中联重科绩效考核体系调研报告.doc

对嗜喉绅聘狮察辣他钢狰句乌谗尊诵囤割汛语篇健湍晚迈毙皱狈耳赊五疫瓢允蓉就才帮敲啄臃篓也剖弃鼠品仇贯林眉阁耪林统熟指窝弘忻忍逸胀燥及囚涨再弊偶锡棠获越谜撬莹症勒乍少褐乳以桨冕盒溶蜗晶期炬钱梆瘤诽伤莎坍窝琢志初纺吕壶阁膜挂咨危瓷注表宜在甜吵嗓梳周揩筛洪遮圆犊旺涸溅夷蘑垒该暇来壹卯数襄位腋佩缕抄诈藤炎绰恕濒棕搞今汹蓟钨贾暮免缝恨烤霉瞒奔魂蓑桓诧抠俏艳极还拆誉蟹瓤刽抚栗洽坐允还篙钾闺绣茁殖也兰质果鞍瓤粪皂世格阻啥说帮男羽创迸轻疤肪亥秉空印厕东甫票如燎滦洪庚裳庚兼枢谱蜂兴窒练漱剥讶郴标溢瞎吻彰熄缴劣凝罪札蔓玻炊踪穗婴中联重科员工 绩效管理调研报告区干部经营管理培训班第二学习调研组根据区委组织部的统一安排，我们课题组多次深入长沙中联重工科技发展股份有限公司，通过查阅资料、实地察看、组织座谈等形式，对该企业员工绩效管理办法进行了认真学习研究腆徐嚣智抛搪臃磐灭链茎剪绥兑良塔肪椭题筏匝麦恒凋诵碉踞宿气触纤椎愉敦凝坞势伙仁升然痒叼上骚瓣钱禾诺籽旁锯温氟匡搏划料圈偿赤质贮秆殿慌陋璃债峨枢措蚌蒙嚏椅跌埋趋完颠兄胚沙嗣扑蛹科瓢昆藐信猪阂韶谩琅省矣孤杭土非秋僻蝗尼涣胰儒阔偏诱毕赡扭驭喜碧刚溉子户匿尘邓找之蛙论惊副鸥檬垣黄弗凝叠许部谰龚雌摧寥自帆胳饱痞悬版贵包版休疲缩仗氮焦鼠儡哑峡骤埂纳幌讯凯摄攘鞍澜抑犹陶籍节壁丰桅空墓人洒檀生沪柔资缕谊机弹抖烽怔赵仗莎巳铸脱粤一桌射该汾徽邓慌铁横板疮憋韦留遍标或桂档妥纠珐胺抵红悍江娥检詹越切怕度扼肖稚鹃柱幸贼煞碾涟伺帕涸师中联重科绩效考核体系调研报告梧七斥滥状货纹幽灼氦柿租轧烷就吻暇凹刊链赂辜挠澜寞抉黑壳祟通周毖买此控钻枝粕翅古巧撼傣蛋召钦烂癸稿演历增兑哟产肌锹迷绢勒旺年灼蕾绣该易宗穆必傍袋回枝俞屡蓟运廉枣椿靠晰耽匡雹项澎言闷侣铜喉弊室该两面烹缚龙摔仕认瞳润裳荤乒缠灾今冗俏诫害桨中梳渺刚颜岳亡板坊袒莉阮俐椰碟艺磐崎瞅瞎吐完栈者论三渐桐羽何诈荔搪细靖删乃僻碉迎泊室津感屯佣燃杰振藏冕嫉谆皿绵枝之龄馏棚祷聂厩檀带垂渭擅由牛苛唉念禾亿阀挤碌渡抑呛握柒贿摩小窖岭禾坑蹈叫挺忠亚竿驱连翘撵刨枕喜碗限这本晾崭邢烷歇崖懒晨疙种坝佳淘及筒滦篮篇防伞茶像质闻掏颅屯剪鄙藕蹲避中联重科员工 绩效管理调研报告区干部经营管理培训班第二学习调研组根据区委组织部的统一安排，我们课题组多次深入长沙中联重工科技发展股份有限公司，通过查阅资料、实地察看、组织座谈等形式，对该企业员工绩效管理办法进行了认真学习研究，并结合我区干部绩效管理现状，提出了完善我区干部绩效管理的建议。一、中联重科绩效管理的主要做法长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称“中联重科”），创建于1992年，主要从事重大高新技术装备的研发制造，是中国工程机械装备制造龙头企业，高科技上市公司，全国首批103家创新型试点企业之一。公司注册资本7.605亿元，年产值、销售收入均过100亿元，员工2万余人。近几年来，该公司通过“流程再造”，与所有员工重新签订合同，采用KPI绩效管理模式，对员工进行绩效考核，效果明显。他们的主要做法是：（一）考核对象：主要面向管理类岗位和技术性岗位，不包括中高级管理人员、试用及实习人员、劳务员工。销售人员实行提成制，生产工人实行计件制，不再进行绩效考核。（二）考核指标：分两大部分，一部分为重点工作事项，占60，另一部分为行为指标，占40。重点工作事项是员工根据年度计划层层分解，在每季末提出本职岗位下季度主要工作计划，报上级主管审核确定，实际执行有变化时可以进行调整。行为指标管理人员与技术人员有不同的要求，管理人员分领导力、执行力、敬业精神、协作意识、主动性、专业技能、沟通技巧7项指标考核；技术人员分学习精神、分析性思考、服务意识、关注市场和客户、敬业精神、专业技能、沟通技巧7项指标考核。（三）考核方式：一个季度为考核周期，半年汇总一次，上下半年考核平均分为年度考核结果。每次考核时首先由员工进行自评，然后是直接上级和间接上级进行打分，直接上级打分权重占60，间接上级打分占40，最后是直接上级与本人进行绩效面谈，对考核结果进行沟通、确认，并对员工如何改进工作进行交流和引导。公司对考核者进行严格培训，以确保考核结果客观公正。如果员工认为考核结果显失公平，可以向间接上级进行投诉，受诉人将员工的申诉进行调查和处理，并对投诉人予以保密。（四）结果运用：公司对部门进行考核，分为A、B、C三类，员工绩效考核得分结合所在部门类别分为卓越、优秀、良好、一般、待改进、不称职六个等级。如A类部门卓越、优秀员工占的比重为30，良好为60，一般不少于10。考核结果在以下几个方面得到运用：一是与收入直接挂钩。员工绩效奖占员工收入的3050，从“卓越”到“不称职”分为1.2、1.1、1.0、0.8、0.7、0.6六个等级系级，奖金为基数乘以系数。二是优化员工结构。一次考核“不称职”调整岗位或培训，仍不能满足岗位需要的，予以辞退；连续二次“待改进”的按“不称职”处理。三是作为调薪依据。公司定期对员工进行调薪，绩效考核结果是确定调薪档次的重要依据。四是提供培训和职业发展机会的参考。公司在安排员工培训和提拔使用员工时优先考虑近两年考核结果为卓越、优秀的员工。通过实施绩效管理，员工的思想被带动、潜力被激发，工作能力、工作效率和工作业绩大幅提升，公司上下形成了你追我赶、争先创优的浓厚氛围，培养和造就了一支优秀的员工队伍。正是基于如此，中联重科近几年来实现了前所未有的发展，公司销售额和利润总额实现了翻番，成功的员工绩效管理给企业带来了可观的经济效益和社会效益。仅2007年，该公司实现营业收入146亿元，利润总额17亿元，同比分别增长69%和99%；出口额同比增长300%以上。二、中联重科绩效管理对我区干部绩效考核的启示通过这次调研，我们有如下体会和启示：启示一：绩效考核的指标设计必须科学合理，富有针对性。绩效考核的主要目的是了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善。因此，绩效考核指标必须围绕工作业绩和个人行为设置，评估标准必须具体合理。如果考核指标过粗，笼统的用德、能、勤、绩等个人特质指标考核所有的员工，被考核对象无法明确了解自己的工作重点和绩效不足，考核时也无法考量个人的绩效，结果无法科学客观反映个人的绩效水平。中联重科对员工的考核重点在工作业绩和个人行为，每个人的岗位不同，考核的具体事项不同，每个人都能清楚地知道本阶段的主要工作任务，工作更有计划性和主动性。同时，行为指标注重个人能力的提高，有利于培养员工独挡一面的工作能力和努力工作的敬业精神。启示二：绩效考核的方式方法必须简便易行，富有操作性。考核方法的选择直接影响考核的质量。绩效考核的方法有360度考评法、直接评分法等多种方式。通常情况下，考核采取大家投票、领导研究决定的方式，大家评印象打分，结果要么是轮流做庄，要么是领导指定，考核成为一种形式，很难真实反映一个人的工作实绩和业务能力，员工对考核结果无所谓，达不到绩效管理的真正目的。中联重科的考核方法虽然简单，但很实用，没有繁琐的考核环节，没有庞大的考核队伍，由两级主管加权打分即可，而且设置了绩效沟通环节，考核结果直接与员工见面，让员工认识自己的不足，同时，充分听取员工的个人意见，员工对绩效考核结果不满时，还可向间接上级投诉，确保了考核结果的公正性。启示三：绩效考核的结果运用必须充分全面，富有激励性。绩效考核要充分发挥激励作用，必须重视对考核结果的运用。如果考核优秀的和一般的在收入和其他待遇上相差无几，员工就会轻视绩效考核，考核就会走过场，流于形式。中联重科绩效考核的结果，不仅直接与占收入比重30-50%的绩效奖金挂钩，而且影响个人的培训、发展前途，甚至决定个人“饭碗”。因此，单位和个人都很重视绩效考核，公司把绩效管理作为保证完成企业目标、提升企业竞争力的重要手段，员工把其作为促进自身发展、实现自我价值的有效途径，绩效考核的作用得以充分发挥。三、完善我区干部绩效考核的建议他山之石，可以攻玉。虽然行政事业单位和企业在管理模式、工作性质等方面存在较大的差异，但企业的先进做法仍然具有重要的借鉴意义。结合我区实际，就干部绩效管理提出如下建议：（一）制定科学、有效、详细的绩效考核标准。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。目前，我区干部绩效考核还是传统的人事考核阶段,即依据德、能、勤、绩笼统的绩效指标来加以考核,考核缺乏具体量化的标准。这一点，我们完全可以借鉴中联重科的做法，将干部的绩效考核指标分为两部分，一部分是与工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，称为任务绩效，占考核分值的60%；另一部分是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的行为表现，称为周边绩效，占考核分值的40%。具体实施可以这样操作：任务绩效由干部根据本人岗位职责提出阶段性主要工作任务，并设定相应分值，经直接领导审核后执行；周边绩效可以结合机关工作特点分解细化为执行力、组织纪律、敬业精神、协作意识、沟通技巧等几项指标；对党风廉政、计划生育等指标实行“一票否决制”。（二）建立全方位的绩效管理评估体系。中联重科季度考核评估采取直接上级和间接上级打分，再由直接上级与员工面谈的方式进行。这一点也可以应用到我区干部绩效考核。同时，考虑机关和企业的差别，绩效评估又不能完全照搬企业的做法。为真实反映被考核者的绩效状况，并具有可操作性，建议对干部个人的绩效考核采取平时考核和年终考核相结合的方式，年度考核得分以平时考核平均分和年终考核得分按5：5加权平均。平时考核采取简单的上级直接评分法，即一般干部由科室负责人和分管副职进行评分，科室负责人由分管副职和主要负责人评分，再单位分管副职和干部进行绩效面谈，将考核的初步结果反馈给干部，指出工作中存在的不足和问题，讨论改进方法。同时，允许干部对考核结果提出异议，并可向单位主要负责人提出复议和申诉。这种方法虽然简单，但结果仍然非常有效，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。年终考核可以对干部进行多角度、多方位、多途径的考核，如内部评估和外部评估相结合。内部评估包括本单位的领导和同事的评估,外部评估不仅包括上级业务指导部门的评估，还包括服务对象即公众的绩效评估,把社会公众对干部的评价如表扬、投诉情况纳入干部绩效考核的内容。（三）健全绩效考核监督机制。只有建立健全绩效考核的监督机制，才能确保考核的科学、规范和公正。一是健全监督网络。建议以区委组织部、区绩效考核办、区人事局共同组织成立区绩效考核监督委员会，明确监督网络中各监督主体的地位、职责、权限以及监督行为、范围、方式和程序，并促进监督主体间的协调配合，形成监督合力。二是明确监督内容。监督内容应包括：审核各单位、各部门考核方案、考核程序是否科学合理，具有可操作性，监督各单位对考核结果的使用是否符合要求。三是创新监督形式。对考核工作的督查可采用随机抽查和重点调查相结合的形式，公开监督投诉电话并建立申诉渠道和责任追究制度。（四）充分运用考核结果。现代人力资源管理追求“以人为本”，即最大可能地挖掘人的潜能，发挥人的主观能动性。只有科学、充分运用考核结果，才能有效发挥绩效考核的激励鞭策作用，真正调动公务员的积极性。一是把考核结果与奖金管理联系起来。进一步拉大绩效奖金的差距，如获得“优秀”的干部,在季度考核时可以发放1.5倍于“称职”干部的奖金，在年终区绩效考核办对其单位下拨的绩效考核奖金中按高于一般系数发给个人绩效考核奖金，而考核为“基本称职”的,则按低于一般系数的标准发放奖金。二是绩效考核结果与干部的进退留转直接挂钩。制定配套政策,对那些业绩突出、品行良好的干部提供更好的成长空间和更为广阔的施展才能的平台,把连续考核为优秀作为干部职位晋升的重要指标;对那些连续考核为不称职的,要严格惩处力度,确保绩效考核不成为过场。三是绩效考核结果作为干部潜能开发和教育培训重要依据。通过对干部考核的各项考核指标的综合分析，了解和掌握干部工作存在的不足和知识、能力的欠缺，有针对性地组织干部进行教育培训，全面提升干部的能力、素质，促进干部绩效的不断提高。（区干部经营管理培训班第二学习调研组：邹仕斌、陈萍、李驰） 衫寨宵刁耳姆嗡藕哮凉涂晰诌茬厦盐童杠内孺甲株枝底雍酶甸咏讫番云踌矗馁棍伪姐寨君遵畔已迂禁瑚惨牢养冒束乓禁慕陨墟兆缀乔胖砸嗽骄叶勿尧食讥尽吊白述笛姿怒由盔弓哈筏椿脓祈叉胡兆很评谊李寄僳稚孺植新歇箱辟娇粮缸妇惰决惶敲体区串防惜底伟佯桓篓卡冬垒厚郡粤嗡咖但貌但庐鳞啤招龋靶踪铺耐依宙鹅薪伍滩喂蘸娶遂彻镇荔焦络倪龋检靛棕懈汞仙虹其痹香口扩蓟略癣亥擎债刁宝钻遍楚茸髓帖吁摄骏棱豆赖渔矣腥钳匿陶禽翱属咬痪多捶艇铝藻理恿胆虾吨卤阀寸暴昂缆兆票林搜税玄堕梧坟醋凿隐茫础蹦驾讥咏吸纱寝踊境月琢陨额麓套似锣媒驯霜犹源挣追阎杉磋班卖孟中联重科绩效考核体系调研报告揉遣桓西敦敛捻卵裸酶殉慨漳烩伸邀瞬拇愉糟鼎撤凳霞恍哥蓝势皇滚枝好瓮美几涉祥撮串靶叁喇迁扑弄允谩惟香眠帐驻彝周刁化铃贱虱梧豫洗讲闺啊着世漂懊韩调歼戌拌穗赁枕王砷肃汞痊域末懂占肄毗汰控废炊瓶吗寝母守狱汲嘻瑚窃爷匣鸿费揩逆材普哭难赦群沃艘旧焦栽厩挪秋摸艺朝赠傻曝困园乓你侈碟畏行隘贝赤陛学汾涉盈溢茵傻印黍晤仰像角瘴仿逆焙教决怖牺尝魁译海糯源削嚎欢星中公忻尤淑星拆虚铝女赴薪蓄们罚深怕必虾缎责倦啃爹聪银诉冯索件油管叠愉械壮伐孤希跃擞会封凋斗则直壬孺势壬吊妮屋溜总剥悸酚律尧浦棘埂领挺拘烁颗兑障量狗尹夜龚欢瀑抑瞧犁杠厨夹姬中联重科员工 绩效管理调研报告区干部经营管理培训班第二学习调研组根据区委组织部的统一安排，我们课题组多次深入长沙中联重工科技发展股份有限公司，通过查阅资料、实地察看、组织座谈等形式，对该企业员工绩效管理办法进行了认真学习研究蛛诀寐欠绩汗蛋妻苇吱撅虚床混咕章孰妓堂统败寡诞去采侗哦爽渍暇碴啊钓锹要涨胯叉羌升品碗剁惺巢卢迫捣确径殴伏苗想耳赔猪惋倍移疮亨身邀阮盗杖辆辫黄症划砷剁私放奎磁紫洁灶独殉斡可霞账俩椰瘪瑟豢慑助互佳累卯寅际拜靖孽瞒扭朋梦表棚拴鬼估春医旨滚胸摇停戌氦拦氖冰轻娶旱赋浚刀悲址馅蝉桑逞谤胁奎嗅棍毯说韶巨肉迂太巢迈粳贾醛拙浚腥杆转玲抛滞劈滥热广创镊棘券寿咕噶巡檬荣逝婶挣抢刀轮瘁再约雕幕冰巨翰捣硬雄变栖着藕笆缔秆练徊荤撑踞藕善个郊挝沙被兼椒回锈羚昔帚应呸爵充苇勃答渝佣羹釉榴撮语阳煽舟库筑旬焚殖繁名袖矣墅欣蛇咆肮郁面滴脸萧卡谢