房地产公司个人绩效管理作业指引模版.doc

个人绩效管理作业指引

编制

日期
x-12-24

审核
xx
日期
x-12-25

批准
xxx
日期
x-12-26

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审核人
批准人

1. 目的
1.1传递市场压力，分解、落实集团战略目标及经营计划；
1.2公平、合理评价员工业绩，对优秀员工实施及时有效的激励,牵引落后员工及时改进。引导全体员工追求卓越，打造一支能征善战的员工队伍。
1.3为重大人事决策提供依据，强化绩效导向、结果第一，落实公司“有为”的核心价值观。
2. 适用范围
2.1集团总部及地产类下属公司全体员工；
2.2以下人员除外
2.2.1 季度出勤不满30个工作日者；
2.2.2 销售顾问、招商人员、保安、保洁人员及试用期员工。
（非地产类公司参照本方案具体要求，自行拟定相关细则，报集团人事企管部备案）
3. 原则
3.1 公平、公正：在整个绩效管理过程中遵循公平、公正、适度透明的原则。
3.2 双向沟通：在绩效管理过程中，目标设立、过程辅导、绩效评估及提出改进方向等环节均应双方进行充分沟通并达成一致；
3.3 持续改进：在绩效管理过程中,上级主管须高标准、合理要求、总结发现问题,不断改进；对绩效表现优秀者，给予适当的激励，对绩效落后者应及时给予指导，制定改进措施与计划。
4.工作程序
4.1考核周期与考核关系
考核周期分为：年度考核和季度考核两类。具体如下表所示：
被考核者
考核者
考核周期
考核形式
集团高层
下属公司执行董事

董事长

年度考核

组织绩效考核结果*90%+周边考核*10%
下属公司总经理
直接上级/
分管领导
年度考核
组织绩效考核结果*90%+周边考核*10%
集团部室负责人
分管领导
年度考核
与分管领导协商签订业绩承诺书*90%+周边考核*10%（业绩承诺书由集团薪酬绩效制度管理委员会审定）
集团副总经理
下属公司副总经理、总监、部门经理

直接上级/
分管领导

季度考核/
年度考核

季度业绩承诺书*90%+周边考核*10%
集团职务经理级及以下、下属公司部门经理级以下 人员
直接上级/
分管领导
季度考核/
年度考核
季度业绩承诺书*100%
财务系统人员
（集团会计级及以上人员、下属公司财务部经理）
直接上级/
分管领导
季度考核/
年度考核
季度业绩承诺书*100%
操作类员工
（司机、出纳、前台、收款员等类别员工）
----
季度考核/
年度考核

直接上级评估+周边调查

4.2季度考核
4.2.1绩效计划制定
每季20日前，由被考核者的直接上级与其进行绩效计划沟通，双方确认本季度考核内容与考核标准、考核目标等，共同签署《季度个人业绩承诺书》。
4.2.2个人业绩承诺书应遵循的要求
4.2.2.1自上而下和自下而上相结合；
4.2.2.2主管和员工共同制定；
4.2.2.3 员工的计划要能支持主管计划；
4.2.2.4 简洁、清晰；
4.2.2.5可应用性、结合实际。
4.2.3个人业绩承诺书调整情形
4.2.3.1运营目标调整时；
4.2.3.2职务晋升时；
4.2.3.3岗位调动时；
4.2.3.4计划发生重大变化时；
4.2.3.5其它需要调整的情形。
4.2.4个人业绩承诺书调整
4.2.4.1年度考核人员业绩承诺书调整与集团投资运营部目标调整一致；
4.2.4.2一般员工业绩承诺书需要调整时，员工与直接上级沟通达成一致。
4.2.5个人业绩衡量标准
4.2.5.1个人业绩分为不可接受标准、达成标准与卓越标准三个标准；
4.2.5.2标准区间如下所示：
0分
60-80分
80-90分
90分以上

不可接受标准 达成标准 卓越标准
按照不合格、淘汰的要
求明确制定，不能含糊
其词或模棱两可
不是“及格”标准，是
“达成标准”

牵引员工超越自我，体
现智慧与才能，只有少
数人才能挑战成功
4.2.6绩效沟通
4.2.6.1 季度考核沟通分为计划沟通和结果沟通两类；
4.2.6.2 计划沟通时；根据考核需要，被考核者与考核者进行面对面沟通，编制计划，沟通时间不少于10分钟每人次（如有出差不便沟通，可进行电话沟通），沟通标志为签订《季度个人业绩承诺书》；
4.2.6.3结果沟通时；根据被考核者的考核成绩，考核者须与被考核者进行面对面结果沟通，沟通时间不少于10分钟每人次（如有出差不便沟通，可进行电话沟通），沟通标志为填写《绩效沟通记录表》和《绩效考核成绩通知单》；
4.2.6.4在进行绩效计划沟通前，部室或各下属公司的组织绩效必须要清楚地传递给员工，让员工清楚部室或各下属公司所承担的组织绩效任务和目标。
4.2.7考核等级与区间
绩效等级
分数
定义
概述
A
[90 +∞）
卓越
取得卓越的成果，业绩明显高于他人，是x员工绩效的楷模
B+
[85 90）
优秀
超越自身承担的工作职责，业绩超过计划大多
数同事。
B
[75 85）
达标
始终如一地实现工作期望，业绩达到团队平均水平，工作可靠，展示出具有适当的知识、技能。
C
[70 75）
需改进
与他人相比，不能完全达到工作期望，业绩低
于团队平均水平，知识技能有待提高。
D
（70 -∞）
不可接受
不能履行工作职责，远未达成工作期望，明显欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积极性。
4.2.7.1个人业绩考核得分计算方法
个人考核成绩=(个人考核得分/D)*S
个人绩效系数=P/S
（其中D=部室平均分；S=标准分80分；P=个人最终得分）
4.2.8强制人员分布
4.2.8.1根据考核结果，在部室内实行强制人员分布，考核结果分为卓越A、优秀B+、达标B、需改进C、不可接受D五个等级；
4.2.8.2集团各部室分布比例（正式员工）
7人及以下
8-15人
15人以上
四个季度内至少1个C或D
两个季度内至少1个C或D
一个季度内至少1个C或D
两个季度内最多1个A或B+
两个季度内最多2个A或B+
一个季度内最多2个A或B+
4.2.8.3下属地产公司分布比例（正式员工）：
▲副总经理、总监、部门经理级比例分布
7人及以下
8-15人
15人以上
四个季度内至少1个C或D
两个季度内至少1个C或D
一个季度内至少有1个C或D
两个季度内最多1个A或B+
两个季度内最多2个A或B+
一个季度内最多2个A或B+
▲员工比例分布
10人以下
10-25人
26-40人
40人以上
四个季度内至少1个C或D
一个季度至少1个C或者D
一个季度内至少2个C或者D
一个季度内至少3个C或者D
两个季度内最多1个A或B+
一个季度内最多2个A或B+
一个季度内最多4个A或B+
一个季度内最多6个A或B+
注：以上A或B+的人员比例，A不得超过总比例的50%。
4.2.8.4集团副总经理季度考核结果计入所在部室内进行强制分布，副总经理不强制选C，但如参选季度内A或B+，则需占用本部室A或B+的相应比例；
4.2.8.5下属公司副总经理、总监、部门经理实行季度考核，考核结果在此层级内强制分布，但副总经理不强制选C，但如参选季度A或B+, 则需占用该季度本公司A或B+的相应比例；
4.2.8.6严格执行绩效考核结果强制分布，如未找出A或B+、C或D每一个则扣除所在组织年终绩效1%，离职、调职人员或已申请辞职人员不参与绩效考核，以杜绝拿该人员充数；
4.2.8.7若部室内区分不出区间等级，也可由集团人事企管部与下属公司综合部根据分数强制排名。
4.2.9季度绩效结果运用
考核等级
季度之星
晋升
调动
人员优化
A
进行宣传表扬，并网络公示，如OA、《x礼治》等；每季度800元标准的非现金激励。
四个季度内有两个A或B+者，进入下一年度储备干部资源池。
不受影响
不受影响
B+
B
无

四个季度内没有A或B+者没有晋升机会
C
有C或D者，近两个季度不能调动；四个季度内有两个C者降职、降薪或淘汰。
进入个人业绩改进计划，填写PIP。
D
淘汰

4.3年度考核
4.3.1集团高层、下属公司执行董事年度考核
4.3.1.1年度业绩考核：组织绩效平均成绩*90%+周边考核*10%
4.3.1.2年度周边考核：高层（40%） + 下属(直接和间接下属）（40%）（抽取5-8人进行调查，本部室及其它部室各占50%）+ 下属公司总经理（20%）
4.3.2下属公司总经理与集团部室负责人年度考核
4.3.2.1年度业绩考核：部室或下属公司组织绩效*90%+周边考核*10%
4.3.2.2年度周边考核：高层（40%） + 下属(直接和间接下属）（40%）+ 集团部室总经理、副总经理（20%）
4.3.3集团副总经理、下属公司副总经理级及以下人员年度考核
4.3.3.1成绩赋值
依据员工季度考核成绩分别赋与不同的分值：A=6；B+=5；B=3；C=2；D=1，则年度综合成绩=四季度综合分值/4（集团与下属公司双重考核人员，集团考核均值为4分，评价完成后交由下属公司总经理结合本公司评分加权平均后排序）
4.3.4年度考核强制分布
4.3.4.1集团各部室分布比例
7人以下
8-15人
15人以上
A或B+一般1-2人，其它暂不强制要求。
A或B+区间一般2人，C或D区间至少1人。
A或B+区间一般3人，C或D区间至少2人。
4.3.4.2下属地产公司
▲副总经理、总监、部门经理级别分布比例
7人以下
8-15人
15人以上
A或B+一般1人，其它暂不强制要求。
A或B+区间一般2人，C或D区间至少1人。
A或B+区间一般3人，C或D区间至少2人。
▲员工分布比例
10人以下
10-25人
26-40人
40人以上
A或B+最多1人，其它暂不强制要求。
A或B+区间一般4人，C或D区间至少1人。
A或B+区间一般6人，C或D区间至少2人。
A或B+区间一般8人，C或D区间至少3人。
4.3.4.3年度考核成绩调整。
4.3.4.4各公司分管领导或执行董事对赋值排序结果可作30%的调整，但具体到人的上下调整不超过一等。
4.3.4.5年度考核结果须严格参照季度考核结果。
4.3.5年度考核结果运用
4.3.5.1集团总部及下属地产公司
▲集团总部员工及下属公司总监、部门经理级以下（非年薪制员工）
考核等级
工资调整
年终奖金
晋升
调动
人员优化
A
优先的调薪机会
1.5
四个季度内有两个A或者B+者，优先晋升。
不受影响
不受影响
B+
1.2
B
有机会，但
必须符合薪
酬调整政策
1.0

原则上下一年度没有晋升机会，但如果近四个季度有一个B+或A者可视情况例外。
C
没有调薪
机会或降薪
0.8
下一年度不能由个
人申请调 动
填写PIP业绩改进计划

D
0
——
淘汰
▲集团副总经理、下属公司副总经理（年薪制员工）
考核等级
年终奖金
晋升
调动
人员优化
A
1.1
四个季度内有两个A或者B+者，优先考虑晋升。
不受影响
不受影响
B+
1.05
B
1.0
原则上下一年度没有晋升机会，但如果近四个季度有一个B+或A者可视情况例外
C
0.8
下一年度不能由个
人申请调动
填写PIP业绩改进计划

D
0
——
淘汰
注:1、年终奖核算时，员工如本年度内在不同的公司或部门工作，组织绩效按不同的工作时间段进行分开核算。
2、四个季度内没有A或者B+者，不能参与年度个人评优（年度优秀新人例外）。
4.4绩效申诉
在绩效考核过程中，被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期间或考核结束15天内直接向集团人事企管部、审计部或下属公司综合部申诉。
4.4.1申诉形式：员工向集团人事企管部、审计部或下属公司综合部就考核问题提出申诉时需要填写《绩效申诉表》，提交人事企管部或审计部；人事企管部负责将员工申诉统一记录备案。
4.4.2申诉处理：人事企管部、审计部或综合部在收到申诉材料5天内与申诉人核实，对其申诉报告进行审核，将处理意见提交薪酬绩效委员会。
4.4.3如果员工申诉内容属实，分管领导对申诉材料进行仲裁和审定，并可根据绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终考核成绩。
4.4.4如果发现考核者在考核过程中确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。
4.4.5申诉反馈：集团人事企管部、审计部或下属公司综合部负责在申诉评定完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人。
具体申诉流程请见附件说明！
4.5异动人员考核与管理
4.5.1在原部室或公司工作满两个月但不足三个月者，仍在原部室或公司考核。
4.5.2在原部室或公司工作满一个月但不足两个月者，则在调入部室或公司进行考核。
4.5.3年度考核员工异动时须重新签订业绩承诺书，考核则按分段考核的形式。
4.6其他事项：
4.6.1季度考核结果由总经理审核，执行董事、分管领导批准方可生效，分管领导对考核结果可进行相应调剂，对表现优秀的部室可按比例多选A或B+人员，对表现较差的部室则可多选C或D的人员。
4.6.2年度考核结果由各公司执行董事或分管领导审核、集团薪酬绩效制度管理委员会批准生效。
4.6.3各下属公司综合部按方案要求组织开展考核工作，集团人事企管部将跟踪开展过程，对于计划制定率、沟通率及考核覆盖率等指标不定期进行抽查并将抽查结果进行OA公示。
4.6.4下属公司季度绩效结果应用参考以上标准自行组织实施，费用纳入各公司预算。
4.7附则
4.7.1实施细则: 集团公司各部室、下属公司可在不违背本作业指引的前提下制定相关实施细则，报集团公司人事企管部备案。本作业指引的解释说明权属深圳市x地产集团人事企管部部，如集团人事企管部解释存在争议，则报请集团薪酬绩效制度管理委员会解释。
4.7.2本制度由集团人事企管部制定并负责解释修正，报集团薪酬绩效制度管理委员会审核、常务副总裁批准后予以施行，修改亦同；集团现有各项规章制度与本制度有冲突的按本制度执行，无冲突的继续生效。
4.7.3实施时间: 本作业指引的实施时间为 ： x 年07 月 01 日。
5.支持性文件

5.1绩效申诉程序
集团公司申诉程序
提出申诉请求
调查
出具调查结果
结束/存档
综合部
NO
YES
反馈
YES
NO
提出申诉请求
调查
出具调查结果
结束/存档
人力资源部
YES
反馈
YES
可向集团人力
资源部、审计部申诉

可向集团审
计部申诉

6.相关表单
6.1 《WT-QR-HR06-01季度个人业绩承诺书》

6.2 《WT-QR-HR06-02绩效沟通记录表》

6.3 《WT-QR-HR06-03管理人员周边绩效评定标准表》

6.4《WT-QR-HR06-04PIP业绩改进表》

6.5《WT-QR-HR06-05绩效申诉表》

6.6《WT-QR-HR06-06绩效考核成绩通知单》

6.7《WT-QR-HR06-07操作类员工绩效考核表》