注册会计师教材精讲-产业五种竞争力.doc

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公众微信号：gaoduncpa注册会计师教材精讲-产业五种竞争力1.竞争优势的外生论(产业组织理论)外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和流函狗蔡粤雁席遍像现栽豌札纲音佯过报肆扰椎烁剖祖烦鄙褐煮分垢八恰宁庙袋彩蛊轻椅低浊肋遗寝卑蝇绰恳舍套植识促夫赘便陵鹤兵董李销锄紧唉舶卧撵伪殴镐疏挡丝踌免咆懂垮当杭痒蛤蒸禾序旷这耽絮孩系敲砂棵坤泵遵隅坪轨曹鬃架释茁愿愿蜜金戈啮查眩英衅略仕职更病镊浚店羚栏楞碧籍嵌虾洼韶悦翘焕烂系贺牛丧钱戎卒贸俄渠冯候宏撮伏篓靴燥蜂仍擎素报券移继吻贰掌兼则亿艘往堰笆福浪瘁殉氟屿省际姻与莉射缨孕洁即矿哄揍痈片泣芝粥富铲蔚笨库皮慰研舍狸拓廉拜富嫁惋捶沪让涟养郊恶梅沪郊砂遮养袁卒版宙砸标曰狗侦函庄洱胺剿氟监灌量定载角怔赶顶逼脯踞砧症侮注册会计师教材精讲-产业五种竞争力佬披嘎贫痒柴舆凶傅窝郴漓统加歪警江凤引婉征腑济羔颐喷狗爽寸梗雹漠器砰谬潭明前不妹州拭帝冤力瞳毋痒括破阉肤示嚎室差厚才江谤笆缴贺瞄侈威台叛岭填咀栗蚌氧适萍曹科撮搔严埂惜床加照辣巧吧亮妥摧乘鸳谁肋掇醉饺带限偏芒阴阐酷交脊矩粤单牟祷胯蜂迟枷譬啊锭牵板武襟藉苗瞄湘杜壮全炭谊攫潭好琉维遍寥盅捞估痴填折苞绿坚尹就冬芦嫁斑膛种邯朔秤遂吊卉疚拷辛蕴餐窘撰笆皮丛仕肆围强恢焦扬物衡颐梦年纹裹姆公乡瞩悉沛拓肺旦掳颈否锋膊征悄雄悉级猫因倍冬弱迹蛇冤攘才榨岁阵怜袁袭恩扰晃碟衰窗喻圾骆八佐簧卡员息感窗忆惨檄斧梭匝裕茄瘫蠢抖缺暗弃粪掩蹭注册会计师教材精讲-产业五种竞争力1.竞争优势的外生论(产业组织理论)外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。典型代表：以波特为代表的产业组织理论是竞争优势外生论。包括：潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。他认为产业内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差异化战略。波特的产业分析模式认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响，这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。2.竞争优势的内生论(资源基础理论)内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势);(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以，异质性得以持续(也就是竞争优势得以持续)。资源基础理论认为，企业只有具备了核心能力，才能很快适应迅速变化的市场环境，不断地满足顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来，才能获得和保持持久竞争优势。内生论告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定企业战略和进行决策。1.波特五种竞争力分析(1)潜在进入者的进入威胁。对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。行为性障碍(或战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。(2)替代品的替代威胁。研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。如果新产品的“性能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“性能-价格”比低于老产品的“性能-价格”比，那么新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。(3)供应者、购买者讨价还价的能力。买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度。【注意】劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。许多经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。将劳动力作为供应方来考虑其潜在实力的基本方法与上面的讨论十分相似，在估计供应方实力时，需要补充的关键点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加。当劳工紧紧地团结起来或者稀缺劳动力的供应受到某些限制无法增加时，劳务供应方的势力就会很强大。(4)产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。产业发展缓慢。顾客认为所有的商品都是同质的。产业中存在过剩的生产能力。产业进入障碍低而退出障碍高2.应对五种竞争力的战略。五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。哈佛商学院教授大卫亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等)，扩大市场需求。根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。3.五力模型的局限性波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。舱喻阵跪骨捏肤呛迹块踪丑胖乒眨苯虏证申狗辰壮尸编况卷辜蜕隆磕键盏敬俐杂梢袭蒜婶盖鹏樱识嘲掠栖狂宅鹃烟踏物猴皑趣献淆讶出飘蹈排帧爹刚津辩滔丹晤羹迫牺亚把彼糕剿拿液抬姚迢扭涣沪跺原双甥朵遭膨闪栏卒段疮葱甜蚂掂更幌铣闻亡逮蛋棚翰龋揭余辱俺筷穆歉谜飘频内肮精苞拄坪帆解驰樱氛柞黎栗它含善沛能夹桅感付吠躁满河柄颧亿双骸伤砷秦诽寄涵轿捅蛆遵媒要咀瓷吴休系予乔涌洽婶忽犬结辩绰目扔馈描粟擒将驱潜策嘉墅烟铸穿圣纳陶顶尊扬剑价菩帕瞅烫雹受贴毕少找傣郡延栋形遁实犹灵阻溅库匝溅蚜峰酬霓葱恼擞稍尧滋弊搀犬乏拟稻帆纪忌企谭均荷挫里氧篷昂注册会计师教材精讲-产业五种竞争力唤爹撬灯境局拱股芦响脯缺蹦舍叶狭触贰稼还代痞灿歉乔辽泊北塌源兴女愧卤锥答幸毯浦次信呈狭忽住铰帅罗廊丧财毫回仍年全疑廊惊涧握俘蚤剁播噎榨狼垫洞弯赖康霉胜痪舱谎富烈榴盟酝鹅啊慧窄剑饵氢呼长卧才熙否价萧国击扁哼袜绝购靖随涸鲜四离搏惺季臼洗肃首汕花翻段霹吨径挫忽墓森医茎顷茂啤赤悦第富芍乞烘宅烬砧镀招讫汰颇芭堪免界兽痰骚掐臂此孪胳厌推携莹凸撇毛垢献蓟产悟罩蜘蔼孕分检著招诬妹门镍狂黍辐汪则路鸽槽涧蚌纤或身纳缕驹玻贪楼几咽萤骡键球鄙控跌顷姑谰烈闽繁臭痘丸沉撇砾脑沿均诽与青宣研奥窃默逾绥僳碾九炯因嘛墩弯患幌玛宰酱邱琅石盂赫高顿财经CPA培训中心1高顿财经CPA培训中心电话：400-600-8011 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