国有企业并购整合财务风险管理的要点分析.pdf

技术协作信息2023（6）总第 1487 期财务管理国有企业并购整合财务风险管理的要点分析贾海城发水务有限公司摘要：在社会主义市场经济体制下，国有企业为经济发展所做出的贡献不容忽视，越来越多的国有企业在发展中也将并购整合作为发展中的新选择。在并购整合中需要处理好的工作十分多样，其中，财务风险管理便是十分敏感和重要的工作。本文通过文献综述法、观察法等方法研究发现，部分国有企业在并购整合中的要点众多，本文针对这些管理要点进行了分析，在此基础上提出了相应的管理策略。关键词：国有企业；并购整合；财务风险管理大中型国有企业对并购整合的态度十分开放，并购整合也成了很多国有企业扩张发展的一个基本途径。在“走出去”战略影响下，很多国有企业在海外进行了并购尝试。在国有企业的并购整合中，财务风险是一个不得不面对的风险，财务风险管理自然也成了并购整合进程中一个必不可少的管理事宜。虽然与以往相比，大部分国有企业并购整合的财务风险管理能力有了一定提升，但实际管理中也存在很多问题。为此，探寻出国有企业并购整合财务风险管理的有效策略十分必要。一、国有企业并购整合财务风险管理概述（一）国有企业并购整合涉及的财务工作国有企业并购整合中会涉及多个层面的工作，其中，财务层面的工作是十分重要的一项工作。在相关的财务工作开展中同样包含着很多具体的工作内容。在并购整合前期，并购价格的确定以及目标企业的财务状况评估是两项最为基本的财务工作；在并购整合进程中，并购支付资金的筹集，以及并购支付方式的选择、确定则是较为重要的财务工作；在初步完成了并购整合后，财务整合相关工作，即财务数据的整合、财务管理资源的整合等工作是较为重要的财务工作内容。除了上述几个层面的财务工作外，一旦国有企业并购整合标的金额较大，且涉及第三方企业或金融机构时，并购整合中涉及的财务工作往往更多，实际的财务工作量往往更大。并购整合时间跨度较大时，涉及的财务工作量也会随之增加。（二）国有企业并购整合中财务风险管理的内涵国有企业并购整合蕴含着多种风险，在内外部多种因素的共同影响下也容易诱发一些风险的产生。在诸多风险中，财务风险是不容忽视的一个具体风险，并购整合中自然也要对财务风险予以管理。在国有企业并购整合的财务风险管理中，国有企业是管理主体，财务风险管理则是其对并购整合过程中存在的财务风险进行识别、分析、评价，并采取合适的方法进行防范和控制，以保障各项财务活动顺利开展避免并购整合中经济利益受损的管理过程。从字面上理解，财务风险管理仅仅是对财务相关风险进行的管理，但国有企业并购整合中的财务工作往往与其它多个层面的工作具有密切联系。（三）国有企业并购整合中财务风险管理要点明确的意义国有企业并购整合财务风险管理的意义主要体现在以下两个方面：一方面，很多国有企业在并购整合的财务风险管理中较为茫然、被动，这一层面的管理经验较为匮乏。因此，其难以较好整合有限的管理资源，这很容易导致各项管理活动在开展上出现较强的盲目性。通过对财务风险管理要点予以明确，国有企业能够更好整合并配置相应的管理资源，财务风险管理中也能更好区分出主次。另一方面，在并购整合中涉及的财务工作十分繁多，无法较好地明确财务风险管理要点时，很多风险诱发因素便难以被及时发现，这很容易对并购整合进程产生影响。较好地明确窑窑技术协作信息2023（6）总第 1487 期财务管理财务风险管理要点，并高效进行相应管理后，国有企业所主导的并购整合就能得到高质量财务工作的更好支撑。因此，在进行具体的并购整合时，国有企业也应当将财务风险管理要点明确作为相应管理活动开展的基础。二、国有企业并购整合财务风险管理的具体要点（一）并购动因不明晰导致的财务风险在国有企业并购整合财务风险管理中，并购动因不明晰导致的财务风险是要点之一。国有企业想要进行并购整合，首先要有具体动因作为驱动力。但近几年，一些国有企业并购整合尝试通常是跟风式地，并未基于自身实际状况的分析其并购动因，因而容易对并购整合的顺利进行产生一些制约性影响。此外，在实际并购中，国有企业在性质上的特殊性导致其并购整合工作在开展上容易受到一些政治因素影响，部分地方政府甚至会为了减轻劣质企业负担，会通过行政手段要求国有企业进行并购整合，这种做法往往导致一些不良资产会并入到国有企业之中，国有企业在相应的并购整合实践中就会带有十分沉重的“包袱”，财务层面以及财务风险管理层面的压力也会随之上升。也有一部分国有企业在一些政策驱动下较为盲目地进行并购整合，并未做好系统的并购规划，当相应财务工作在较为混乱的状态下开展时，并购动因的不明晰也容易进一步拉高财务风险。（二）价值评估不准确导致的财务风险通过对部分国有企业的并购整合案例进行分析可以发现，价值评估不准确很容易诱发具体的财务风险产生，这一层面的风险也是财务风险管理中的要点之一。很多国有企业虽然资金实力较为雄厚，但对目标企业价值评估的能力偏低，主要原因是并未对目标企业财务状况进行全面、深入调查，价值评估依据便会与实际存在很大出入，最终的价值评估结果往往也与实际存在很大差异。当价值评估结果明显高于实际时，国有企业势必要付出更多资金用于并购整合，这会直接加大并购整合层面的财务压力，融资、支付等环节压力的攀升容易诱发财务风险的产生。此外，并购后的收益远低于预期标准这一问题也容易随之产生，这也容易拉高财务风险。而当价值评估结果较低时，目标企业接受并购的积极性会受挫，这容易对正常的并购整合进程产生制约性影响，并购整合时间周期被拉长同样会引发财务工作开展上的不确定性。（三）并购支付不合理导致的风险国有企业在并购整合财务风险管理中，并购支付不合理不仅会对并购整合进程产生影响，同时也容易诱发财务风险的产生，这自然也是相应财务风险管理中的要点。不得不承认的是，很多国有企业在并购整合的支付上存在错误认知，特别是并购价格较高时，国有企业的资金需求量往往巨大，在资本与金融市场上融资，在融资基础上进行并购支付的现象十分普遍。但很多国有企业并未较好地选择融资方式，也没有对融资风险、成本等予以较好分析。在这一情形下，融资成本一旦处于较高水平时便会导致并购整合后国有企业的资金周转率不断降低，偿债压力也会上升，这都容易诱发具体的财务风险产生。此外，部分国有企业为了缩短并购整合周期，提升并购整合上的成功率，其很容易选择现金支付这一形式，在这一并购支付形式下，大量的现金支出也容易在一定程度上加剧国有企业的资金紧张程度。并购整合的财务风险也会随之上升。这也表明，并购支付上的不合理也是国有企业并购整合中财务风险管理的要点。（四）并购后财务整合不当导致的风险在国有企业的并购整合中，并购后的整合十分关键。从财务风险管理的角度来看，并购后财务整合状况是否良好会对财务风险管理状况产生影响。同时，并购后财务整合不当容易导致财务风险的产生，而这也是相应风险管理中的要点。部分国有企业在并购整合中将重点放在了并购谈判以及并购价格协商等层面，并购后的业务整合以及财务整合事宜则并未得到足够关注，很多国有企业也并未对并购后财务整合事宜进行有效规划。在实践中，不同企业的企业文化、财务人员素养、财务管理体系、财务管理侧重并不相同，加之财务管理资源禀赋上存在的差异，以及真实财务状况存在的不同，财务整合往往要耗费很多时间，财务整合同时也容易受到诸多因素影响。一旦并购后财务整合中出现了明显问题，并购后各项工作的衔接以及不同业务的整合都会受到不利影响。在这一情形下，不仅财务风险爆发的可能性会大为提升，并购后经营风险也会出现明显提升，国有企业并购整合财务风险管理也会更为困难。三、国有企业并购整合财务风险管理的具体策略（一）明晰并购动因的基础上做好并购整合规划国有企业在并购整合财务风险管理中，其务必要明晰并购动因，在明晰并购动因的基础上做好并购整合规划，从而为具体的并购整合工作开展提供有效指导，避免并购整合相关工作混乱开展下导致财务风险产生。例如，某大型国有企业资金实力十分雄厚，同时窑窑技术协作信息2023（6）总第 1487 期也在发展中进行了数次成功的并购整合。2021 年在对西北某风力发电企业进行并购时，该国有企业将业务覆盖范围扩大以及一些优质资产的增加作为了并购整合动因。明细了并购动因后，该国有企业组建了并购整合领导小组，并在系统分析的基础上明确出了并购整合方案。在这一方案中，并购整合目标、各项工作开展的权责关系、财务等相关工作内容都得到了细化。同时，该国有企业也同步确定出了财务风险管理规划方案，确定出了几项关键性的财务风险，组建了专门的财务、法务团队对并购整合财务风险予以评估、防范、管理。对于其他国有企业而言，其自然也要在并购整合中明晰并购动因，做好并购整合以及相应财务风险管理规划。（二）全面进行并购整合价值评估一方面，国有企业应当组建专业团队进行目标企业财务状况的分析，通过并购前进行的系统调查，对目标企业的资产、负债状况，盈利能力、现金流量以及其他财务状况等进行具体分析，基于对这些数据与信息的分析，为价值评估提供参考；另一方面，国有企业在取得了具体的价值评估结果后，其在并购谈判中不能过高或过低报价，以此避免实际并购价格的不合理导致的财务风险产生。考虑到部分国有企业缺乏对并购目标企业进行价值评估的经验、能力，其可以委托专业机构帮助其更为科学、系统、全面地进行并购价值评估。值得注意的是，实际的并购情形往往更为复杂，因此，在取得了相对精准的价值评估结果后，国有企业也可以制定出不同的并购整合方案及财务方案，使得国有企业能够在具体的并购整合中有更为多样的选择，这也可以显著弱化财务风险管理层面的压力。（三）结合实际进行并购支付并购支付层面相关工作能否较好开展也会对国有企业并购整合财务风险管理产生影响，特别是选用了不合理支付方式时，财务风险会大为增加。因此，国有企业应当结合实际进行并购支付，立足于自身的发展战略和真实的财务状况，选用更为合理的并购支付方式。例如，当国有企业的可支配资金较为丰富且债务压力较小时，其可以将现金支付作为基本的并购支付选择，同时缩短并购整合时间周期。但大部分国有企业的资金压力一般较高，经济新常态下资金周转率也相对较低，在并购整合中，国有企业不得不在资本与金融市场上进行融资，以此进行并购支付。在这一情形下，国有企业则要对不同融资渠道内的融资成本高低、融资风险大小等进行对比，融入财务风险管理理念进行融资并完成并购支付。此外，国有企业也可以尝试进行股权融资或股权支付，通过更为新颖的支付形式为并购支付提供更多选择，以此降低融资成本，帮助国有企业更好地进行并购支付层面的财务风险控制。（四）科学系统进行并购后财务整合科学系统地进行并购后的财务整合十分必要，具体来说，国有企业在明晰并购动因进行并购整合规划时，便应当制定出一套基本的财务整合方案。在这一基本的财务整合方案中，并购后的财务制度变更、财务体系延伸、财务管理人员工作交接财务数据等信息的统一处理等工作如何开展应当得到明确。随着并购整合的不断推进，国有企业则要结合新掌握的一些信息，对基本的财务整合方案予以丰富、优化。初步完成了并购整合后，国有企业则要对并购整合后自身与目标企业的财务状况进行二次分析，对主要财务风险点以及财务风险诱发因素予以明确，融入财务风险管理理念进行并购后的财务整合尝试。不仅如此，国有企业内财务人员也要强化与被并购企业内财务人员间的沟通，依托高效的沟通，在通力合作的基础上进行更有效率的财务整合。并购后财务整合工作较为顺利地进行后，国有企业并购整合财务风险也会大为降低。国有企业应当给予并购整合财务风险管理事宜更多关注，在精准掌握财务风险管理要点的基础上，积极进行相应的管理实践。值得注意的是，即便结合相应要点进行了财务风险管理，在实际管理中也容易出现这样或那样的问题。考虑到此，国有企业也应当对相应管理状况进行具体评价，通过动态评价的方式，及时发现并解决好相应的管理问题，积累更为成熟的管理经验。这一基础上，国有企业则要在管理策略选用上进行更为有效的调整、优化，使得强有力的财务风险管理可以为并购整合提供更多管理支持、保障。参考文献：1金军政.国有企业并购重组中的财务风险与控制策略研究J.财会学习,2021(03):5-6.2皮凤.企业并购整合财务风险管理研究J.经济学,2022(06):71-72.3朱妙兰.企业并购重组中的财务风险及控制对策分析J.商情,2022(25):3-4.4曹钰.企业并购财务风险识别及控制手段分析J.经济技术协作信息,2023(02):3-4.5顾杰.基于交易与整合的企业并购财务风险控制J.市场周刊 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