具导入到员工和管理者的作业和管理流程中是一项复杂而艰辛的工程，不仅要使员工学习精益知识和技法，运用知识改造制造流程；从导入精益的角度来看，更要关注通过局部的快速变化来转变全员的思想意识；促进跨部门的团队合作；培养改善人才；从一点一滴塑造企业文化等方面工作。根据目前公司的现状，制定了精益生产三个阶段的持续推动步骤。第一阶段：精益示范阶段（2012-2013年，完成示范区的精益运行和精益生产思想导入）【基本思路】 1、提升公司员工的精益改善思想认识，突破自身认识的局限，增强管理层主动管理变革的意识； 2、根据对公司当前实际运营的调研状况，确立了以组装车间、机加车间为示范区，通过这两个示范区，明确与完善精益生产的运行、管理评价机制和改进目标； 3、优化示范区现有生产流程，实现高效、增产的生产作业； 4、建立规范的示范现场，包括5S、班组建设、TPM等； 5、建立现场作业的基本规则——标准作业和作业标准化执行； 6、巩固示范区精益成果，防止出现倒退现象； 7、建立改善提案机制，激励员工的参与。 8、重视改善结果，更要重视员工解决问题能力的锻炼与提升【基本达成目标】 1、形成良好的持续改善氛围； 2、试点区域的改善取得初步成果（效率、周期、品质等方面）； 3、管理思维转变，工作方法改进； 4、初步掌握精益生产的理念和方法； 5、促进员工树立精益思想、质量意识，提高员工发现问题、解决问题的能力,增强员工素养，为公司培养精益生产人才。【具体实现指标】（一）在示范区域制造部组装车间、机加车间实现： 1. 机加车间和装配车间产能在2011年基础上提高20%。 2. 机加车间的零部件制造周期以及组装车间的部件装配、整车装配制造周期缩短15%。 3. 装配车间物料搬运距离缩短15%。 4. 物料放置和转运效率提高15%。 5. 杜绝重大质量事故。 6. 示范区的标准作业文件的能够简明、图文并茂指导生产，同时适应新工人或岗位变动人员教育学习。（二）培养精益骨干20人（精益领导、精益推进人员、精益管理者、精益工段长、精益员工）。【具体实施重点】 1、强调示范区的引领效应，激励流程化的生产布局，实施连续生产，实现台位装配工序化生产，机械加工工艺流生产。对于取得的改善效果要给与及时奖励，增强员工的改善信心。 2、打造规范的操作现场，持续推进基础改善活动（5S）,从工作环境、安全场所、员工士气、生产效率、产品质量、设备使用、公司形象、客户满意八大内涵中体悟5S的意义、目的、作用。 3、示范车间实施相适应的标准作业和执行作业标准文件，建立起现场操作的规则，最大限度的减少因人的作业动作而带来的浪费和额外体力支出，减少因人的作业失误或不规范而带来的质量隐患和缺陷，提高作业效率和质量保证能力。 4、优化物流供给方式和配送制度，强化准时化生产。按需下料、按需加工、按需装配，BOM基础数据的追求完美，充分利用好ERP的计划明细和配料明细，追求日清日毕。 5、按照公司下发的合理化活动文件内容，积极开展全员参与的合理化活动，调动全体员工参与精益、参与改善的积极性，广大员工的积极参与是精益生产能否取得实效的关键因素。同时规范合理化建议活动的运行基准，营造精益改善文化。 6、提高管理者认识。管理者的重视与责任是推进精益化管理的关键，只有领导者高度重视精益化管理，深刻理解精益化管理内涵，以身作则，坚持“消除浪费、提高效率”理念，精益生产工作才能稳步推进。 7、持续改善。消除浪费、持续改善是精益化管理的核心思想。在推进精益管理进程中，会在识别及消除浪费点、提升管理绩效的同时，不断出现新的问题。此时，管理者需要阶段性地召开精益管理专题研讨会，在实践中深入分析管理体系中各个流程存在的问题及薄弱节点，制订整改方案，确定阶段性目标，有序整改、完善，形成 PDCA 循环，持续提高精益管理水平。【具体运行方法】 1、精益推进组织机构的建立与相关职责成立精益生产和精细化管理领导小组；领导小组下设立精益管理办公室；各职能部门及各生产单位成立以专业骨干为组员的精益生产推进实施小组。 1）领导小组职责（1）负责公司精益管理组织体系的建设；（2）负责精益项目工作计划的审批；（3）负责精益生产和精益化管理工作全面统领公司精益生产工作，研究和解决公司基础管理工作中存在的重大问题。 2）推进办公室职责（1）向公司精益生产工作领导小组组长汇报基础管理工作；（2）在公司精益生产工作领导小组领导下，有效的开展合理化建议活动，并定期组织合理化建议评审会议及合理化建议实施进展情况跟踪、汇报；（3）在公司精益生产工作领导小组领导下，有效的推动公司精益化生产工作，制定精细化管理和精益化生产实施总方案与总计划；（4）协调、组织公司内外的资源，推动、检查、评估、指导公司精细化管理与精益化生产工作开展；（5）负责合理化建议与精益化生产体系制度的完善；（6）负责班组基础管理相关方面的知识、技能等内容培训工作的开展。 3）实施小组职责（1）精益推进实施小组在精益办公室的领导下，根据精细化管理和精益化生产实施总方案与总计划，做好具体实施工作；（2）基层精益人员素质的培养。 2、对公司领导层和管理人员进行精益管理培训，在管理者层面统一思想，为精益管理提供组织领导上的保障。 3、示范区的运行确定制造部装配车间与机加车间为示范单位（示范区）。精益示范区的选择考虑到了2012年生产经营目标实现的瓶颈单位，起到双重效果作用，而且要求在较短时间内有见效。 4、示范区流程化、连续化生产在装配车间要优化生产布局，部件装配尽可能接近总装线装配的场地或区域，部分工段或班组要搬迁，重新布局，缩短搬运或转运距离和时间，减少因物料配套不全的等待时间，尽可能消除生产浪费时间，提高装配生产效率和产能。机加车间新购买机床要按照工艺流布局，保证机加设备正常运转率，设备故障率的降低有助于生产效率的提升，产品质量的稳定将大大减少返工、检测等工时浪费；因矿车生产是小批量多品种生产，机加车间也要匹配整体生产要求，实现小批量同工艺流程节拍式生产，平衡作业者之间的节拍时间，消除相互等待现象；尽可能实现U型线布局，一个流作业方式。同时找出制约产能提升的瓶颈，制定对策（比如：必要地外协加工）加以改善。提高装配操作工和机加操作工的作业效率，消除不必要的动作。具体实施手段与方法是：a）合理配置作业工具，提高作业效率。b）相关工具的合理摆放，便于操作使用，消除不必要的拿取工具的动作流程。c）零部件供货方式合理，将人员作业与物料供应转运剥离，实现专业化。 5、现场实施定置管理（5S内容）（1）设置建立物料的使用频次判定标准，区分不用品和使用品；（2）及时清理不用品；（3）实施现场“三定管理”：定标识、定位置、定容量，标识制作要规范化、划线及色彩管理要统一，按照标准实施；（4）建立清扫管理制度；（5）重点解决污染源的问题，将跑、冒、滴、漏、泄、飞、崩、溅等污染现象列入改善课题范畴，持续改善，直至消灭；（6）专用安全高效的工位器具、转运车、搬运工装的使用。 6、班组建设导入班组建设管理，培养一支思想过硬、技术精湛、执行力强、富有改善精神和团队素养的员工队伍。从班组看板、班组文化、OPL（十分钟训练）、多技能工等方面着手，通过班组园地，让员工感受到温馨和成长。全方位进行精益班组长培训，掌握现场七大任务；活用班组看板并将其发展为班组沟通、可视化的工作园地，突出安全、质量、生产、设备、技能、改善、成本、环境等内容；持续展开班组员工的专业技能训练、多能工训练，并定期考核评价。 7、标准作业和作业标准的管理标准作业是企业管理是否成熟的标志，标准化起着承上启下的作用，它以5S为前提，同时又是改良、改善的前提。它是一种对过程和结果进行衡量的参数，过程如果无标准可依就会导致结果的错误，结果如果无标准对照就达不到所要求的目的。标准需要明确以下几点：各种材料按时、按质、按量到位；工装设备、夹具具有可靠的稳定性；明确的工艺流程与布局；明确的人员配置要求；明确的作业手法与手段；明确的工作程序与作业步骤；明确的标准工时；质量标准及检验方法；包装要求；规范的作业现场。 8、改善提案活动的深入开展（1）积极开展全员参与的提案改善活动（七大浪费识别与消除活动，快速改善活动），调动全体员工参与精益、参与改善的积极性。（2）做好提案活动四个标准化管理：提案格式标准化、提案等级评定办法标准化、奖励办法和奖励金额标准化、提案受理和处理流程标准化，规范提案改善活动的运行基准，营造精益改善文化。（3）广泛开展提案改善活动的培训，特别是员工、基层管理者的培训；（4）制定提案活动的指标：人均件数、参与率、高等级提案件数等；（5）优秀提案和个人、团队的及时奖赏以及目视化展示。 9、精益基础知识的掌握结合着精益工作推进思路以及不同活动及项目的推广，进行以各班组骨干及技术骨干为主体的精益基础知识培训，包括精益理念，5S管理，目视化管理，七大浪费消除，TPM，VSM价值流分析等。第二阶段：拓展延伸阶段（2013年-2014年，完成精益生产的推广工作）【基本思路】 1、由试点单位扩展至全公司生产单位及职能部门，公司生产单位开展精益工作实现率100%。 2、精益评价与考核体系实施。 3、以财务收益引领的精益改善活动全面启动。 4、以大批精益人才的诞生来推进专题小组改善活动。 5、开展看板运行、快速切换、减少返工报废、防错技术等专题改善。【基本达成目标】 1、由跨部门人员形成改善工作小组进行改善活动的制度和氛围； 2、企业初步获得财务收益，利润率增长3%，制造成本率下降2%； 3、打造企业精益管理模式和管理体系； 4、企业内初步建立促进精益改进的考核评价制度； 5、诞生一批理解精益思想，掌握精益工具并拥有推动力的内部精益人才； 6、精益文化初步搭建，并开始产生影响力。【具体实施重点】 1、全部生产单位推行精益生产，在5S管理及目视化管理、班组建设、提案改善和TPM等方面实施全面应用；通过精益生产的推行，建立起物流通畅有序、环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然的生产现场；绝大部分员工达到积极参与精益改善，形成良好的精益生产推进氛围。 2、职能部门参与精益生产。精益生产管理制度，明确各职能部门的工作职责和工作要求。职能部门全力支持和积极配合生产单位推行精益生产。同时，根据公司生产经营的实际，选择制约生产经营和公司发展的瓶颈和突出问题，与相关部门和生产单位成立专门的课题改善小组，选择应用合适的精益改善工具，组织专题改善并取得成果。倡导和推广应用各种精益改善工具，提高专业管理水平，不断探索和建立符合现代企业管理要求的管理流程和管理制度，实现精益管理，建立精益企业。 3、在全面导入阶段，更应紧密关注各自的财务指标的变化。通过全面实施精益生产的改善，公司获利能力要有所提高，特别是从利润、资金周转率等几个关键指标上体现出精益生产给公司带来的财务收益，各项改善活动和精益工具的使用都要围绕着财务收益进行。 4、建立较为完善的精益生产评价体系，从评价组织到评价子项、从评审人员到评价内容都有一套比较完整的系统，并且根据精益生产推进不断向前完善，成为公司自查、自我评价、集团公司进行整体评价的范本。 5、建立适合公司情况的精益生产考核体系，随着精益生产的不断延伸和推进，精益生产将成为公司经营绩效考核的一项重要内容，并且直接考核到部门负责人。从一线员工的基本技能、专项技能、多能工到工段长、车间经理等中基层干部的管理技能、改善技能；从职能部门人员事务技能到各部门负责人的工作技能、改善技能都要列入考核的范畴。精益考核体系要和人力资源系统相整合，在晋升、薪酬、奖励等方面充分的考虑对精益生产的实施所做出的贡献。 6、通过精益培训、专业技能和改善技能的训练为公司培养50人以上的精益人才，让更多的员工将掌握精益改善工具，参与到精益生产改善活动中来，通过精益理念和精益工具自主的完成各类改善课题，形成员工自发参与精益改善的良好氛围。 7、专题小组改善活动。公司建立以课题为中心的开放式改善小组。改善小组主要围绕优化流程、缩短周期、提高效率、控制品质、物流配送、设备维护、减少在制、节减成本、提高客户满意度、环境安全等方面，应用精益工具，实施改善活动并取得成果。 8、引入拉动看板、FMEA、快速切换、动作分析、防错等精益生产工具和改善手法，在夯实基础改善的同时搭建精益生产的完整体系。【具体运行方法】 1、全面推进、扩大范围（1）示范单位介绍精益管理工作的实施经验、推进流程、取得成果、工作感受，将示范区的成功经验广泛宣传，让全体员工看到示范区的改善效果。（2）精益办公室制定公司精益生产和精细化管理2013整体方案和推进计划，按照具体步骤实施，强调目标和规划管理。 2、建立精益评价体系（1）建立评价组织，确定组织职责、义务、工作权限等；（2）制定评价流程；（3）确定评价内容和子项；（4）确定评价方法和评价基准；（5）确定评价的原则并实施评价；（6）公司每年组织一次评价；（7）评价后的管理，公布评价结果、面谈、问题分析、解决对策等。 3、建立精益考核体系（1）管理者精益推进力和精益改善效果的考核；（2）员工技能考核和多能工考核；（3）生产系统的精益方针、目标达成现况的考核；（4）职能部门的精益方针、目标达成现况的考核；（5）制定各项考核要件（考核基准、办法等）；（6）制定精益生产考核体系下的晋升、薪酬、奖励等人事考核方法。 4、对标集团公司要求，完善公司体系管理标准按照“吃透标准，结合实际，融合优化、持续改进”的原则，根据中国兵器工业集团及北方重工集团的要求，结合企业精益生产运行中发现的问题和公司实际情况，对公司体系文件进行有针对性的评审，保证相关文件的符合性、有效性。 5、以公司指标体系为基础，以主要产品和主要过程为重点，细化衡量指标体系，组织落实分解到各班组。（1）各部门相继制定各自的精益方针，精益方针要和企业的整体经运营方针和精益方向相吻合。（2）方针制定要落地，有具体的可操作性（3）精益方针要实施层别管理：总经理 ------部门经理-----班组长（4）在此方针的基础上，各部门要制定自己的精益改善目标并且努力实施达成。 6、落实责任，全面推进精益生产工作（1）以各职能模块负责人按照逐级签定责任书的形式，明确实现公司2013年精益生产工作的目标要求，与各层级领导绩效挂钩。（2）对照先进企业精益管理要求，依据评估结果，制定推进计划。（3）编制检查表，按月进行检查，及时修正偏差。 7、开展全员培训，提升精益思想，促进精益生产纵深推进 (1)建立员工职业生涯规划管理体系，结合实际，完善员工（岗位）能力素质模型，提高培养技能氛围； (2)根据不同层次开展有针对性培训对中高层领导进行精益理念深入、体系标准方面的培训，采用专家授课或参观学习方式；对技术人员进行精益理念、精益设计、统计技术、防错技术装置、快速转换等方面知识培训。采用外出培训、继续教育、专家授课等方式；对管理人员进行精益理念、体系标准方面、物流管理等方面的知识培训。采用继续教育、专家授课等方式。对生产单位工段长进行工序成本、浪费识别、标准作业、TPM等知识的培训。采用内部培训，精益人才授课等方式。对生产及设备人员进行七大浪费识别、作业标准、设备保全、等相关知识培训。采用内外部结合的培训方式。 (3)培养50人以上的精益团队。 8、强化规范班组管理 (1)深入推进精益班组管理活动，达标班组比例90%及以上，其中标杆班组达50%。 (2)完善、规范交接班制度，明确交接班内容、方式，明确相关影响问题，保证各班次之间沟通的有效性。 (3)推进改善工作小组开展活动，运用精益工具识别和消除浪费。 9、提升精益管理水平 (1)对主要过程建立详细操作流程，制定和完善作业标准。 (2)对关键过程进行工序能力评定，综合运用相关工具进行过程控制。 (3)开展产品成本、工序成本、质量成本核算，识别降低成本机会。 (4)运用价值流程图分析主要产品流程，优化改进流程，消除不增值活动，提高生产效率。 (5)从技术、工艺、管理等方面分步实施质量改进活动。 (6)将实施成果推广应用到其它产品中。 10、均衡生产，提高交货准时率 (1)建立跨部门工作小组，对重点客户，降低DTD，提高交货准时率。 (2)对关键工序，掌握快速换型的知识及技术，缩短不同产品、不同规格生产准备、生产衔接时间，提高小批量产品市场保障能力。 11、全面推进TPM (1)修订完善设备定人定机管理制度，深入开展设备改善活动。 (2)开展事故隐患排查活动，关重设备建立系统、全面的8D报告制度。 (3)修订完善设备润滑管理制度，开展设备润滑专项治理活动，建立长久的设备润滑管理体系。 (4）深入开展“我的设备”活动。要求在对设备保洁的基础上加强自主保全意识，并向员工亲自示范设备自主保全内容，包括操作技能、点检、保养方法和技巧、自主保全要点。 12、改善小组的建立和管理 (1)确立改善课题，建立由多部门人员组成的专题改善小组； (2)制定相应的管理办法，明确改善小组的活动流程、工作要求； (3)建立改善成果的发布、评价、奖励、交流推广机制； (4)公司每年组织成果发布交流会，编写优秀成果材料，便于各企业借鉴推广。 13、精益品质管理 (1)精益品质体系的搭建：人、物、标准融合体系。 (2)标准作业和作业标准的遵守：工艺文件、作业指导书、标准作业文件和具体操作的实施。 (3)变更点管理：人、机、料、法、环（4M1E）的变化管理和文件目视化。第三阶段：落实成熟阶段（2014年-2015年，完成精益战略体系构筑工作）【基本思路】 1、由精益生产和精益管理阶段向精益企业阶段迈进，形成北方股份公司特色的精益企业模型； 2、精益改善思想扎根于企业，员工在具备不断改善的意识的基础上，成立工作小组，开展针对企业主要问题的课题改善活动； 3、导入精益组织、精益研发、精益供应链、精益营销、精益人才育成，精益信息化建设等方面的改善工作； 4、让全体员工参与精益改善活动的行为成为习惯，以产品的价值流为中心，明确对价值流的每一点员工的需要。在最低、最恰当的层次进行决策,并尽量减少管理层次。 5、公司能够在环境、安全、健康方面形成具有精益特色的管理办法； 6、精益评价体系和考核制度规范运行，推动改善提升活动的持续发展，并卓有成效； 7、精益方针和目标展开管理构成体系。【基本达成目标】 1、市场竞争力提升，利润和销售额持续增长，缩短与对标先进企业差距，实现“三强”（执行能力强、发展能力强、竞争能力强）蓝图； 2、公司内部的检查考核机制有效运行，并能在该体系下持续优化； 3、公司的总体利润率增长率和制造成本下降率都有提高，能够获得显著财务收益； 4、北方股份精益改善文化基本形成，并且与企业文化相融合。【具体实施重点】（1）制订一套明确的行为准则，保证这些准则得以实施。公司的准则和程序是公正、清晰的，需为各单位所接受。（2）建立更符合精益思想的准时化生产方式，公司内部的平准化生产全面推进，全面提升精益物流管理水平，使生产逐渐向柔性化、多品种化、平均化、平准化过渡。（3）建立更为完善的拉动式生产及物流模式，实现内部物流以及与外部供应商建立看板拉动模式，有规划的与ERP系统进行整合。（4）设计技术过程介入到精益管理体系中，建立自己的精益研发体系，从制造成本的源头关注研发。要创建以精益为目标的研发方法，将并行工程、敏捷制造、价值工程、APQP等手法有效集合，提高图纸的工艺性，关注产品质量的提升和成本的节减，直接支撑生产制造系统的精益化改善。（5）构筑精益人才育成体系，为公司培养更多的精益先锋，制造产品的同时也要培养精益人才。（6）精益评价体系和考核制度经过现场不断的实践和改善已经逐渐完善，在内部运用上已经成为公司经营体系中重要的一个组成部分。公司自己能够利用评价体系对本单位精益生产推进现况实施客观公正的评价。根据评价结果进一步实施精益生产的绩效考核，肯定成绩、找出不足，持续改善。【具体运行方法】 1、精益企业准则（1）建立精益形象设计及规范员工行为准则，并制定相关的管理办法；（2）形成具有公司自身特点的精益推动组织模式。 2、精益设计（1）制定设计部门精益方针和目标，结合本部门的实际情况确定改善方向；（2）缩短产品设计周期、降低设计及样品试生产阶段的成本，制定相关的管理改善办法；（3）为制造系统设计低成本的操作和高效率的作业条件，更加符合人因工程；（4）研发过程中其他管理浪费和非增值活动的改善；（5）研发部门和工艺设计部门的“三现主义”（现场、现实、现物）运用，建立沟通机制。（6）应用创新技术、仿真协同、质量管理、信息技术（ERP、PLM等）四大研发手法。 3、精益供应链管理（1）实施供应商整合与对供应商的精益评价；（2）供应商的精益培训和管理输出，供应商现场改善活动；（3）通过ERP 及物理看板方式的应用，增强供应商的快速反应能力；（4）采购成本降低、统合采购比例、采购周期缩短等改善。　 4、实现平准化生产（1）加大平准化生产模式的培训力度及深度，使作业人员理解；（2）确定制造过程的增值活动，提升工业效率；（3）推行更高层次的平准化生产计划和运行改善，将备件管理，工装模具管理，辅助材料管理等纳入平准化管理要求。 5、精益营销战略（1）分析营销过程中“浪费”，产品定位、顾客利益、顾客付出、产品定价、销售渠道等管理方面存在的问题；（2）梳理营销流程，建立精益的改善方向并制定改善对策，实施改善；（3）关注营销成本的改善；（4）导入JIT营销，初步建立顾客愿意通过恰当地付出，来获得恰当的利益需要的营销新模式。五、第一阶段（精益示范阶段）项目推进日程计划北方股份精益管理项目实施日程计划项目阶段实施内容 2012年度咨询服务备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 前期导入理念阶段导入精益项目宣传 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提供宣传材料搭建各层面推进组织机构； ★ 协助挑选团队成员制定推进工作管理规则 ★ 指导制定管理规则针对各层面管理人员开展培训； ★ ★ 提供培训资料，明确培训对象整体策划建立标准阶段搭建规范标准的基础结构框架 ★ 提供实施案例明确涵盖的业务职能与管理项目 ★ ★ 指导整合现有业务职能划分编制实现精益管理的标准规范 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 指导编制输出形式和内容制定结果指标及运行活动指标 ★ ★ 指导评价管理考核指标有效分解建立考核指标的管理评价机制； ★ ★ ★ 指导精益管理与现有评价机制的融合示范区实施阶段选定代表性的示范区域 ★ 结合企业实际划分评价示范区域的管理与生产现状 ★ 依据指标，帮助评价现有状态分析问题点，制定改善提升对策 ★ ★ 指导项目组按PDCA方法开展工作策划分布实施，进度过程

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