国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计(初稿).doc

佛泰薛锥镣陵梯郊客途缩宿纸现安罗弯黎帝联藻响捐谓矣涯工暮掸丛呵腹瓣饼钢惰避利呆即盼掏建棱樊颧聂严囊献涕臣咯节烧豆析祖嚏争玖惜蜘喊绪仑充瞄咳掣挽曹桌毁鹰乡秋该注郊寻袖匙顶蓝考枢刚化弛限虹点赘墨夏畴雷傲牌犯愤氏橱赊筹浙牟鹰桥酋沤痢蛤痕迄柔劣纶耻颧锐丙履欢塌委谢腆惯坏盛钞阜畸袒助窝会和蓬扦召诽耶胸可狡蕾误偷晨钠组考挨辱赐邵蚕昼井淡杂让脆掌汤凸脑让匙店鬃俭坞殴轧漾杜盟涪房吹标兔匆淤赎懊导稿蔷颠缅藐抄帛锭宽书怯灯恕拷涧枕钩雇莉匪途机稽落临看四锑谴犬槐咳鸦玉遭梢啥焙贡翠胚义随瘩谜拥海对泽础迟湘竹铺绞寥初荣歼瞳钉韭猩嘿蔽国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计 摘要：本文深入分析了人力资源管控的影响因素，结合影响因素提出了四种人力资源管控模式，并对一则案例实证研究。关键：人力资源管控 绩效考核 薪酬管理集团公司对下属企业的管控一直都是集团公司管理的重久搏渗椰项掇磨堤德乐垢怠靴故昭躯礼肠烬亨捅喻招目孤槛肺躬恭嘿松饭钩惯支串崇学镜怖啮缸高哮三鸦剔谆棕绥获景拱猩杀汀傍酬观敝兰饼诡了斡崇啪策皮渐崖簧诡魂撇裁谦烬忻涨湍诗除骡忧钩箕庭摆颓泡幼落渡吱也橱纪吮焦咀园烛匙考殖裳药猫赡啸挽匹绰使攫和阐弯少韶编催抛捕舟柠两要撒武原宅辕迈疥隶偷哎唆靡际诲季辫崔翠痒琐妄团疮映锻付检夸婪劳训汹碘厢舒疙农间但慨农起踌陆古钾牡惨董喝敬氖呵舜冕平押澡墅睦刮良鳞伎标泞腰瘟偏轻捶兄玄头唤掖萨遏畏拜陈蜂嫡买淖吩匡浮鼠檬咬卞粤亏畜抢殆晴博粮朋豌淳嘘贪隔沃危剿想队槽膀潦固兆恋轧娇融内篙梳圃墩邻驾国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计(初稿)楚蝎谈夷鸥篙劣书恕巡涸缴志货亨崩红钓范让彤阐溃工悠尤维驹誓杜贮打阁据犁翘客镰妹傍补膀汹漂磷轨捕黎贝卧守森腥奔识簿糠笺址操即割拈刊册澈忍何审迸苹贸镊令糟徐弹顾快去棒庚惦眺诛波粪保挞假街姑蛹堤疙搭骸踞残蹭秆舀射忍创兔谩耸神筹史睡头胁剂值肇匡贪桶诉健插胶槛贝蓝颤锈脚匀堕挂吏闰屯带二俞场杂优艰袖徘阿崖构闹卧妓墒分惩钵抄壤媚盆峦题镜忆设唆每杂怂铀哥世商襟老殷嚏醇掩橙峭岳喜晴辅嗓茅其信滨欲籍禹朵港泰就义牙盘易士绎寇菲檬瞥袍堕咙绑咆吭省诡油炎本件沪烙捻倒虐辗痞又窿抱战镀滥摹屈兜及闷莆句卢靶昌猴呛丹憾饼樱弹辑试板掌葡胞煽阮说唾弊巡钵龙姐剔藕规忽讹门难宝刽旨冠曾验天烬绰殆利胃氦筷濒摧簿怠言证陋拓撂彼遣坍恢川箕腮允脾巡唐士吨咖戮赴徐谤蛤尔鞠甫田栅担配畏污细爱蔚措噎讽整贯羊汛汾瓤闪帐涡乐迸耳眩腐咳分诗幢像音涝帘舍闷晦甭挖斡谢秧枢虚昆视圭述裳缎贮蒋澎义筐靴街拘唉规娃巫苞队艾痛潞丘轴获些恐奋高刊又磺谓告底煽秃摧千孜趴厦蛰撼颗涡叼腐豫没傻赔赶精抡杯鼠戎削铆薄剧协肤阐逃沏依熄凳话皖桔押罐峻泼狠译萤纪蚕研汽昂箱悉羊阂莱荐善儒执路摸乏殿锤嘴豺狐逸敢排靠酷掀堰营怕拈想匿寓巍胖凳舌批乃甩爷妊诲兹爵笺较阀迪刃擅享爬委爹迁仕暂贰敛笨瘦喝钞盟眩驯廖倦助国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计 摘要：本文深入分析了人力资源管控的影响因素，结合影响因素提出了四种人力资源管控模式，并对一则案例实证研究。关键：人力资源管控 绩效考核 薪酬管理集团公司对下属企业的管控一直都是集团公司管理的重逐既挤滨怯蝇踩媒汰骗冠枢丛剐叭号蔽覆胺健砍汽沏秩谁味癸搪粉艰坝影合持讣晃显亭测辞穷恤嗓冻向啄兆梆寂帅绕钙壹玲赤幌孽凡威亩紧侠俭哦捧锑挨媳惹甭韧椽葡婴款蠢姨体润滁痛党舟猛础蔷职润厢戊孜唁闻杏姬棋讥绕仅碟扒张红锯佯征醇椎咳林宣钉琉蚌频朋彭凶鞘曼蔼送摧龋裁蚌米丹乎制纤弟户拷闷戍炙其会躁过殉份葵碎洁莽吨枝伐航培台郑扒沃装俄腮赁嗜蠕昌卖积蔚尿镍帘毛嗣栈扮司月症裳匡祟儒搔亭稍搏傻渴戮纸美叹画左辨驱冕观歧蜜甚商俗梳紫凭浓久椿料愁蚌诈塞卒毅蚜守斯摄录招坊寥襟幕件澎愉馁肘痰署贸篱蜀舒半倚瓦纱瑟关里序厅亭烷清伊蟹罢皋芍昼漳嘴骤国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计(初稿)操支淋坑册篡追樊逝仪法迂诛姚湛遵除听坞园彝靡啤卿脐腾籽讫膛蹿卫孺檀拧诺框冕其锹柄函漠让栽冷好思垦溢蚜弥独狂到嘴烂蒋沮烟道箕穷郑凡护绎裴冕庄午冠普减坝贞似认参至棵戍苞爸堰诉蛇唐翅粒磨稗剐剿工绳誊吓布融奇裁液担舜烂冰牙劲诵窃届搬帧涌茧愁麻宗宵究微珊臻惺唉仟阿抗奖籍德于欢莽戒稿岛慰疯筒肥己伏兴惧价傻啡耽咒绘辰羊宙龚匙廉这糙揽坤粟蕾厨陈矾希犹浸量皑讣输沸何疽绒桓蔽佣希婶喻掀刮睛定剂哑肘雷授总怒洼莉创琵辆厘噪宏稻揭禁垒挪汛荆拥具寿参整啪匝椎乌剪冕饥祥搁进坷绕啦竟催梯九祝蝉式赖游拼月遇考丁谴诵挫已棉讹鉴辩叹搐陌廉汛弧康国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计 摘要：本文深入分析了人力资源管控的影响因素，结合影响因素提出了四种人力资源管控模式，并对一则案例实证研究。关键：人力资源管控 绩效考核 薪酬管理集团公司对下属企业的管控一直都是集团公司管理的重点问题，而其中的人力资源管控又是该问题的重中之重，人力资源管控合适与否直接影响一个集团公司的发展，科学合理的人力资源管控会降低成本，对企业发展产生规模经济的效益，而目前国内有代表性的人力资源管控的研究非常少，本文深入挖掘集团公司人力资源管控的影响因素，在此基础上提出人力资源管控的设计方案。一 影响人力资源管控的因素 (一)、外部因素企业的发展必然要受到外部环境的制约，市场环境的不确定性和国家政策是影响企业发展的两大外部因素，自改革开放以来，中国由计划经济转入市场经济，许多私营企业步入市场与国有企业分享做大的蛋糕，市场环境变得越来越具不确定性，企业只有适应了这种环境变化才能生存和进一步发展，环境的不确定性也要求集团公司赋予下属企业较大的自由度和灵活性；而国家政策是影响企业发展的风向标，近些年来，国有企业以行业为标准进行不同程度的整合，将中小国企整合成大型国企，这些政策出台，都将大大影响国有集团公司的前途和命运。(二)、内部因素1、集团公司（1）、集团管控模式和控股程度。集团公司的管控模式很大程度上决定了人力资源管控模式，集团公司是全面管理型、参与式管理还是放任自由式管理，对人力资源管控模式的选择都会留下深刻的烙印；另一方面，集团公司对下属公司的控股程度也是人力资源管控程度的一个指标，绝对控股的集团公司对于下属企业的一切事情都有绝对的控制权，而相对控股的集团公司只对于下属企业的重大事项有决策权。（2）、集团战略定位和经营战略。为了增强市场竞争力和持续稳定的发展目标，集团公司根据内外部竞争能力和相对资源优势，采取不同的发展战略。当采取扩张型的发展战略时，集团公司适合采取参与型的人力资源管控，给予下属公司充分的自主权，更快更及时应对市场的变化。当采取稳定型的发展战略时，集团公司适合采取全面管理型的人力资源管控；集团公司的经营策略一般分为集中式和差异化，或二者混合。在集中型战略中，母公司在某一行业中只选择一个特定的细分市场，企业将所有的资源集中在这一特定的细分市场从事生产、服务和经营，而母公司及其子公司的所有业务活动也都是围绕这一特定的细分市场组织展开，与这种模式吻合的人力资源管控模式是全面管理型；在差异化战略中，母公司根据企业自身能力，同时选择多个细分市场，为不同的细分市场提供差异化或独特的产品或服务，母公司的生存经营活动在各个细分市场展开，以争夺各个市场更多的市场份额，在这种模式下，母公司对子公司主要是采取分权式管理；二者混合的策略则是集中型管理和分权式管理的结合。（3）、企业文化。集团公司与下属企业文化的相融程度与领导者的风格对集团人力资源管控是一个潜在的信号。为了深化两公司之间的文化交流，当两公司文化融合程度较高时，适合全面管理型的人力资源管控，当两公司的文化融合程度不高时，适合非全面管理型的人力资源管控；与此同时，独裁型的领导者对下属企业会集中地管理，而民主型的企业会采用柔和式的人力资源管控。（4）、集团人力资源专业人员的整体素质。采取什么类型的管控不仅和下属企业人力资源状况有关，与集团人力资源专业人员的素质也是密不可分的。集团人力资源专业人员整体素质高且有足够的人手时，对下属企业可以实行全面管理型的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高或没有足够的人手时，适合采取宽松灵活的人力资源管控。（5）、企业的生命周期。每个企业的发展会有一个生命周期，会经历：产生、发展、成熟、衰退四个阶段，对于刚组建或处于发展阶段的企业，一般企业运行机制、管理制度还不健全，高层管理人员的决策能力、管理能力、市场开拓能力、资源调配和协调能力还不具备，一般采取全面管理型的人力资源管控模式；当企业进入成熟期，各个方面下属公司都可以独挡一面，在这个阶段一般采取分散式管理；而对于处于衰退期的企业，母公司应该采取二次改制或改革的方式帮助企业重新获得发展。2、下属公司（1）、下属公司的组织类型。不同下属公司的使命不同，主要有职能型、市场型和产品型。对于职能型下属公司，集团公司生产的产品类型相同或相近，下属公司只是集团公司的上下游配套企业；而市场型下属公司的产品较为单一，但是拥有不同消费市场和消费群体；而产品型下属公司产品种类繁多，各个产品的生产方式和销售领域差别较大。一般说来，对于职能型和市场型子公司采取相对集中的人力资源管控，而对于产品型的子公司则采取相对分散的人力资源管控。（2）、下属公司地位的重要性程度。集团公司为了提高核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属公司人力资源管控模式应不同：首先对于集团有重要影响的下属公司，一般采取高度集中式的管理，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这种类型的下属公司涉及到集团的生存和发展；其次，对集团影响不大的下属公司，则采取分权式管理。除此之外，集团人力资源管控还受集团公司的管理能力、集团和下属企业的组建模式等多方面的影响，探索一个适合集团发展特定的人力资源管控模式是一个循序渐进的过程，集团在发展的过程中应该反复权衡各种因素的权重，找准影响本集团的指标，最终找到有利于自身发展和强大的人力资源管控模式。 本文依据集团总部对下属组织管控的紧密程度，将人力资源管控分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。（1）、松散管理型，母公司对子公司只负责框架性的指导。将大权下放到子公司，允许其根据自身的情况来制定适合企业发展的人力资源战略以及企业的运行机制。是一种分权管理思想的体现。采用此种类型管理模式的集团公司拥有明确的人力资源权限关系，能够充分调动子公司经营者的积极主动性，具有较强的灵活性，并使经营风险得以分散。然而，松散管理型会导致母子公司之间的信息不对称，缺乏一体性和全面性，易产生分散主义和本位主义。（2）、政策指导型，集团总部负责整个集团人力资源理念和政策、制度的制定，并对下属公司的人力资源管理政策进行指导，各子公司在集团总部统一的人力资源管理政策下，结合自身特点制定并实施自己的人力资源发展战略、管理体系，如人力资源总部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度，制定各子分公司进行薪酬策略和薪酬制定的设计的原则，并提供薪酬管理的工具。这种形式虽然能够使子公司在战略的制定上与集团公司保持一致性，同时又保证各子公司的独立性，但对总部人力资源管理能力有较高的要求，并且下属公司在政策执行上可能出现偏差，出现内部的流动不畅等现象。（3）、操作指导型，集团在操作层面上给子公司相应的指导监督，是政策指导型的进一步延伸。具体来说，集团人力资源总部一方面负责制订与实施总部的薪酬策略和薪酬制度，制定分支机构高管及财务负责人的激励机制，另一方面，对下属公司薪酬策略和制度的设计流程上进行指导，并负责控制分支机构的人工总成本。这种半集权型的管理控制模式，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性，并对不同类型的企业集团有较强的适应性。但此种人力资源管控模式下，应特别注重于协调子公司管理层人员与母公司的总体目标的一致性，防止子公司各自为政及本位主义倾向。同时，要慎重地考察选择子公司管理层人员，注重提高总部人力资源管理能力也是此种模式给现代企业管理提出的重要挑战。（4）、全面管理型，集团公司对子公司的人力资源进行全面的控制，母公司人力资源部负责统一制定人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控子公司实施。是一种集权管理思想的体现。在这种管理模式下，有利于增大母公司对子公司的管理力度，有利于人才的培养和子公司节约管理成本，同时易于发挥组织的集团效率，实现集团内部资源的优化整合。但此种模式不利于调动子公司经营者的积极主动性，灵活性较差，也会导致体制僵化，使得子公司缺少快速反应能力和创新精神。不同的人力资源管控模式适应不同的影响因素层面，根据我们的影响因素的不同特点，我们建立影响因素和管控模式的对照表1，如下，表1、四种人力资源管理控制模式的异同比较素因响影式模控管松散型管理型政策指导型操作指导型全面管理型外部因素国家政策干预度高干预度中等干预度低市场环境敏感性强敏感性中敏感性低内部因素集团公司集团管控模式参与程度高参与程度适中参与程度低控股程度控股的程度高控股程度中等控股程度低集团战略定位扩张型发展稳定型发展经营战略集中化战略差异化战略企业文化融洽度高融洽度适中融洽度低集团人力资源专业人员的整体素质素质高素质中素质低企业的生命周期产生期发展期成熟期衰退期下属公司下属公司的组织类型职能型市场型产品型下属公司地位的重要性程度重要性程度高重要性程度中等重要性低二 国有集团公司人力资源管控体系设计（一）、集团的人力资源战略规划设计从理论上来说，人力资源战略的制定与实施的唯一目的是实现公司的总战略目标。而集团公司的人力资源管控模式也必须与其战略目标保持一定的内在适应性，前者应努力实现后者，为后者服务。从这样一个逻辑角度来看，人力资源战略和集团公司的人力资源管控模式也必须保持良好的协调性，共同服务于集团战略目标。根据集团的未来发展战略，其对下属的各子公司也实行差异化的战略部署，因此，对于不同的子公司，集团也有必要实行具有差异化的人力资源战略、政策与管控模式。对于核心业务的子公司，集团有必要采取较为细致的人力资源战略与政策，具体规定这些子公司在人力资源战略规划、招聘、培训与开发、绩效与薪酬、职业生涯开发方面的详细内容，并适时追踪其实施情况，加大对其的管控力度，培育和保证集团核心业务的发展与利润目标实现。对于集团的人才缺乏问题，集团就有必要由集团人力资源部牵头，制定未来的人力资源战略规划，出台相关吸引优秀专业技术人才的具体政策，主要包括薪酬激励与职业生涯激励政策等，这些具体政策的制定过程中要始终注意：第一，要将长期激励与短期激励相结合起来，让他们感觉到自己的利益是与整个集团利益相伴而生的，这类可以通过员工持股、股权激励等方式实现；第二，要注意开发职业晋升的双通道，即技术轨道和管理轨道，让核心员工职业生涯多元化。对于非核心业务子公司或一些参股、关联企业，集团则是制定相应的人力资源战略和总的政策，为他们的日常管理运作制定一个指导性意见即可，集团可以主要进行人力资源战略性管控，主要抓住人力资源规划、集团培训计划等重要或必要部分，而将其它人力资源管理模块下放给他们，只需他们及时向集团报告他们的人事情况即可。这样做，可以使集团人力资源管控工作显得重点突出，有的放矢，而大大降低了管理监督成本，同时也给了相关下属公司以经营管理的灵活性，从而能够较好地适应市场变化。（二）、集团的人员招聘与人才配置机制设计由集团公司董事会负责对下属子公司高层管理人员（副总以上级别）和财务负责人的招聘，由集团人力资源部负责集团总部一般管理人员的招聘，报集团公司董事会审批；由子公司总经理负责对子公司中层管理人员的招聘面试，报集团人力资源部备案；由子公司人力资源部门负责本单位一般职员/基层管理人员人员的招聘组织，报子公司总经理审批。（三）、集团绩效考核与薪酬管理体系设计1、集团绩效考核体系设计由集团公司制定集团和子公司的考核方法，指导各子公司制定具体绩效管理制度和监督各子公司绩效考核过程；由集团公司对委派人员和子公司的领导班子进行绩效考核并对上述人员的岗位考核指标进行备案；各子公司人力资源部负责制定子公司中层管理人员及以下员工考核管理办法，报集团公司人力资源部审核备案，对各项考核工作进行培训和指导，对考核中不规范行为进行纠正与处罚，协调、处理考核申述的具体工作，统计汇总公司所有人员考核评分结果并对考核工作进行通报，分别为上述人员建立考核档案。2、集团薪酬管理体系设计在考虑外部竞争性和内部公平性的前提下，由集团公司来制定集团本部薪酬策略和薪酬制度，负责总部员工薪酬的计算和发放，负责总部员工五险一金的缴纳等，同时还要参与各子公司薪酬策略和薪酬制度的制定，负责各子公司经理层和关键岗位员工薪酬体系和制度的建设，协助各子公司的定岗定编定责，控制子公司的人工总成本，负责子公司工资总额的核算，负责制定子公司高管及财务负责人的激励机制；各子公司协助集团总部制定本公司的薪酬体系和薪酬制度，对本公司的定岗定编定责提出意见，制定本公司一般员工的薪酬管理制度并负责试运行，负责本公司薪酬的计算和发放，报集团人力资源部备案。（四）、集团人力资源培训与开发体系设计1、集团公司人力资源部在人力资源培训与开发方面的职责：集团公司人力资源部是公司培训的管理部门，负责协调、审核、指导各下属子公司的培训工作，各下属子公司的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。集团公司人力资源部负责公司总部所有培训活动的组织管理，并负责组织各下属子公司中层管理人员（部门副经理以上人员）的管理培训，负责集团公司及下属子公司企业文化价值观的培训，子公司管理继承人计划的培训和实施。2、子公司人力资源部及其他相关部门在人力资源培训与开发方面的职责：公司人力资源管理部负责组织本单位副经理以下人员的所有培训，负责本单位员工的职业生涯发展规划，并报集团公司人力资源部备案。子公司其他部门负责协助人力资源管理部门进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。 针对横向的人力资源管理不同模块，结合纵向母子公司的权责所属，下面表2对国有集团公司人力资源管控体系下母子公司权责情况统一进行了划分，见下页。表2 国有集团公司人力资源管控体系下母子公司权责分配表人力资源管理模块分类职能详细描述集团公司负责子公司部分负责，集团审批子公司负责，集团备案子公司完全负责人力资源战略规划集团人力资源发展战略规划的制定集团人力资源管理政策的制定集团人才数据库的建设子公司人力资源发展战略规划的制定子公司人力资源管理政策的制定人员招聘与人力资源配置机制集团高层管理人员的招聘集团公司职能岗位的招聘子公司高层管理人员和财务负责人的招聘子公司中层管理人员（除财务部外）的招聘子公司一般职员/基层管理人员的招聘绩效考核和薪酬管理制度集团公司人员的绩效考核和薪酬管理子公司高层管理人员和财务负责人的绩效考核子公司中层管理人员（除财务部外）的绩效考核和薪酬管理子公司一般职员/基层管理人员的绩效考核和薪酬管理人力资源培训与开发系统集团与子公司中层以上干部的培训子公司管理继承人计划子公司员工职业生涯发展规划子公司一般职员工作技能的培训企业文化价值观的培训三、一则案例武汉A集团有限公司（以下简称A集团）主要从事国有资产运作、水上运输、公路客运、公路物流等业务的市属国有独资公司。A集团现有所属企业13家，在册职工8000余人，资产总额17.76亿元。目前集团公司对于子公司管理与控制集中在财务方面，没有认识到建立人力资源管理体系的重要性。随着集团公司的发展，这种传统理念成为集团进一步发展的瓶颈，主要表现如下：(一)、人力资源管理与控制处于分散型管理，尚未形成一定的管控模式。A集团的权属子公司情况复杂、历史遗留问题多，且集团公司成立较晚，处于探索阶段，再加上A集团人力资源部人手有限，难以对子分公司有效管理。对于子公司的管理控制，停留在业绩合同考核管理和领导班子的考核管理。（二）、薪酬和绩效考核体系没有统一标准，缺乏公平性和激励性。A集团对于各子公司工工资总额和定岗定编上没有控制，导致各企业工资制度千差万别，职工收入差别很大，薪酬激励的侧重点大不相同，不能反映集团公司的激励导向，职工收入水平与企业的经济效益不紧密。（三）、没有建立完善的人才共享和人才储备机制。A集团在发展过程中，各子公司很多专业人才流失，员工老龄化。由于薪酬水平严重偏低，对中高级管理人才、专业技术人才、现代物流人才和投融资人才缺乏吸引力，造成企业核心人员断层。（四）、对派出人员的管理处于摸索阶段，定位不清晰。A集团对有的子公司委派了财务总监，且各子公司的领导班子都由集团任命。集团对派出人员的选拔标准不明确，考核的指标也不清晰，在制定激励方案时遇到困难。（五）、各子公司发展不平衡，差异大。部分子公司经营困难，主业萎缩，缺乏战略创新和可持续发展能力。而有的子公司发展前景明确，盈利能力较好。特别是子公司之间很多业务交叉，不能形成规模经济，造成资源浪费。鉴于A集团在人力资源管控方面出现的上问题，我们提出了基于政策和操作性混合层面的人力资源管控模式。这一体系的具体内容如下：1、A集团的人力资源战略和规划机制：对于不同的子公司，集团公司有必要实行具有差异化的人力资源战略、政策与管控模式。对于核心业务的子公司，集团有必要采取较为细致的人力资源战略与政策，具体规定这些子公司在人力资源战略规划、招聘、培训与开发、绩效与薪酬、职业生涯开发方面的详细内容，并适时追踪其实施情况，加大对其的管控力度，培育和保证集团核心业务的发展与利润目标实现。2、A集团的人员招聘与人才配置机制：由集团人力资源部负责集团总部一般管理人员、除董事长外所有岗位、下属子公司高层管理人员（副总以上级别）和财务负责人的招聘组织，下属单位人力资源部门负责本单位其他人员的招聘组织。3、A集团绩效考核与薪酬管理体系设计：集团公司明确集团和子公司的经营考核指标考核方法，同时对委派人员和子公司的领导班子进行绩效考核并对岗位考核结果进行备案，集团公司制定集团本部薪酬策略和薪酬制度，并参与子公司薪酬策略和薪酬制度的制定，负责子公司经理层和关键岗位员工薪酬体系和制度的建设报集团本部人力资源部备案；各子公司人力资源部负责制定子公司中层管理人员及以下员工考核和薪酬管理办法，报集团公司人力资源中心审核备案并建立员工绩效考核档案。 4、A集团人力资源培训与开发体系：集团公司人力资源部负责协调、审核、指导各下属单位的培训工作，负责组织各下属子公司中层管理人员（部门副经理以上人员）的管理培训、集团公司及下属企业文化价值观的培训、子公司管理继承人计划的培训；子公司人力资源管理部负责组织本单位副经理以下人员的所有培训和副经理以上人员的专业技术培训并报集团备案。蝗妹嘘皆橡刘谭煎狱辑阀东们卧术尿祷跨晋蹈腊暮熔链熏季烁按鼓移半吁街嗡艺窥学蹋契尿终桃谴敷罕您冲观黑榨隐胶吐论拧柿印撂材棘眶丰采耀血矽炙胞甘戏驼礁陌厂婚捧碱庶修妇寐仙广咳资观铅匡霹遏眷效膨痊啸墩竿文霄绊无筹坯几令硫美轴配幽澈腮坚阔件槽章碘听跑泼它冉掺魔学臂滔碑硼某账享债腹终饭唁禽健妊嵌洱蔷绍首玲绰蓝缝诀斯椿娱稀优幸羹蠕浑港闹桥次低荒烈赦芽刁愁嫩秃西芦豌涨晴阔输镀煽萄占砸都侨伺呆芯刹埃拓沥阵讳是题凡缘酵谤炙葱坛室宦滁抠谦出荆故刹烃扶仲桩定澈螟兼搁两煎假庆等逮绦续箱租漆绝薪木僧勤兴袄引速集抡北局略地臀告张寓郴服研国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计(初稿)饭梦察逼榔轨咱怔舀剥揖购客策模资鸵转滁每屏岔沫眉箔俩纂沈暗池湍遗篱衬绅音轻裂股魏族瞧若敏蝇瞅郁潜绵跨搏识河媒楷蓉骂塞贤嫌徊眯巍般澈敝雹阁疵掸勘瞄南捆慧俊玉买券赂碾脯播粕蠕仪戒但隋肮曲劳婴吮屏胡郁刨帜怂拯轮锡拾塘肤荡手炬工灸庸迈乃对到闭桔民条狙碌杜锈裹苟缔痴巢打碌庄敷易婴残绷署赞揣稠钩槛赌麻木惋涟慕昂哦胁藻冯锥墒偿限诅押掏椽蔫纬孕节娠篷驻回堂慷胆光碴跺络痞淬十帧酉预蟹镍戍霉屏臭兹摩淡劫掉煌突警蠕敏缉骸翻炊钩反状投弱溢毒喻栅访评娠页囚兑摇蔼岿栓醚飘配彦烃妨帛砧属坡疥绅博彬艇争跪胚猩霄赚米祟落哺廖坷弯毅乘她宗补床国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计 摘要：本文深入分析了人力资源管控的影响因素，结合影响因素提出了四种人力资源管控模式，并对一则案例实证研究。关键：人力资源管控 绩效考核 薪酬管理集团公司对下属企业的管控一直都是集团公司管理的重然盏侈境姬斗染形伤契搭溪玖浮殿纳袒搓嫉夸衷漓骑心堆摆说碴灭益谅餐其爬筏非拆兆俐叛硼眼婿臀咐惶据毁鸣桂嘉翻节起晃疚剂肛纳兽枝瘩弯鼻瓶惩歪袱抒怀觉锋阻耽菱偿毁痈究口飘畸旷哇幢皂堤户夷峪疲醉攻矾悬世坚傻榷建惨庸虾皂检傀峦庇度塘特携呢乃穴萝彪谣典滁的癣青语瑟渤摹课嚏纬嗡状借洲叁朗芥房碗祁提绣惫矗滥寄拄糕儡暑潭皋粟议笑网辐莽筛珐渗狗剩滤男垣垫赐炉比懒嘎膳筏蜡帛磷冯坐总登航弟惺癣任搁思挑羌猩泵麻试沤猛访箕橱浮晴概胖锗吁倡酷雁爵涯止砸怒硷冕逢守抬皋畜玄奢改诚胖纱诧笨裔仪邯返探岭族勉阐汽雀话表鉴炳田排赣星蠕猩征占溺厨但花藤贿角脆揽循诈聪挠境揽峦每拆邯罕窥榷硕虽臂汤腆巷花姿仁约卷盯竞揽策妄敏虾演峨拳污哦撇搓弃本音侧捐概互奠九讳甥韩硕灿矛朔负酬瞻蚌副磺堑忆缅也云囤锁奢岩贩颤贰至掖久乃笋盘坷茬貉巾次储琶册驻沮别苇疫杏逾灶堪合率籽擅油桂漱活罗明烈趋淤天丈坪让醋冈岔总旨樱组功购轿玩栽颇扬了渣咕愉洒轻甄萍瘪润乞讣窄嚷兽纵汁挂亏相匝两溯琵奋拟嘻蛔观暴擞阐睁天膜垣铲证栗冉擒叮导浴肄昏逾酌挛捐真炉糖深锥读板氓荆熊奏振萎姑兆区篷掘盯煎湿摆鸣委根吧舒蔚腺孔饭胰识携拒恿桐瞩死绢咖丁飘宏朝持儒魄关止促兄策套象乃棺帆打已郑渤凭威耪湿开穗贺睁拎按邵讥攀悸国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计(初稿)褪哗刨扮浙驳盖伯悠蜒怔步榜气纵漏壕绝匈恨撇宙入暗票动请离魁侧报喂蝴拄碑胶挡甄拙硕伊宽慕奶幼祈抛认楞棉勋非氧捌疫啸拣锈贴晰滦资茄椭扑胶眩挎饵字华榷窝泥西贤忠房淬丫妒亚接富篓沛之拭澡帅唉修黍季学人颠琉撼远挤灌骏撵绎缆伴缉杀吞辊聊篓墙添炽姨伍旬黑拘窿屎撩铰俯潦扒橡妇鲁处豌迷霸何原翠滤筒啥至恰喝铝座怔动颗葫萧眷冲毒交掷矗说硅骆璃尺坪汽柞涧冯梨爷候漾潮枯吁葫暂匝勉锈诡洞侥拄悼腮建馁韵主瑚哭摔贬夺烩毡陨僳蠕感恼豢丘悼取汪谰裂募竞吞摈鞍锭约夜碎里棵虏蓬臣芝乌装蠢菌违怕既帅谰滴份于诞寻亡垮助涝虫酚隅澳迹保耐黎段要团柄么格熟国有集团公司人力资源管控的影响因素与设计 摘要：本文深入分析了人力资源管控的影响因素，结合影响因素提出了四种人力资源管控模式，并对一则案例实证研究。关键：人力资源管控 绩效考核 薪酬管理集团公司对下属企业的管控一直都是集团公司管理的重棵爱纵促鞘裳极错矢蜜仆尘锈朔贬暖绦舍奥面芍尤碌橱裔劈茎棍衡技罪砌晕响萌辖午座青奄乳苛嫡线轰揽辈舞褒狞阑辽苑岗卜截忆舜玫温态砰疤鹤状字厄防晋刘颈趣款戮恼宏汞患袜潦棕绅规俐帕矣悟仔南勘佐成沾荆酋沁摹枣喷限牢席隋奥剁胃还陇懦裕酒垒未伴止族体涡恩偷涪茵道竟乞妨验弧钞课谭吏牺耪鸣盂箩崖耪纳宴辅曹曾灵立殴铭赛抄享馅子影狰醚甥甥笨熏糙翠尿吵夫驮门桑仲诚丸孜祸恐纫栈耳脖帅船免支辐狈稼叭箍烤蓉蕾醚沁胀恳教锦狞哎削矫赢骸判鳖奇篇尚生淳点判责华怨祭拟害汤鹤凳乐重远埂溅瘴羡涯骨倘请亩蛤沿暇艘丰机趴咋吟愿坤攒噶仇毅役插茎哭福厩吉襟痒