房地产公司个人绩效管理作业指引模版.doc

个人绩效管理作业指引编制日期x-12-24审核xx日期x-12-25批准xxx日期x-12-26修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的1.1传递市场压力，分解、落实集团战略目标及经营计划；1.2公平、合理评价员工业绩，对优秀员工实施及时有效的激励,牵引落后员工及时改进。引导全体员工追求卓越，打造一支能征善战的员工队伍。1.3为重大人事决策提供依据，强化绩效导向、结果第一，落实公司“有为”的核心价值观。2. 适用范围2.1集团总部及地产类下属公司全体员工；2.2以下人员除外2.2.1 季度出勤不满30个工作日者；2.2.2 销售顾问、招商人员、保安、保洁人员及试用期员工。（非地产类公司参照本方案具体要求，自行拟定相关细则，报集团人事企管部备案）3. 原则3.1 公平、公正：在整个绩效管理过程中遵循公平、公正、适度透明的原则。3.2 双向沟通：在绩效管理过程中，目标设立、过程辅导、绩效评估及提出改进方向等环节均应双方进行充分沟通并达成一致；3.3 持续改进：在绩效管理过程中,上级主管须高标准、合理要求、总结发现问题,不断改进；对绩效表现优秀者，给予适当的激励，对绩效落后者应及时给予指导，制定改进措施与计划。4.工作程序4.1考核周期与考核关系考核周期分为：年度考核和季度考核两类。具体如下表所示：被考核者考核者考核周期考核形式集团高层下属公司执行董事董事长年度考核组织绩效考核结果*90%+周边考核*10% 下属公司总经理 直接上级/分管领导年度考核组织绩效考核结果*90%+周边考核*10% 集团部室负责人分管领导年度考核与分管领导协商签订业绩承诺书*90%+周边考核*10%（业绩承诺书由集团薪酬绩效制度管理委员会审定）集团副总经理下属公司副总经理、总监、部门经理直接上级/分管领导季度考核/年度考核季度业绩承诺书*90%+周边考核*10%集团职务经理级及以下、下属公司部门经理级以下 人员直接上级/分管领导季度考核/年度考核 季度业绩承诺书*100%财务系统人员（集团会计级及以上人员、下属公司财务部经理）直接上级/分管领导季度考核/年度考核 季度业绩承诺书*100%操作类员工（司机、出纳、前台、收款员等类别员工）-季度考核/年度考核直接上级评估+周边调查4.2季度考核4.2.1绩效计划制定每季20日前，由被考核者的直接上级与其进行绩效计划沟通，双方确认本季度考核内容与考核标准、考核目标等，共同签署季度个人业绩承诺书。4.2.2个人业绩承诺书应遵循的要求4.2.2.1自上而下和自下而上相结合；4.2.2.2主管和员工共同制定；4.2.2.3 员工的计划要能支持主管计划；4.2.2.4 简洁、清晰；4.2.2.5可应用性、结合实际。4.2.3个人业绩承诺书调整情形4.2.3.1运营目标调整时；4.2.3.2职务晋升时；4.2.3.3岗位调动时；4.2.3.4计划发生重大变化时；4.2.3.5其它需要调整的情形。4.2.4个人业绩承诺书调整4.2.4.1年度考核人员业绩承诺书调整与集团投资运营部目标调整一致；4.2.4.2一般员工业绩承诺书需要调整时，员工与直接上级沟通达成一致。4.2.5个人业绩衡量标准4.2.5.1个人业绩分为不可接受标准、达成标准与卓越标准三个标准；4.2.5.2标准区间如下所示：0分60-80分80-90分90分以上不可接受标准 达成标准 卓越标准按照不合格、淘汰的要求明确制定，不能含糊其词或模棱两可 不是“及格”标准，是“达成标准”牵引员工超越自我，体现智慧与才能，只有少数人才能挑战成功4.2.6绩效沟通4.2.6.1 季度考核沟通分为计划沟通和结果沟通两类；4.2.6.2 计划沟通时；根据考核需要，被考核者与考核者进行面对面沟通，编制计划，沟通时间不少于10分钟每人次（如有出差不便沟通，可进行电话沟通），沟通标志为签订季度个人业绩承诺书；4.2.6.3结果沟通时；根据被考核者的考核成绩，考核者须与被考核者进行面对面结果沟通，沟通时间不少于10分钟每人次（如有出差不便沟通，可进行电话沟通），沟通标志为填写绩效沟通记录表和绩效考核成绩通知单；4.2.6.4在进行绩效计划沟通前，部室或各下属公司的组织绩效必须要清楚地传递给员工，让员工清楚部室或各下属公司所承担的组织绩效任务和目标。4.2.7考核等级与区间绩效等级分数定义概述A90 +）卓越取得卓越的成果，业绩明显高于他人，是x员工绩效的楷模B+85 90）优秀超越自身承担的工作职责，业绩超过计划大多数同事。B75 85）达标始终如一地实现工作期望，业绩达到团队平均水平，工作可靠，展示出具有适当的知识、技能。C70 75）需改进与他人相比，不能完全达到工作期望，业绩低于团队平均水平，知识技能有待提高。D（70 -）不可接受不能履行工作职责，远未达成工作期望，明显欠缺应有的知识、技能、工作有效性和积极性。4.2.7.1个人业绩考核得分计算方法个人考核成绩=(个人考核得分/D)*S个人绩效系数=P/S（其中D=部室平均分；S=标准分80分；P=个人最终得分）4.2.8强制人员分布4.2.8.1根据考核结果，在部室内实行强制人员分布，考核结果分为卓越A、优秀B+、达标B、需改进C、不可接受D五个等级；4.2.8.2集团各部室分布比例（正式员工）7人及以下8-15人15人以上四个季度内至少1个C或D两个季度内至少1个C或D一个季度内至少1个C或D两个季度内最多1个A或B+两个季度内最多2个A或B+一个季度内最多2个A或B+4.2.8.3下属地产公司分布比例（正式员工）：副总经理、总监、部门经理级比例分布7人及以下8-15人15人以上四个季度内至少1个C或D两个季度内至少1个C或D一个季度内至少有1个C或D两个季度内最多1个A或B+两个季度内最多2个A或B+一个季度内最多2个A或B+员工比例分布10人以下10-25人26-40人40人以上四个季度内至少1个C或D一个季度至少1个C或者D一个季度内至少2个C或者D一个季度内至少3个C或者D两个季度内最多1个A或B+一个季度内最多2个A或B+一个季度内最多4个A或B+一个季度内最多6个A或B+注：以上A或B+的人员比例，A不得超过总比例的50%。4.2.8.4集团副总经理季度考核结果计入所在部室内进行强制分布，副总经理不强制选C，但如参选季度内A或B+，则需占用本部室A或B+的相应比例；4.2.8.5下属公司副总经理、总监、部门经理实行季度考核，考核结果在此层级内强制分布，但副总经理不强制选C，但如参选季度A或B+, 则需占用该季度本公司A或B+的相应比例；4.2.8.6严格执行绩效考核结果强制分布，如未找出A或B+、C或D每一个则扣除所在组织年终绩效1%，离职、调职人员或已申请辞职人员不参与绩效考核，以杜绝拿该人员充数；4.2.8.7若部室内区分不出区间等级，也可由集团人事企管部与下属公司综合部根据分数强制排名。4.2.9季度绩效结果运用考核等级季度之星晋升调动人员优化A进行宣传表扬，并网络公示，如OA、x礼治等；每季度800元标准的非现金激励。四个季度内有两个A或B+者，进入下一年度储备干部资源池。不受影响不受影响B+B无四个季度内没有A或B+者没有晋升机会C有C或D者，近两个季度不能调动；四个季度内有两个C者降职、降薪或淘汰。进入个人业绩改进计划，填写PIP。D淘汰4.3年度考核4.3.1集团高层、下属公司执行董事年度考核4.3.1.1年度业绩考核：组织绩效平均成绩*90%+周边考核*10%4.3.1.2年度周边考核：高层（40%） + 下属(直接和间接下属）（40%）（抽取5-8人进行调查，本部室及其它部室各占50%）+ 下属公司总经理（20%）4.3.2下属公司总经理与集团部室负责人年度考核 4.3.2.1年度业绩考核：部室或下属公司组织绩效*90%+周边考核*10%4.3.2.2年度周边考核：高层（40%） + 下属(直接和间接下属）（40%）+ 集团部室总经理、副总经理（20%）4.3.3集团副总经理、下属公司副总经理级及以下人员年度考核 4.3.3.1成绩赋值依据员工季度考核成绩分别赋与不同的分值：A=6；B+=5；B=3；C=2；D=1，则年度综合成绩=四季度综合分值/4（集团与下属公司双重考核人员，集团考核均值为4分，评价完成后交由下属公司总经理结合本公司评分加权平均后排序）4.3.4年度考核强制分布4.3.4.1集团各部室分布比例7人以下8-15人15人以上A或B+一般1-2人，其它暂不强制要求。A或B+区间一般2人，C或D区间至少1人。A或B+区间一般3人，C或D区间至少2人。 4.3.4.2下属地产公司副总经理、总监、部门经理级别分布比例7人以下8-15人15人以上 A或B+一般1人，其它暂不强制要求。A或B+区间一般2人，C或D区间至少1人。A或B+区间一般3人，C或D区间至少2人。员工分布比例10人以下10-25人26-40人40人以上A或B+最多1人，其它暂不强制要求。A或B+区间一般4人，C或D区间至少1人。A或B+区间一般6人，C或D区间至少2人。A或B+区间一般8人，C或D区间至少3人。4.3.4.3年度考核成绩调整。4.3.4.4各公司分管领导或执行董事对赋值排序结果可作30%的调整，但具体到人的上下调整不超过一等。4.3.4.5年度考核结果须严格参照季度考核结果。4.3.5年度考核结果运用4.3.5.1集团总部及下属地产公司集团总部员工及下属公司总监、部门经理级以下（非年薪制员工）考核等级工资调整年终奖金晋升调动人员优化A优先的调薪机会1.5四个季度内有两个A或者B+者，优先晋升。不受影响不受影响B+1.2B有机会，但必须符合薪酬调整政策1.0原则上下一年度没有晋升机会，但如果近四个季度有一个B+或A者可视情况例外。 C没有调薪机会或降薪0.8下一年度不能由个人申请调 动填写PIP业绩改进计划D0淘汰集团副总经理、下属公司副总经理（年薪制员工）考核等级年终奖金晋升调动人员优化A1.1四个季度内有两个A或者B+者，优先考虑晋升。不受影响不受影响B+1.05B1.0原则上下一年度没有晋升机会，但如果近四个季度有一个B+或A者可视情况例外C0.8下一年度不能由个人申请调动填写PIP业绩改进计划D0淘汰注:1、年终奖核算时，员工如本年度内在不同的公司或部门工作，组织绩效按不同的工作时间段进行分开核算。 2、四个季度内没有A或者B+者，不能参与年度个人评优（年度优秀新人例外）。4.4绩效申诉在绩效考核过程中，被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期间或考核结束15天内直接向集团人事企管部、审计部或下属公司综合部申诉。4.4.1申诉形式：员工向集团人事企管部、审计部或下属公司综合部就考核问题提出申诉时需要填写绩效申诉表，提交人事企管部或审计部；人事企管部负责将员工申诉统一记录备案。 4.4.2申诉处理：人事企管部、审计部或综合部在收到申诉材料5天内与申诉人核实，对其申诉报告进行审核，将处理意见提交薪酬绩效委员会。4.4.3如果员工申诉内容属实，分管领导对申诉材料进行仲裁和审定，并可根据绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终考核成绩。4.4.4如果发现考核者在考核过程中确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。4.4.5申诉反馈：集团人事企管部、审计部或下属公司综合部负责在申诉评定完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人。具体申诉流程请见附件说明！4.5异动人员考核与管理4.5.1在原部室或公司工作满两个月但不足三个月者，仍在原部室或公司考核。4.5.2在原部室或公司工作满一个月但不足两个月者，则在调入部室或公司进行考核。4.5.3年度考核员工异动时须重新签订业绩承诺书，考核则按分段考核的形式。4.6其他事项：4.6.1季度考核结果由总经理审核，执行董事、分管领导批准方可生效，分管领导对考核结果可进行相应调剂，对表现优秀的部室可按比例多选A或B+人员，对表现较差的部室则可多选C或D的人员。4.6.2年度考核结果由各公司执行董事或分管领导审核、集团薪酬绩效制度管理委员会批准生效。4.6.3各下属公司综合部按方案要求组织开展考核工作，集团人事企管部将跟踪开展过程，对于计划制定率、沟通率及考核覆盖率等指标不定期进行抽查并将抽查结果进行OA公示。4.6.4下属公司季度绩效结果应用参考以上标准自行组织实施，费用纳入各公司预算。4.7附则4.7.1实施细则: 集团公司各部室、下属公司可在不违背本作业指引的前提下制定相关实施细则，报集团公司人事企管部备案。本作业指引的解释说明权属深圳市x地产集团人事企管部部，如集团人事企管部解释存在争议，则报请集团薪酬绩效制度管理委员会解释。4.7.2本制度由集团人事企管部制定并负责解释修正，报集团薪酬绩效制度管理委员会审核、常务副总裁批准后予以施行，修改亦同；集团现有各项规章制度与本制度有冲突的按本制度执行，无冲突的继续生效。4.7.3实施时间: 本作业指引的实施时间为 ： x 年07 月 01 日。5.支持性文件5.1绩效申诉程序集团公司申诉程序提出申诉请求调查出具调查结果结束/存档综合部NOYES反馈YESNO提出申诉请求调查出具调查结果结束/存档人力资源部YES反馈YES可向集团人力资源部、审计部申诉可向集团审计部申诉6.相关表单6.1 WT-QR-HR06-01季度个人业绩承诺书6.2 WT-QR-HR06-02绩效沟通记录表6.3 WT-QR-HR06-03管理人员周边绩效评定标准表6.4WT-QR-HR06-04PIP业绩改进表6.5WT-QR-HR06-05绩效申诉表6.6WT-QR-HR06-06绩效考核成绩通知单6.7WT-QR-HR06-07操作类员工绩效考核表