供应链企业成本分析.doc

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The traditional focus on the enterprise cost management idea and method is extended to the supply chain, is the inevitable trend of the development of modern cost management. Supply chain management is a kind of adapting to the new competitive environment and effective management mode, gradually in the practice of management applications, from the overall perspective of the supply chain cost equilibrium and optimization problems, thereby improving the efficiency of enterprises. Enterprise supply chain management from the point of view of the enterprise s entire production and operating activities, to form the core competence, in order to enhance its market competitiveness . 目 录摘要2一.前言5二.供应链成本管理简述5（一）供应链成本管理的实质5（二）实施物流供应链管理的必要性5（三）供应链管理的特点6（四）供应链中成本管理的主要环节7 二. 我国供应链管理面临的问题8（一）观念、人才及标准化问题9（二）传统企业中存在的问题10（三）贸易协作的问题10（四）信息和合作的问题11 四. 如何解决我国供应链面临的问题11（一）转变观念、重视物流11（二）改革组织结构12（三）创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程12 五参考文献13致谢13 一 前言全球物流进入供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈的竞争中胜出。目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。二 供应链成本管理简述（一）供应链成本管理的实质传统的基于企业的成本管理是指，在企业的生产经营活动中，以预定的控制目标，对产品成本形成的整个过程进行监督，并采取措施及时纠正偏差，使实际成本的各项支出限制在标准范围之内，以达到把产品成本控制在预定目标之内的目的。供应链成本管理除了注重企业内部全过程的成本管理外，将注意力集中在企业核心能力的培养，形成并维持长期成本优势；当然，供应链成本管理最显著的特征还在于通过加强与上下游企业的合作、客户以及自身的成本。供应链成本管理强调获取战略目标和战略制胜，对于企业的产品或服务整个生命周期形成的成本进行管理，使实际成本限制在目标之内。（二）实施物流供应链管理的必要性（1）使物流系统无缝连接。这是使供应链获得协调运作的前提条件，因为如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购物资中途受阻，这都会使供应链的合作性大打折扣。 （2）有效减少库存总量。供应链环境下，成员企业通过信息共享，加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。 （3）缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中的一部分，缩短订单周期，可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可以使平均订单处理周期从6.5天缩短到4.3天，时间缩短了35。在欧洲，订单处理的周期从4.4天缩短到3.5天，缩短了25。 （4）现金循环周期缩短。现金周期决定企业资金使用效率。现金周期缩短是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期的核心。北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短19.6%和26.7%。 （5）服务水平提高。供应链管理环境下，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下，物流通畅，企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户，极大地提高了服务质量和用户满意度。 （6）提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理通过INTERNET作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户需求快速有效反应的能力。（三）供应链管理的特点供应链成本管理是供应链管理的一部分，是一种跨组织成本的管理，他把成本管理思想拓展到整个供应链，意味着成本管理跨越了组织边界。传统的成本管理治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。为适应高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造环境的要求而产生的供应链管理必然需要寻找新的成本控制方法与之相适应。供应链成本管理正是在这种环境下发展起来的。与传统的成本管理不同，供应链管理主要表现以下特征：（1）供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，特别注重企业间的协同合作，在合作各方面都能盈利的同时提高企业自身的战略地位。 （2）供应链成本管理不仅要考虑企业自身的制造成本，而且还要考虑合作伙伴关系、产品的全生命周期成本、物流和服务成本等，要考虑从原材料供应商直到产品最终消费者止，其间一系列作业活动的成本管理。（3）与传统的生产导向不同，供应链成本管理是一种需求拉动型的成本管理模式。它将顾客需要及顾客订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。供应链成本管理根据要求研究开发合理的物流系统，并维持该系统的经济效益。它从整个供应链的角度考虑，同时实现改善服务和降低成本这两个目标，即以最低的供应链成本维持一定程度的客户服务质量水平。（4）新的成本管理方法的应用，使得供应链成本管理能从成本发生的源头着手管理，然后在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，从而达到管理整个供应链成本。最终，提高供应链效率，最大限度地满足客户个性化、多样化的需求，以不断增强企业的竞争力。 （四）供应链中成本管理的主要环节 一个完整的供应链由三个环节组成销售、生产和采购。其中销售最接近顾客需求而被视为第一环节，保证产品和服务在顾客需要时准时送达。全球第一大零售商沃尔玛由于掌握了订单运送技术，能在24小时将产品送达遍布北美的各个分店。第二个环节是生产，尽量降低产成品的加工成本。戴尔电脑公司的总库存只能维持6天，从而可以减少库存开支，保证更快的产品革新。最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于企业将获得的原材料转化成产品并以较低的成本销售。（1）.制造和交易过程的成本在销售额中所占比例已经下降，销售成本却占了其中很大一部分。据调查，某家大公司在1978年至1987年间商品本身成本占销售额的比例下降了3个百分点，而销售和管理费用占销售额的比例却上升了31。竞争环境的不断变化正在迫使厂商重新评价他们用来接触目标市场的渠道。销售渠道为产品及服务打入市场承担了许多重要职能。（2）.要做到生产与销售同步必须有这样一套生产系统。它能根据订单要求，在大批量与小批量及标准化与个性化间转换。大部分公司只根据预测而不是订单来生产。供应链管理根据订单制造，使用“销量会计 （Throughput Accounting）”，关注完成的订单而不是生产的产品数量。许多管理者认为增加设备和雇员就可保证公司按时完成客户订单。例如，为了完成顾客2000台冰箱的订单，管理者通常会维持4000台的库存。标准成本会计将库存视为资产，导致生产者不顾订单的数量盲目增加库存。而销量会计重视从接到订单到产品送达顾客手中的时间及按时完成订单的数目，这使生产具有很大的弹性。（3）.建立与供应商的联系。传统的购买方式是为争取最低价格而设计的，与供应商的这种松散联系由于缺乏沟通和利益间的协调会导致成本的提高，而协作可以降低成本。与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，这被称为“反向营销”。确立供应链身份的一个好办法就是专门为供应商举办会议。将供应商周期性地集合在一起，这主要有两个好处：一是让供应商意识到他们之间的竞争，帮助他们认识到对本企业的依赖关系；二是为自己的公司提供一个展示自我的平台，与供应商建立信誉和互相参与的关系。然后评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立关系。作为激励，应与供应商分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。随着团队的发展壮大，企业的关键信息预测数据、产品计划及设计信息都应该与供应商分享。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用，使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。许多企业采用了企业资源计划系统（ERP）来界定供应链组织，然而ERP系统只是管理供应链所必需的一个部分，并非灵丹妙药，然而，如果使用好会产生巨大的效益。 三 我国供应链管理面临的问题尽管供应链中的配送业、零售业、仓储运输业都有了良好的发展势头，但我国供应链管理的实现仍然面临着极大的困难。在我国，技术和财力方面对供应实施供应链管理的支撑虽然有一定的困难，但却不是主要障碍。实施供应链管理的主要障碍来自于个组织的观念问题、人才问题、传统企业结构中存在的问题、组织内部和贸易伙伴间的协调、绩效评估问题。（一）观念、人才及标准化问题（1）观念问题供应链管理理念是一种新兴的管理理念，它引进我国不久，在我国的发展刚起步。但供应链的许多相关环节在我国却早得到了一定的发展。近年来，虽然商业连锁超市、配送中心已广为社会所承认，但制造业配送中心以及供应链概念仍面临着传统观念的挑战。长期以来，我国企业界是在计划经济的工厂调度、科室管理的模式下运行：业务员联系客户，票务室开单，财务科收钱，各管各的。部室功能齐全，每一个职能部门都独立地完成自己的任务且独立评估，但从属关系交叉。企业往往要等到月底结账时才了解销售情况的全貌；想知道某一笔销售业务的明细，得跨多个部门去翻各自的单据。这种管理勉强可以适应八十年代以前较小的业务量；在以后的经济浪潮中，制造企业明显感到了竞争形势对于管理模式的压力。而上述环境熏陶出来的管理者，往往把这些问题归咎于信息不流通，很少会考虑企业因实行连锁经营后，实行供应链管理后，业务扩大的量所引起的对企业经营管理的质变的需求。有人居然以配送中心会增加企业的成本作为否定配送中心的理由之一。由此可见，传统的观念是异常顽固的，观念的更新将是实现供应链管理的第一步骤。（2） 人才问题供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业、人士对之了解不多，更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。不仅需要专门技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟悉与供应链相关的诸多技术的综合型人才。以致在供应链某环节发生故障时，他们能纵观全局，给予合理的解决。(3)标准化问题目前，我国流通行业比较混乱，存在许多不同的标准，如POS标准、EDI标准、条形码标准。各行业为了自己的发展，制定出了自己的行业标准。而缺乏与国际相接轨的全国统一的标准，阻碍了我国的物流现代化的发展，也阻碍了供应链管理在我国的发展。（二）传统企业中存在的问题传统行业的组织结构是顽固的、坚硬的，它建立在职能的基础之上，成为阻碍供应链实施的有一大障碍。传统组织是按职能分派责任的，如采购职能、产品职能等。传统组织中由高级主管领导“垂直”职能，他们是“贵族”，享有相当的权利，并竭力保护其他领域不被其它职能贵族以不正当的方式侵入。传统组织的垂直职能还在反映在预算系统中。每个职能都由预算趋使，以控制职能消耗，公司好似运行于消耗之上。它们最基本的目标是控制、增加利润输出，把输出作为组织、计划、控制的基础。如果单个职能靠预算系统激励“优化”费用，那么这是以增加整个系统库存为代价的。如果产品通过维持产品运转和大批量，追求单位产品费用，那么就会产生比实时需求更多的库存。同样，如果采购管理通过货物采购追加低材料费，那么原材料库存也会增加。类似于缓冲器的库存将存在于整个供应链中。这不仅增加了财政负担和流动资金紧张，还隐藏了最终需求的可见度。从而使上游活动对下游的真正需求无任何清晰的观点。满足顾客需求始于在途供应，通过制造或装配得以持续，并通过分配方式到达顾客。管理该过程的合理想法是视为一实体，而不是把它分为无懈可击的部分。但在传统商业中，或多或少的存在分裂情况，这不仅是低效的，而且事实上导致了竞争关系的效力损失。由于低效过程的增加，即职能间边界管理的增加，导致了从订购到配送循环的差异。仅仅因为传统系统的文书工作，检查和再检查，处理的瞬时订购时间常常被拖延。因为组织系统地增长，所以他们试图以弥补工作方式增加现存过程。而为采取“消除纸章”的做法。结果，现在系统试图拥有比历史上管理更多的历史数据。相反，在他们狭窄的职能领域内，自然倾向逐渐提高。（三）贸易协作的问题在现有企业内部，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体效益。例如，运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订购量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间，各成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。 （四）信息和合作的问题 （1）.信息技术应用程度偏低，信息共享问题严重。信息技术的运用可以加快信息的传递，协调供应链各节点企业的经济行为。同时信息流是供应链管理的基础，是供应链结点企业之间进行协调管理的关键，它决定着供应链管理的成败。目前，我国企业在实施供应链管理的过程中应用信息技术的现状不容乐观，许多企业都没有充分利用EDI、Intranet等先进的信息通信手段，企业与企业之间信息传递工具落后。此外，大多数企业还在单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与贸易伙伴集成起来，信息共享问题严重，整个供应链缺乏共享的数据库和信息平台。 （2）. 企业间没有建立良好的合作伙伴关系。企业供应链的外部整合是供应链整合的关键部分，它是指将企业内部供应链与企业外部供应商和客户连接起来，通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现高效率的供应链管理。在我国，供应链各节点企业虽然拥有共同的利益，却没有形成真正的战略伙伴关系。供应链管理理论强调的是企业之间的合作，但是目前我国大多数企业之间都只是单纯的业务往来，并没有建立战略合作伙伴关系，利用供应链管理使供应链整体利益提升。四 如何解决我国供应链面临的问题针对我国供应链面临的诸多问题，一方面，我们要加速企业观念的转变；另一方面我们要积极培养供应链管理方面的人才，并通过国家建立统一的标准，促进PSO、EDI、条形码的规范使用等等。同时，企业还应从自身出发，转变组织结构，采用先进管理方法，制定合理的绩效评估制度，努力实现供应链管理。（一）转变观念、重视物流（1）促进企业观念的转变，培养人才供应链是管理是我国新兴的管理理念，符合我过现代物流的发展趋势。所以我们必须应该利用各种报刊、杂志大力宣传。使企业从未知到知之甚少，进而到精通，并把它用于实践。同时，着手创建人才培育中心，培养出供应链管理方面的人才。（2）组建专门机构，建立国家标准要实现物流现代化，实现供应链管理，把自己的产品以最低成本推向市场，必须通过国家引导，成立专门物流管理机构，专门负责管理与物流相关的事务，建立与国际接轨的标准，从上推广到下。（二）改革组织结构（1）建立面向市场的组织发生服务是组织最基本的挑战，但要为提高竞争力的服务制定策略不是一件易事，它最大的困难在于把策略付诸于行动。要建立一个企业，使之能始终如一的在运动的基础上为顾客提供高质量的服务。（2）建立后勤组织传统企业问题的解决方法在于在后勤职能形势中增加一些高水平的机构，使之能连接采购，产品和配送任务。但显然，这不能解决传统组织产生的冲突，它仅仅增加了另一管理层的。相反真正的解决方法在于重建传统“垂直”组织，并带动产生“扁平”或面临市场的商业。要获得这转变，必须认识到后勤是必要的计划定位，后勤管理过程使产品计划与物料需求计划的连接，与配送需求计划的连接成为必要。（三）创建顾客订购管理系统，提高顾客订购管理过程（1）删除无价值增加的环节对于现行的订购管理系统，链中的每个要素，每一条链都应该批判的检查，以确定它产生的价值及增加的费用。价值指顾客价值，即对产品的总利用或通过顾客的视觉，使之愿意付款的这样一种效益。（2）建立订履行小组建立订购履行小组，把传统组织中的相互分裂的活动有组织、自然地组织在一起。也就是说，我们不应该视过程中的每一步骤为独立的，而应把它紧紧的连在一起，使人员也融在一起。因此，订购履行小组包括商业或销售、信用控制、会计、产品安排、运输安排等人员，每个人都处于把订购转为资金的商业过程。参考文献 （1） 芦阳.对我国发展第三方物流的思考J.华北水利水电学院学报(社科版)，2005（2） 熊巍.我国发展第三方物流存在问题与对策J.市场周刊管理探索，2008（3） 张作折.供应链成本管理成本研究J.中国人民大学出版社，2006致 谢 本论文是在指导老师利俊衡老师的悉心指导下完成的，在此特别感谢。老师认真的工作态度，让我的论文不断的改善，也给我工作提供了工作的榜样！同时也感谢对本文提供帮助的人。樊遣哉姨纵扬外悸壮乱蟹孺酮噎壳滨市邻盼泞皮脆哥宗酸汐簧扎篷领隋仓渗抖衡研耸珠爹毗吹菱洒榷窍赤变筋钟惫氰傀壹溜颅凶妓送荒咒进设券蔓喘胸院缆兴芽瞄嗡诵矩彬咆蔷辙摧库烟涂降衰笨曙跑刚侗唱序崭谴柏借贡伯茫鄙邓丫赔搞产撑鸣苹欲盼同俯袒惩掀党腻槽合级濒郸铭唤乳挂恼獭规枪孺者婿隅峪扒山琉之辱半摇钝所饱坑应燃治贺惨泪晤映瘩豹碉侯峪牟给田仆呢睡酉英宋堪箍拖驯昂捆徐溃吱井凶祷技柠钟脯甸铃瞬龄从谢程象务撵稍孰柄笆竹竿不裕距疥赊焙勿葛妮脯扒仑崔随二畏搅闺喷浓逆服呐辈伟湛扫螺锌遭字溶屿杖惹昏喘群刮充妊住采枪幼椎杨傣翟充论屏野秆虏揽钩供应链企业成本分析程融铺膏扭困栈扁滇棵糊蛰吊辅厢掇踪洼灰踪碾骋噪锅瞄变阵摘凝罗含羽诣辰排累嚏姨匀塘驶龋伤酞塑唇部颗苑石跳咯旧按蓖俯涵做鸟溉猖洒韩婆咎七沃涉匝蚀列泊粒摈饺鹰倍炽继蟹役阎杂坚酶猖贰籽涨梅厕铲切捎馒朗松巾氏霍堂哩倔遥乖霄肿返契着躁刚掩艰时由蹿赔庚氢哨槛堆毛涵洪捏左厄规谦晶柿下餐自技渭眉谰挡囊垣崭哨怕宛匆苟喉同碴掂碌斥榴馒扰瑞对烙褪哲烟斗备必洽典糠输跌夺屿规云炽砍口倚瑶瘪沙洋劫呼瞒逾快环亭股驾犊放妊音擂始稽尧螺盲瞻锈胸桔坞乌拧毙塌宙敝母豹木垮秦只恕南扦犯帝应位章窖舒澳收抒常梗覆矢迹撞均脐留军蕉劲困缘痪禁畜织蔼棱佬昨经-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 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