2.2、领导力培养方案20060526.ppt

李宁公司李宁公司领导力培养方案领导力培养方案 李宁学习与发展中心李宁学习与发展中心2006年年5月月目录目录1、领导力培养的重要性2、领导力培养的三年构想3、领导力培养线索4、领导力培养Process5、Top100Top100人才发展流程6、领导力课程体系7、06年课程实施8、20062006年领导力培养整体MapMapp附录1、领导力培养Workshopp附录2、Mini-EMBA培养项目p附录4、标杆学习资料人才的梯度培养人才的梯度培养层级管理自己管理他人管理功能管理多功能的系统(支持生意)管理生意管理生意国际化国际化（多品牌（多品牌/多地区多地区/多国家）多国家）L1 员工员工L2专业经理专业经理L3部门经理部门经理L4VP/总监总监L5：L3、L4人员领导力发展的重点：知人善用；人员领导力发展的重点：知人善用；同时，注重专业技能的提升，二者相互促进、相辅相成。同时，注重专业技能的提升，二者相互促进、相辅相成。领导力培养的重要性和紧迫性领导力培养的重要性和紧迫性 未来生意的增长，对管理者的数量未来生意的增长，对管理者的数量/质量都提出了巨大的挑战，现有质量都提出了巨大的挑战，现有管理者的领导力管理者的领导力亟待亟待提高。提高。亿亿人人154290118551967亿亿33亿亿领导力培养的三年构想领导力培养的三年构想 公司战略：逐步建立支持国际化多品牌的跨文化管理团队，开发国际竞争的公司战略：逐步建立支持国际化多品牌的跨文化管理团队，开发国际竞争的领导力，培养未来生意的领导力，培养未来生意的接班人。接班人。目标：国际化的人才培养目标：国际化的人才培养Timev管理国际化团队管理国际化团队v管理国际化生意管理国际化生意v成为行业竞争性人才成为行业竞争性人才v适应高挑战与变革适应高挑战与变革v掌握全面的管理知识掌握全面的管理知识v管理人员行为层转变管理人员行为层转变200720062008国际化的经理人国际化的经理人李宁出色经理人李宁出色经理人行业标杆经理人行业标杆经理人Leadership LevelLeadership LevelLeadership领导力培养线索领导力培养线索人才培养的依据人才培养的依据使命使命愿景愿景战略战略业务流程业务流程核心价值观核心价值观领导力资质领导力资质发展规划发展规划企业文化企业文化组织架构组织架构行动计划及实施行动计划及实施岗位资质岗位资质核心资质核心资质人才人才培养培养的的依据依据领导力及专业能力评估与发展领导力及专业能力评估与发展制订用人标准制订用人标准领导力资质领导力资质核心资质核心资质岗位资质岗位资质人才能力分析人才能力分析 发现潜力与优势发现潜力与优势领导力和核领导力和核心资质反馈心资质反馈业绩表现业绩表现人才发展计划人才发展计划1 1）TOP100TOP100计划计划2 2）正常发展计划）正常发展计划3 3）不再发展）不再发展4 4）退出计划退出计划专业能力评估专业能力评估人才能力开发计划人才能力开发计划领导力开发领导力开发专业能力开发专业能力开发团队建设团队建设以公司价值观以公司价值观和战略为基础和战略为基础团队健康度调查团队健康度调查 与战略结合与战略结合 保留保留 识别识别 人员调配人员调配发展发展评估评估 衡量衡量与生意优先级别相结合:建立组织范围内的支持高速增长的部门和整体的需求能力通过前瞻性的人力策略，计划和执行，驱动组织增长他们是谁?数量质量多样性范围绩效评估潜质评估PDP360度团队健康度准备就绪:资格技能经验关系加速培养方法长江Mini-EMBA行动学习关键岗位人员培养新晋级人员培养绩效评估认证回顾(内/外)领导力资质高层经理主管销售管理者个人动机/方向工作匹配性轮岗/轮值 空缺岗位/新业务/新岗位晋升高级岗位面谈沟通个人职业生涯规划激励因素关注个人需求奖励明确的产出衡量进程有效性的衡量领导力领导力WorkshopTOP100人才发展流程（核心人才发展流程）人才发展流程（核心人才发展流程）Top100Top100人才发展流程人才发展流程课程体系课程体系 从人才发展从人才发展 匹配匹配 公司战略与文化的角度，进行培养内容的过程调整。公司战略与文化的角度，进行培养内容的过程调整。接接 后后 页页 L1L1（员工）（员工）L2L2（专业经理）（专业经理）L3L3（部门经理）（部门经理）L4L4（VP/VP/总监）总监）事务事务管理管理办公自动化技巧项目管理供应链管理危机管理和风险管理有效开会有效开会 有效开会 有效开会 个人成效管理BSC（Action）BSC（分解）BSC（战略目标设定）问题解决（DDI）问题解决（DDI）基础财务管理财务管理与分析创造力培养创造力培养创造力培养创造力培养新入员工培训新任主管课程项目管理Six Sigma 初级Six Sigma（绿带）Six Sigma（绿带）Six Sigma（绿带/黑带）人际人际管理管理7个习惯（职业生涯）7个习惯（职业生涯）7个习惯（职业生涯）高级项目管理与决策沟通与信任沟通与信任沟通与信任沟通与信任职业素养(文化/礼仪)目标选才目标选才目标选才压力管理压力管理影响力(DDI)影响力(DDI)时间管理管理基础管理基础管理基础MOT关键时刻（客户意识）MOT关键时刻（客户意识）MOT关键时刻（客户意识）4Roles4Roles4Roles绩效评估与面谈1绩效评估与面谈2绩效评估与面谈2TTT-高震撼力陈述TTT-高震撼力陈述课程体系课程体系 续续 前前 页页 从人才发展从人才发展 匹配匹配 公司战略与文化的角度，进行培养内容的过程调整。公司战略与文化的角度，进行培养内容的过程调整。L1L1（员工）（员工）L2L2（专业经理）（专业经理）L3L3（部门经理）（部门经理）L4L4（VP/VP/总监）总监）团队团队管理管理团队沟通、共识工具箱（Facilitation绿带）团队沟通、共识工具箱（Facilitation黑带）高级沟通、共识工具箱（Facilitation黑带）互动式管理（DDI）互动式管理（DDI）适应性领导（DDI）增强你的说服力（DDI）辅导改善（DDI）辅导改善（DDI）辅导成功（DDI）辅导成功（DDI）激励与授权Six Sigma（绿带）360度沟通反馈360度沟通反馈决策决策管理管理战略管理与决策(10步)战略管理与决策(10步)沙盘模拟（执行）沙盘模拟（规划）战略沙盘模拟（决策）目标管理（项目）目标管理（部门）目标管理（系统）有效决策（DDI）有效决策（DDI）冲突管理冲突管理引导变革领导力资质领导力资质（卓越管理（卓越管理）L1L1（员工）（员工）L2L2（专业经理）（专业经理）L3L3（部门经理）（部门经理）L4L4（VP/VP/总监）总监）1.战略思考战略思考沙盘（Team well)沙盘模拟（执行）战略管理与决策十步沙盘模拟（规划）蓝海战略战略管理与决策十步战略沙盘模拟（决策）蓝海战略2.商业意识商业意识沙盘（苹果和桔子）关键时刻（MOT）关键时刻（MOT）蓝海战略非财课程公共形象管理蓝海战略财务方法管理现金流3.创新能力创新能力创造力培养行动学习创造力培养六頂思考帽行动学习创造力培养行动学习；标杆学习六頂思考帽引导变革标杆学习六顶思考帽4.结果导向结果导向问题解决；目标管理；有效开会*达成最佳绩效Six Sigma初级问题解决；项目管理BSC；有效开会*达成最佳绩效Six Sigma（绿带）BSC；有效开会；目标管理*达成最佳绩效Six Sigma（绿带）BSC；有效开会*达成最佳绩效Six Sigma（绿带/黑带）5.发展员工发展员工新入员工培训目标选才；绩效评估与面谈*辅导成功/*辅导改善；*激励*授权360度反馈；*辅导成功/*辅导改善；*激励 *授权360度反馈6.决策能力决策能力*高效决策者冲突管理*高效决策者冲突管理*高效决策者*快速决策者冲突管理；7.影响力影响力*增强你的说服力*增强你的说服力*互动管理精华篇*互动管理精华篇；*影响型领导*适应性领导；*影响型领导培养内容培养内容核心资质核心资质（体育精神）（体育精神）L1L1（员工）（员工）L2L2（专业经理）（专业经理）L3L3（部门经理）（部门经理）L4L4（VP/VP/总监）总监）1.职业诚信职业诚信职业化素养作为KPI考核项职业化素养作为KPI考核项职业化素养作为KPI考核项职业化素养作为KPI考核项2.应变能力应变能力*适应转变*适应转变*适应转变*支持勉励、迎接转变*适应转变*支持勉励、迎接转变3.追求卓越追求卓越7个习惯呈现技巧Six Sigma初级7个习惯呈现技巧Six Sigma（绿带）7个习惯呈现技巧Six Sigma（绿带）7个习惯呈现技巧Six Sigma（绿带/黑带）4.团队合作团队合作*小组合作参与跨部门项目团队沟通、共识工具箱（Facilitation绿带）*小组合作参与跨部门项目团队沟通、共识工具箱（Facilitation绿带）Team Building负责跨部门项目团队沟通、共识工具箱（Facilitation黑带）Team Building支持跨部门合作项目5.沟通能力沟通能力*成功指南*沟通与聆听*成功指南*沟通与聆听谈判技巧*互动管理之精华篇谈判技巧*互动管理之精华篇*适应性领导谈判技巧培养内容培养内容情境领导课程情境领导课程 目的目的 学会准确判断他人的能力和职责学会选择正确的领导风格了解如何增加下属对您的满意度 主要主要内容内容如何影响被领导者的绩效-领导定义；-影响力产生的原因；-实施影响力的方式与过程-职位、工作、活动的细分；-实战演练员工状态的评估标准-准备度工作能力与意愿的分析；-员工状态的定义与分类-员工状态之动态关系；-员工状态的评估方法及工具-员工状态的录像分析；-案例分析领导者的应有行为-领导模式理论情境理论；-工作行为与关系行为的分析-领导风格分析；-领导风格与被领导者状态的对应分析-领导风格的录像分析 教育对象教育对象 部门经理/带人的主管 教育方法教育方法 讲授,讨论分享，角色扮演，录像研究,课堂模拟训练 传播传播方法方法 内部认证讲师授课/外请顾问授课 时间跨度时间跨度 1-2 教育特教育特点点 根据培养对象接受程度灵活安排1-2的授课时间课程简介课程简介SAMPLE2006年领导力培养项目列表年领导力培养项目列表领导力项目领导力项目内容内容对象对象时长时长时间时间1、领导力培养 Workshop适应性领导、影响力、辅导成功、辅导改善、360度反馈、高端对话等L4 全体6天，分2-3次5-11月互动管理、辅导成功、辅导改善、决策、360度反馈、百家论坛等L3 中未参加Mini-EMBA的人8天，分3次6-11月互动管理；沙盘模拟；问题解决等L2 中50%的人6天，分2次/2批5-8月2、长江Mini-EMBA项目长江六大模块课程；(含李宁行动学习项目）1、L3 26名；2、特别推荐人员 5名；3、TOP经销商 3名18天，分6次做3-11月3、高层特殊培 养计划标杆学习L4 全体3天4-11月一对一Coach1-2天4-11月4、关键岗位 人员特别培养沙盘、有效开会、沟通技巧、7个习惯等6个关键岗位12名 L1-L25天小班课分2次做每季度5、新晋级人员 培养4Roles，情境领导，7个习惯，有效开会L1L2人员及L2L3人员估计30名5天小班课分2次做每季度全年平均教育量全年平均教育量L4：8-10天天 L3：50%的人的人18天（天（Mini-EMBA）；50%的人的人 8天（领导力天（领导力Workshop）L2：50%6天以上天以上*附录1*附录2附录附录1：领导力培养领导力培养WorkshopWorkshop方案方案LD Center2006年年4月月附录附录1 1、领导力培养、领导力培养WorkshopWorkshop目录目录1、项目概览2、流程策划3、主题设计4、L4L4、L3L3、L2 WorkshopL2 Workshop内容5、实施时间表6、管理办法7、资源支持8、风险评估9、项目组织项目概览项目概览定义：定义：领导力培养Workshop，是被很多成功的公司（如IBM、摩托罗拉、三星等）采用的行之有效的一种集中性的培养方式，是将分散的管理培训课程资源整合起来，对同一批人进行几次集中培养，在培养过程中给与更有效的支持和反馈的一种培养方式。内容上更有针对性，重点发展管理层亟待提高的领导力资质。目的：目的：促进形成李宁公司管理人员的统一、标准的管理动作；为了充分整合培训资源并探索形成李宁的领导力晋级体系；创造跨部门沟通的平台，形成跨系统/部门研讨、合作、互相学习，解决问题的氛围。时间：时间：5-11月（见日程表）对象：对象：VP/总监（L4)全体部门经理（L3）50%人员（参加了Mini-EMBA的人员除外）专业经理/主管（L2）选拔50%人员参加讲师：讲师：公司内部高层分享50%的内容；外部管理大师分享50%的内容。内容上更有针对性的集中培养项目，更关注管理者行为转变。内容上更有针对性的集中培养项目，更关注管理者行为转变。课程体系建设课程体系建设课程开发课程开发Workshop实施实施LDC L1-L4课课程体系搭建程体系搭建 （必修（必修/选修）选修）L1-L4全年全年Workshop 策划策划参加人问卷收集参加人问卷收集Line-Manager问卷收集问卷收集整体报告整体报告外部外部外部顾问修正外部顾问修正 -高层访谈（口头高层访谈（口头/邮件形式）邮件形式）-HR访谈访谈公司公司高层高层认同实施计划认同实施计划参与承诺参与承诺结果评估结果评估Workshop Owner确确 定定任务沟通任务沟通审核产出审核产出管理者、管理者、HR沟通沟通/访谈访谈整合整合Workshop中中 各模块内容各模块内容讲师准备讲师准备修正课程内容修正课程内容部分高层参加部分高层参加DDI课课 程认证（程认证（3.27-3.31）Workshop实施实施学员通知学员通知/管理管理/沟通沟通/反馈反馈讲师管理讲师管理/反馈反馈给参加人员发馈给参加人员发馈修正课程内容修正课程内容参加人问卷收集参加人问卷收集整体结果报告整体结果报告接受汇报接受汇报给与反馈给与反馈流程策流程策划划时间时间2-3月月3月中月中-4月月5月月-11月月11-12月月主题设计主题设计跨文化融合跨文化融合客户意识客户意识 以核心资质，领导力资质为以核心资质，领导力资质为Workshop内容设计线索，兼顾内容设计线索，兼顾“跨文化融合跨文化融合”、“客户意识客户意识”设计。设计。L4 Workshop第五天构建组织学习力构建组织学习力（杨国安）（杨国安）HP的学习型组织之路的学习型组织之路（HP中国区副总）中国区副总）引导企业高速变革的思引导企业高速变革的思考考蓝海战略蓝海战略国际化并购专案国际化并购专案-跨文化融合的反思跨文化融合的反思（TCL高管）高管）第三天第四天 战略性伙伴战略性伙伴关系关系辅导成功辅导成功运营决策能运营决策能力提升力提升 辅导改善辅导改善 Review 文化融入活文化融入活动动方式：方式：L4 Workshop分分3-4次集中实施次集中实施内容组成：内容组成：1、与管理者行为转变相关的、与管理者行为转变相关的DDI 课程课程 2、与公司战略发展相关的高端对话（外请）、与公司战略发展相关的高端对话（外请）3、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂第一次第一次第二次第二次第三次第三次上午上午下午下午晚上晚上其它备选：公共形象管理；战略人力资源管理；蓝海战略；财务方法管理现金流；团队沟通、共识工具箱（Facilitation黑带）；Six Sigma（绿带/黑带）等时间5月月28日日5月月29日日上午上午CEO开场开场领导力开发计划领导力开发计划适应性领导适应性领导（Louis）下午下午开发领导力资质开发领导力资质360度度李宁李宁IDP六步法六步法发展组织人才发展组织人才行动计划导出行动计划导出 Review晚上晚上PDP 团队报告及团队报告及练习练习文化体育活动文化体育活动 L3 Workshop第六天第七天第八天团队沟通、团队沟通、共识工具箱共识工具箱（Facilitation绿带）绿带）团队沟通、团队沟通、共识工具共识工具箱箱呈现技巧呈现技巧呈现准备呈现准备团队沟通、团队沟通、共识工具箱共识工具箱（Facilitation绿带）绿带）团队沟通、团队沟通、共识工具共识工具箱箱 轮流呈现轮流呈现 Review考试考试CEO/GM结业式结业式 Review 供应链讲解供应链讲解 Review消费者导消费者导向的市场向的市场营销营销/产品产品开发开发(外部外部)第四天第五天影响力影响力绩效评估绩效评估与面谈与面谈有效决策有效决策绩效评估绩效评估与面谈与面谈 Review文化融入文化融入活动活动Review考试考试方式：方式：L3 Workshop分分3次集中实施次集中实施内容组成：内容组成：1、与公司资质相关的、与公司资质相关的DDI 课程、其它课程课程、其它课程 2、与公司战略发展相关的百家论坛（外请）、与公司战略发展相关的百家论坛（外请）3、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂第二次第二次时间6月月22日日6月月23日日6月月24日日上午上午CEO开场开场领导力开领导力开发计划发计划互动管理互动管理辅导改善辅导改善下午下午开发领导开发领导力资质力资质360度度影响力影响力辅导改善辅导改善晚上晚上PDP 团队团队报告及练习报告及练习文化体育文化体育活动活动 复习复习+讨论讨论分享分享+互评互评文化融入文化融入活动活动Review 考试考试第一次第一次第三次第三次其它备选：目标选才、绩效评估与面谈、项目管理、关键时刻MOT、有效开会、Six Sigma（绿带）、4Roles 等L2 Workshop 2批批第四天第五天第六天团队沟通、共团队沟通、共识工具箱识工具箱（FacilitatiFacilitationon绿带）绿带）沙盘模拟沙盘模拟（执行）（执行）7个习惯个习惯团队沟通、共团队沟通、共识工具箱识工具箱（FacilitatiFacilitationon绿带）绿带）沙盘模拟沙盘模拟（执行）（执行）7个习惯个习惯Review 消费者导向的消费者导向的市场营销市场营销/产品产品开发（外）开发（外）沙盘模拟沙盘模拟（执行）（执行）Review Review考试考试CEO/GM结结业式业式时间第一天第二天第三天上午上午CEO/GM开开场动员场动员领导力开发领导力开发计划计划互动管理之精互动管理之精华篇华篇问题解决问题解决DDI（内部）（内部）下午下午PDP个人报告个人报告解读解读(HR)互动管理之精互动管理之精华篇华篇问题解决问题解决DDI（内部）（内部）晚上晚上复习复习+讨论分讨论分享享+互评互评文化文化融入活动融入活动Review 供应链讲解供应链讲解Review 考试考试方式：方式：每组每组L2 Workshop分分3次集中实施次集中实施内容组成：内容组成：1、与公司资质相关的、与公司资质相关的DDI 课程、其它课程课程、其它课程 2、与公司战略发展相关的百家论坛（外请）、与公司战略发展相关的百家论坛（外请）3、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂第一次第一次第二次第二次其它备选：BSC、绩效评估与面谈、项目管理、关键时刻MOT、有效开会、压力管理、Six Sigma（绿带）、创造力培养等Workshop实施的时间表实施的时间表月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月11月月1212月月L4L4做做1 1批批累计5-7天L3L3做做1 1批批20人累计8天 L2L2做做2 2批批50人累计6天L2-1订货会订货会结果评估结果评估Workshop实施实施需求把握、前期策划需求把握、前期策划3天天2天天（参加（参加Mini-EMBA的人员，进行的人员，进行2天的必修版）天的必修版）订货会订货会3天天2天天1天天2天天L2-2培养内容从上到下，按时间推移有序展开；保障对培养内容一定程度上的共识理解。培养内容从上到下，按时间推移有序展开；保障对培养内容一定程度上的共识理解。3天天管理办法管理办法每个Workshop班都将选出1-3名（具体数量视班级规模而定）优秀学员，和优秀讲师（学员评定）。对优秀学员或讲师将给与一定的物质/学习经费/旅游等可选的奖励（金额3000元-5000元）。班主任班主任+班长制班长制:每天会给学员安排30分钟左右的课堂时间，完成一天的学习内容日志，形成个人学习档案及Workshop持续的反馈。激励激励:1、每个班都有一位负责办主任，协调整体时间，对于学员表现进行管理，完成每个Workshop的 总结报告，管理学员档案。2、每个班都从学员中选拔一名班长，负责协助班主任的管理。学习日学习日志志管理管理:学员因工作原因导致的缺课，尽量安排插班补学相关内容，以考核记录及完成学习日制为准学员缺课学员缺课:新进员工新进员工:新进员工先参加新员工培训，在整体Workshop实施完毕后，统计新进员工数量，根据需要，统一补办1-2期风险评估风险评估高层参高层参与时间不足与时间不足 2006年张总将会投入更多的时间在人员培养方面；尽早地把项目意义及所需贡献的时间点与领导年张总将会投入更多的时间在人员培养方面；尽早地把项目意义及所需贡献的时间点与领导 沟通；沟通；通过高层会议等形式，加强通过高层会议等形式，加强VP/总监层在此方面的沟通，明确个人在领导力推广上的承诺；总监层在此方面的沟通，明确个人在领导力推广上的承诺；项目实施者提早协调高层参与时间，尽量避让开公司重要的业务及会议时间。项目实施者提早协调高层参与时间，尽量避让开公司重要的业务及会议时间。Workshop的内容与李宁公司文化匹配度不够的内容与李宁公司文化匹配度不够 提前调查能够反映管理者行为的资质特点、行为方式，在内容上不断开发李宁的案例，树立行为提前调查能够反映管理者行为的资质特点、行为方式，在内容上不断开发李宁的案例，树立行为 的榜样。的榜样。组织机构的频繁变动，可能导致员工基本利益短期内受到威胁而无暇关注领导力培养工作组织机构的频繁变动，可能导致员工基本利益短期内受到威胁而无暇关注领导力培养工作 组织调整前后与员工充分沟通，共识理解领导力培养的长期重要性；组织调整前后与员工充分沟通，共识理解领导力培养的长期重要性；沟通沟通KPI和和KDI二者的关系，重视领导力培养及反馈是二者的关系，重视领导力培养及反馈是KDI考核的关键。考核的关键。时间成本很高，与公司订货会等重大项目冲突，与系统重大项目冲突时间成本很高，与公司订货会等重大项目冲突，与系统重大项目冲突 策划时避开订货会等重大项目，提前把课程实施时间表公布，收集大家的反馈，协调大家的承诺。策划时避开订货会等重大项目，提前把课程实施时间表公布，收集大家的反馈，协调大家的承诺。Workshop的推广单独进行，并未与公司现有的工作结合起来的推广单独进行，并未与公司现有的工作结合起来 注意收集公司高层对注意收集公司高层对Workshop实施的意见，及时修正方向；实施的意见，及时修正方向；与战略系统沟通，将与战略系统沟通，将Workshop的推广与战略执行相结合，与公司跨系统合作相结合；的推广与战略执行相结合，与公司跨系统合作相结合；在设计内容时适当加入对提升李宁整体价值链效能的模块。在设计内容时适当加入对提升李宁整体价值链效能的模块。风险评估与对策风险评估与对策项目组织项目组织领导力培养委员会领导力培养委员会主席（主席（CEO）领导力培养领导小组领导力培养领导小组（GM/VP/总监）总监）职责：各系统的发起人；职责：各系统的发起人；参与授课；参与授课；行为标杆行为标杆;给予有效反馈给予有效反馈.Service Learning：戴倩：戴倩职责：项目发起及监督职责：项目发起及监督项目执行经理：项目执行经理：马成功马成功策划组：吴勇民策划组：吴勇民林佳澍、崔颖、赵一虹、林佳澍、崔颖、赵一虹、刘中捷刘中捷执行组：吴勇民、执行组：吴勇民、黄慧慈黄慧慈外协组：外协组：DDI公司，公司，IBM，鼎鼐公司顾问等鼎鼐公司顾问等附录附录2：Mini-EMBA李宁精英经理进修计划李宁精英经理进修计划LD Center2006年年1月月快速打造完善的知识体系！通过特色培养项目，培养李宁管理梯队！附录附录2：Mini-EMBA李宁精英经理培养李宁精英经理培养目录目录1、计划概览2、具体模块内容3、授课教授介绍4、管理政策项目目标：项目目标：通过经典Mini-EMBA模块和行业可借鉴案例学习，搭建完整工商管理知识系统，短期内提升中层管理人员全局视野和战略思考能力，提高管理人员的整体综合素质学员范围：学员范围：李宁集团精英经理、部分李宁TOP经销商代表，总计30人左右学员选拔学员选拔：根据各系统绩效与领导力评估排名，各系统副总经理推荐，HRD、总经理、CEO审核后录取为学员。进修前根据公司进修政策签署服务协议。费用支出：费用支出：LN集团内部管理人员进修费用，公司承担大部分费用（LDC培训费用支出）、学员只需承担小部分学费RMB10000元/人；Mini-EMBA精英经理进修计划概览精英经理进修计划概览-LDC&长江商学院长江商学院预期收益：预期收益：公司层面：公司层面：管理团队全面管理知识体系的搭建，提升综合能力，促进绩效提升由公司高层、学员共同选定的行动学习项目，为公司带来的实际收益缩小高层与中层管理团队管理概念技能差距，管理团队知识结构合理化提高管理人员coach的能力，提高团队整体能力吸引保留优秀管理者，增强其归属感，稳定管理团队增强经销商的归属感，快速跟进LN公司发展步伐 学员层面学员层面满足其自身学习发展需要增强快速跟进公司发展步伐的能力获得长江商学院高级管理文凭和公司等同研究生学历的认可获得相对于公司教育资助计划更多的公司资金支持，并获得行动学习的增值学习经销商获得李宁公司经济之外的支持 Mini-EMBA精英经理进修计划概览精英经理进修计划概览-LDC&长江商学院长江商学院经典教学模块学贯中西的教授客户化案例内容设计经典教学模块学贯中西的教授客户化案例内容设计Action Learning讲授模块讲授模块授课天数授课天数授课教授授课教授授课方法授课方法课堂教学,行为实验室,小组谈论,案例分析,研讨会,游戏等除“企业管理实战”配翻译外，其他都是中文上课战略管理与执行2天市场营销与品牌战略管理领导艺术与人力资本管理 财务管理与内部控制3 天 3 天 2天 蒋炯文教授(1.5天)张实教授(1.5天)项兵院长(1.5天)齐大庆教授(1.5天)李秀娟教授小组项目汇报0.5天 长江教授及李宁公司部分领导运营与供应链管理郑渝生教授3天 曾明教授企业管理实战3天 伍建民教授具体模块内容具体模块内容课程安排课程安排 行动学习行动学习从第二模块开始小组选择公司实际项目，开始行动学习，直至项目汇报和毕业典礼授课语言授课语言长江商学院教授及EMBA,EDP课程学术主任，欧洲工商学院（INSEAD）新加坡校区助理教授国内外享有盛誉的战略管理专家，管理学会的会员和国际商务与管理学会会员研究领域：国际合资企业、全球化、兼并与合并等多年来致力于中国企业发展研究，在几个关键的领域有独到的见解，如：战略转型中的中国企业机遇与挑战、中国企业和跨国公司的竞争与合作、利用战略联盟和并购进行产业整合、打造中国的跨国企业国际化战略和管理等。曾鸣曾鸣 (博士，伊丽诺斯大学香槟分校博士，伊丽诺斯大学香槟分校)授课教授介绍长江商学院教授和创办院长曾任北大光华EMBA/EDP创办主任及博士生导师，曾执教于香港科技大学、香港中文大学和中欧国际工商学院知名的管理(尤其财务方面)专家，被业界誉为“逆向思维的洗脑教授”担任国资委顾问以及多家香港及内地上市公司(美的/TCL/顺驰/慧聪等)的独立董事和多家知名企业的管理顾问研究领域：大型企业内部控制与绩效考核、国有企业的转制及管理、大型家族/民营企业的管理特征、公司法人治理结构与企业经营模式比较、新兴资本市场会计准则的制定、管理腐败与法人治理结构等项兵项兵 (博士，阿尔伯他大学博士，阿尔伯他大学)授课教授介绍长江商学院教授及副院长，曾任香港中文大学会计学院副教授研究领域：财务会计、财务报告和资本市场等美国会计教授协会会员，在美国及国际著名会计学刊上发表多篇论文并多次在国际会议上获最佳论文奖从1997年起连续6年获得香港中文大学商学院的杰出教学奖，并拥有多年为著名国内外企业提供高级管理人员培训和企业咨询的经验，客户包括信息产业部、上海市政府、中国移动、中国联通、诺基亚、爱立信、西门子、中国网通等齐大庆齐大庆 (博士，密执安州立大学博士，密执安州立大学)授课教授介绍长江商学院教授及副院长，新加坡国立大学教授在亚洲享有“极富激情和感染力、抓住学员心理”教学风格的美称在企业成长的挑战与变革、领导艺术、华人企业管理及领导、跨文化管理及人力资源等课题方面是资深的专家在许多著名人力资源杂志上发表过论文，且拥有丰富的企业咨询经验李秀娟李秀娟 (博士，麻萨诸塞大学博士，麻萨诸塞大学)授课教授介绍长江商学院教授及学术副院长，新加坡国立大学市场营销学教授和市场学系主任研究领域：电信业竞争、数据库营销、消费者选择、新产品/服务开发和消费者满意度，曾获得香港研究资助委员会的研究基金，进行电信业研究活动为多家公司提供咨询顾问服务，如施乐、默沙东（亚洲）、汇丰银行等，曾参与过韩国三星公司及其它公司主办的多个项目，并为中国电信公司和中国移动公司授课蒋炯文蒋炯文 (博士，明尼苏达大学博士，明尼苏达大学)授课教授介绍张实博士，任教于加州大学洛杉矶分校（UCLA）安德森管理研究生院，享有终身教授职衔。他教授的课程包括EMBA、FEMBA和MBA项目中的市场营销管理（如营销策略和政策、广告和沟通，以及全球市场营销学）及指导和教授学院的博士生（如消费者心理与行为学）。张实博士是消费者行为和市场营销战略的专家，无论是在采用对照与特性对比方法制定市场进入和市场营销传播领域，还是在国际市场品牌命名与定位领域中，均卓有创新。他经常在各种会议和研究会上发表演讲，并在市场营销、决策与应用心理学等领域的主要学术期刊上发表过多篇论文。张实张实 (博士，哥伦比亚大学博士，哥伦比亚大学)授课教授介绍郑渝生博士现任长江商学院运作管理学访问教授，长江MBA学术主任，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授。郑教授主要研究领域集中在存货管理、供应链管理、制造业经营管理、服务业经营管理和财务分析模型，并教授本科、MBA和博士课程。郑渝生郑渝生 (博士，哥伦比亚大学博士，哥伦比亚大学)授课教授介绍伍教授是美国百森(Babson College)商学院终身教授，现任百森商学院亚洲中心总监。伍教授曾长期担任百森商学院市场营销系主任。其教学与研究领域非常广泛，主要包括：高科技营销、竞争战略、发展中国家营销战略、公司创业发展以及模拟经营等。伍教授致力于先进管理方法的研究，开发了TechMark管理实战模拟训练系列课程，成为全美最成功的管理模拟课程之一。伍教授还长期担任美国许多公司的管理顾问以及众多新创企业的董事，在西方的经营管理方面有着丰富的实践经验。同时伍教授是最早致力于有关亚洲商业问题研究的美国教授之一，并在中国企业管理方面有着广泛的研究，包括中国人力资源管理、国企改革和大中华地区的经营环境等方面。伍建民伍建民 (博士，印第安那大学博士，印第安那大学)授课教授介绍MINI-EMBA项目管理政策（具体细则见学员管理手册）项目管理政策（具体细则见学员管理手册）一、学员选拔政策一、学员选拔政策1、由各系统VP根据本系统人员绩效考核和领导力评估状况推荐名单至HR2、HR与各系统VP沟通，提出建议3、经人力资源总监、总经理、CEO通过后，确定沟通名单4、经与学员本人沟通，秉承自愿和优才培养原则，最终确定学员名单二、学员管理政策二、学员管理政策1、参加本项目的公司学员，需交纳学费人民币1万元2、综合评定在整体项目结束后进行，包括课程评定（权重70）和行动学习项目评定（权重30）。综合评定成绩在70分以上为合格，方可取得证书。课程评定在每门课结束后进行，包括出勤率（权重50）和课程作业或考试（权重50）。综合评定时取各门课程评定的平均值。3、关于出勤，原则上不准请假，如需请假需要向系统VP和LDC项目负责人提交请假申请，经批准方可请假，但将影响出勤率评分，出勤率将由长江商学院班主任和LDC项目负责人共同根据公式评分。无故缺勤1天以上的学员将不被授予结业证书。4、学员要积极完成每个模块结束时的随堂考试或课后作业，由长江商学院教授评定，若出现一门及以上不及格现象，将不授予结业证书5、学员要积极投入到贯串课程始终的行动学习项目，项目得分由长江商学院教授和李宁公司项目sponsor 共同评定6、未能获取结业证书的学员，公司将不再提供类似的培训发展机会三、学员奖励政策三、学员奖励政策获得项目结业证书并符合奖励条件的乙方给予800012000元不等的奖励 动成长！一切皆有可能！动成长！一切皆有可能！谢谢！谢谢！