人才梯队盘点与培养方案.doc

XX集团后备人才建设方案一、建设目的1.为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。2.指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。二、建设原则1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。3选有所用，重点培养。进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。4持续性原则。后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。5共同培养 人才共享的原则。方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。现所在公司/部门优先选用的原则。现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，比如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。具体由各子集团提报岗位名单。四、组织形式与职责1.成立XX集团后备人才建设领导小组。组长：孙元武成员：葛怀伟、何海波、子集团总经理、子集团人力行政负责人2. 职责2.1领导小组职责负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批。负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。2.2各子集团职责负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施。负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。五、 后备人才来源与基本条件1.后备人才来源1.1后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。1.2建立后备梯队人才库：高级后备人才（总监及以上），一般从中级员工（经理级）中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；专业技术岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选；大学生根据职业定位进行培养；建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键专业技术后备人才库、大学生人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。2.甄选原则2.1德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。 2.2公开选拔原则。通过公开选聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。 2.3结构优化原则。以优化人才结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。 2.4优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合考核情况，每年进行一次调整。 2.5满足发展需要原则。结合公司发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司的发展对人才的需求。 3. 后备人才共性条件3.1文化认同。能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，执行公司决定，在思想上、认识上与公司保持一致，确保在思想上、行动上始终与公司保持高度一致，践行公司价值观。3.3品行端正。思想健康、人品端正、廉洁自律，没有贪腐行为，道德修养好。3.4业务精通。掌握岗位技能，在工作中积极创新，善于总结分析，业绩突出。3.5积极主动 敢于担当。在日常工作中积极主动，能主动承担责任，敢于承担风险；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。4.后备人才比例与基本资格要求储备级别大学生人才库专业岗位后备人才库中级管理后备人才库高级管理后备人才库人数根据公司经营计划，在每年的校招方案中确定。按照关键专业技术岗位1：2的比例推荐。部门编制5人以下（含）推荐1人，5人以上按1：2推选。按照高职编制1：2推荐。资格条件根据校招方案选拔标准进行选拔。内部甄选：1、大专毕业2年以上，本公司转正员工。2、工作业绩突出，认同公司文化。3、具备从事本专业的基本技能。1、工作3年以上，公司关键岗位已转正。2、工作能力、业绩突出。3、有一定团队管理能力。4、有一定工作流程与标准梳理能力。1、 工作5年以上，转正员工。2、 工作能力业绩突出。3、 团队管理能力强。4、 工作流程与标准建设能力强。六、 后备人才测评1.中、高级管理后备人才测评（综合素养与能力、领导力测评、业绩考核）1.1综合素养与能力测评（差：低于60分；一般：60-80分；优秀：80分以上）评分项目评分标准权重职业素养敬业度与影响力1、非常敬业，能主动践行公司文化，给他人积极影响（100分）；2、敬业度较好，能传播正能量，具有积极影响力（80分）；3、敬业度一般（60分），影响力一般；4、敬业度比较差，有负面影响（30-0分）；20责任心1、能将公司目标与个人目标结合，部门工作出色（100分）；2、较好围绕公司目标开展工作，对违规问题能主动改善（80分）；3、工作责任心一般，安排什么做什么，部门违规现象不少于3次（60分）；4、工作责任心较差，业绩不理想，部门违规较多（30-0分）；20专业知识与能力岗位认知1、对新岗位工作内容与要求非常清晰（100分）；2、对新岗位有比较了解，能明确大部分要求（80分）；3、对新岗位了解一般，能勉强开展工作（60分）；4、对新岗位认知有限，下一步工作思路混乱（30-0分）；15专业能力1、专业知识与能力非常强，与新岗位非常匹配（100分）；2、专业知识与能力较好，能较好匹配新岗位要求（80）；3、专业知识与能力一般，基本能匹配要求（60分）；4、专业知识与能力较差，与新岗位差距较大（30-0）；20通用能力规划能力1、理解集团战略，对新岗位工作思路清晰（100分）；2、能执行集团要求，对新岗位工作有一定思路（80分）；3、工作规划性不强，对新岗位认识一般（60分）；4、对新岗位认识较差，工作规划不足（30-0分）；5团队建设能力1、积极开展人员引进与培养，部门员工离职率低、成长快（100分）；2、有时主动开展一些员工引进与培养工作，团队基本稳定（80分）；3、被动开展工作，团队稳定与成长较慢（60分）；4、很少关注，团队建设非常差（30-0分）；5执行力1、非常好的执行公司目标与文化，部门各项工作突出（100分）；2、整体能执行公司目标与文化，各项工作完成较好（80分）；3、对公司目标与文化执行较差，勉强达成（60分）；4、执行非常差，其他部门意见较大（30-0分）；5沟通协调力1、部门各项工作沟通协调非常好，其他部门评价较高（100分）；2、绝大部分工作能很好沟通协调（80分）；3、沟通协调一般，经常有工作开展出现问题（60分）；4、沟通协调非常差，工作经常因此受到很大影响（30-0分）；5应变与创新1、总是能找到办法解决问题，业绩完成较好（100分）；2、大部分情形下能找到方法解决（80分）；3、不时遇到问题卡壳，问题不时重复发生（60分）；4、工作中没有什么创新，问题较多或者只能处理日常例行工作（30-0分）；51.2领导力测评（具体见问卷，该项作为参考，有明显不符合岗位要求的直接否决。）1.3业绩考核考察后备人才在目前岗位的工作业绩。没有业绩考核的可参照以下：优秀：总是能很好完成工作；一般：整体不错，能较好完成工作；差：工作完成较差；2. 专业技术人才测评（综合素养与能力、职业倾向、业绩考核）2.1综合素养与能力测评（差：低于60分；一般：60-80分；优秀：80分以上）评分项目评分标准权重职业素养敬业度1、非常敬业，能主动践行公司文化，给他人积极影响（100分）；2、敬业度较好，能传播正能量，具有积极影响力（80分）；3、敬业度一般（60分），影响力一般；4、敬业度比较差，有负面影响（30-0分）；20责任心1、能将公司目标与个人目标结合，带头遵守各项制度，个人工作出色（100分）；2、较好围绕部门目标开展工作，整体较好（80分）；3、工作责任心一般，安排什么做什么，个人违规现象不少于3次（60分）；4、工作责任心较差，业绩不理想，个人违规较多（30-0分）；20专业知识与能力岗位认知1、对新岗位工作内容与要求非常清晰（100分）；2、对新岗位有比较了解，能明确大部分要求（80分）；3、对新岗位了解一般，能勉强开展工作（60分）；4、对新岗位认知有限，下一步工作思路混乱（30-0分）；15专业能力1、专业知识与能力非常强，与新岗位非常匹配（100分）；2、专业知识与能力较好，能较好匹配新岗位要求（80）；3、专业知识与能力一般，基本能匹配要求（60分）；4、专业知识与能力较差，与新岗位差距较大（30-0）；20通用能力计划能力1、工作有目标有计划，对新岗位工作思路清晰（100分）；2、有一定计划能力（80分）；3、工作规划性不强，对新岗位认识一般（60分）；4、对新岗位认识较差，工作规划不足（30-0分）；5分析判断能力1、对问题能科学分析，给出优质建议与方案（100分）；2、有一定的分析与判断能力，大多数时候能处理问题（80分）；3、分析与判断能力差，经常发生问题（60分）；4、分析判断能力非常差，基本不能解决问题（30-0分）；5执行力1、非常好的执行各项工作，工作业绩突出（100分）；2、整体能执行公司目标与文化，各项工作完成较好（80分）；3、对公司目标与文化执行较差，勉强达成（60分）；4、执行非常差，其他部门意见较大（30-0分）；5沟通协调力1、部门各项工作沟通协调非常好，其他部门评价较高（100分）；2、绝大部分工作能很好沟通协调（80分）；3、沟通协调一般，经常有工作开展出现问题（60分）；4、沟通协调非常差，工作经常因此受到很大影响（30-0分）；5应变与创新1、总是能找到办法解决问题，业绩完成较好（100分）；2、大部分情形下能找到方法解决（80分）；3、不时遇到问题卡壳，问题不时重复发生（60分）；4、工作中没有什么创新，问题较多或者只能处理日常例行工作（30-0分）；52.2职业倾向测试（具体见问卷，该项作为参考，有明显不符合岗位要求的直接否决。）2.3业绩测评考察后备人才在目前岗位的工作业绩。没有业绩考核的可参照以下优秀：总是能很好完成工作；一般：整体不错，能较好完成工作；差：工作完成较差；3. 大学生测评（主要综合素养）具体见每年的校招方案。七、 后备人才甄选程序1.大学生甄选根据校招方案组织实施校招并选拔。2.内部后备人才甄选2.1提名集团产业较多，为了更好建立后备人才库，可以采取部门推荐、个人自荐的方式。2.1.1部门推荐。部门根据经营需要，结合本方案，推荐后备人才，填写推荐表至人力资源部。2.1.2个人自荐。个人填写后备人才表，提交至部门负责人，部门负责人审核后提交至人力资源部。2.2初审2.2.1各集团人力资源部对员工或者部门提交的材料规范性、真实性等进行审核。2.2.2人力资源部组织所在单位评审小组按照专业技术岗位、中高级管理岗位的测评要求对职业素养与能力、领导力或者职业倾向测试、工作业绩等维度进行评估，根据下表得出初步结果。2.2.3人力资源部对测评结果进行分析汇总形成测评报告，并将申报材料与测评材料上报控股集团人才后备梯队建设委员会进行审核。2.3复审控股集团人才后备梯队建设委员会对评估程序、评估结果等进行综合评估，确保程序公平公正与结果的质量。2.4公示甄选结果将通过公司平台进行公示，且公示时间不少于5个工作日。公示期间发生异议的，核实情况继续公示或者剔除问题人员。公示无异议后，集团人力资源部将后备人才名单及申报材料进行归档保存。2.5结果公示通过的各梯次后备人员正式纳入各级/类后备梯队人才库。八、 后备人才培养1.岗位培训模式培养方式操作标准训练营针对大学生等特定岗位群体集中进行培训，快速获取岗位知识与技能。师徒制1、给每位后备人才指定1名导师（一般是直接上级），签订培养协议；2、制定培养计划。导师与后备人才沟通，拟定培养内容大纲，制定辅导计划（学习内容、学习目标、考核方式等）；3、日常辅导。导师根据计划日常进行辅导纠偏，并做好记录；4、阶段性评价。导师做好阶段性评价，并将结果反馈人力资源部。轮岗制1、轮岗目的在于培养综合性人才，提升后备人才的综合素质与能力；2、轮岗审批。A部门内部轮岗：部门提出申请-分管领导审批-人力资源备案；B跨部门轮岗：原部门申请-人力资源负责人审核-人力资源部备案；C跨公司轮岗：原公司部门申请-人力资源部审核-总经理审核-拟夸人公司部门审核-分管领导审批-人力资源部备案-控股人力备案；3、轮岗时间原则上不少于3个月，具体根据实际情况确定；4、轮岗人员轮岗内容由导师沟通后制定，导师根据内容按期进行检查考核，并将此资料与最终轮岗结果评估报告反馈人力资源部备案；5、轮岗人员人事关系在新单位，考勤、薪资、福利等由新单位发放。见习培养1、目的。针对后备培养人员，有计划的安排一些课题或专案，让他们提交工作计划、思考改进方法，带着项目去练兵，提升管理能力与专项技术能力。2、见习审批。操作流程同轮岗制。3、见习时间原则上不少于3个月，具体根据实际情况确定；4、见习人员见习内容由导师沟通后制定，导师根据内容按期进行检查考核，并将此资料与最终轮岗结果评估报告反馈人力资源部备案；5、见习人员人事关系在原单位，考勤、薪资公积金、社保由原单位承担、交通补贴、节日福利等由原单位发放。兼职培养1、目的。了解其他岗位或者部门的工作，提供建议，承担工作任务，不参与决策。2、兼职审批。同轮岗制。3、兼职时间。原则上每周不少于1天，具体根据实际情况协商，不得影响原岗位工作。4、兼职人员兼职内容由导师沟通后制定，导师根据内容按期进行检查考核，并将此资料与最终轮岗结果评估报告反馈人力资源部备案；5、兼职人员人事关系在原单位，考勤、薪资公积金、社保由原单位承担、交通补贴、节日福利等由原单位发放。2、 专题培训序列培训模块培训课程讲师来源课程形式高层梯队班通用管理能力系列培训课程如何打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、战略与规划能力、组织行为学；集团统一拟定培训方案。外部讲师每月集中1次，1次2天，集团统一安排。专业系列课程针对每个版块梳理合适的岗位专业知识与技能课程体系，集团统一拟定培训方案。内部/外部讲师外训班，比如项目总班，各公司要组织去标杆企业考察，拓宽视野，感受差异，再外训回来组织内训。中层梯队班基础能力提升课程办公软件操作技巧、员工职业生涯规划、职业塑造之商务礼仪、阳光心态与情绪管理等。内部讲师外部讲师通用管理能力系列课程如何打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、管理者的角色认知。集团统一安排，各子集团可提需求，可内部进行补充。外部讲师1、每高管培训回来组织内部培训；2、月集中1次，1次2天，各子集团统一安排。专业能力提升课程针对每个版块梳理合适的岗位专业知识与技能课程体系，集团统一安排。各子集团可提需求，可内部进行补充。外部/内部讲师各公司要组织去标杆企业考察，拓宽视野，感受差异，再外训回来组织内训。岗位人员少由负责人去外部学习回来组织培训，岗位人员数量多可统一安排到公司内训。每月集中1次，1次2天。专业技术岗位专业知识与能力各集团结合岗位推动建立相应岗位的专业知识与能力，各子集团可提需求，可内部进行补充。外部/内部讲师岗位人员少由负责人去外部学习回来组织培训，岗位人员数量多可统一安排到公司内训。每月集中1次，1次2天。每月集中1次，1次2天。案例分享。内部讲师校招大学生职业化提升角色转换等职业化课程，集中1周培训。内部讲师实习期训练营集中培训专业课程培训采取师徒制等方式，根据实习岗位拟定培养计划。内部讲师九、 过程管理1沟通机制。加强与后备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧。2反馈机制。及时将后备人员岗位表现及学习工作成果反馈至其本人及相关上级。3考核机制。实施阶段性考核（年终考核、季度考核），对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。4培养计划跟踪4.1人力资源部针对每一位培养对象建立培养档案。4.2导师根据学习计划定期与培养对象进行深度沟通，总结收获与遇到的问题；4.3人力资源部定期（每半年）组织多名导师与培养对象进行座谈，对培养过程中遇到的阻力总结并找出改善措施。十、 考核评估1.考核方式专题考核导师根据学习计划，按期进行考核，及时发现差异并调整，人力资源部跟进考核结果。半年度评估1、目的。及时跟踪评估，确保培养有效进行。2、评估对象。导师、人力资源部。3、评估。导师、人力资源部共同对后备人才半年的培养实施情况进行沟通总结，对后期的培养计划进行编制修订。评估报告由导师上交人力资源部。年度评估1、目的。检查培养计划，淘汰一部分不合适人员。2、评估对象。导师、人力资源部。3、评估流程。被培养人提交年度培养总结（培养计划实施、个人提升、岗位差异等）-人力资源部组织会审-集团后备人才建设领导小组审批。4、结果。符合培养要求，继续培养；不符合培养要求的退出后备人员名单。2.导师激励高层管理人员通过考核并晋升给予导师奖励3000元；个人培训积分根据培训相关制度进行奖惩。个人培训积分根据培训相关制度进行奖惩。未通过考核给予导师负激励1000元；导师不参与晋升与调薪。导师积分根据培训相关制度进行奖惩。中层管理人员通过考核并晋升给予导师奖励2000元；个人培训积分根据培训相关制度进行奖惩。未通过考核给予导师负激励500元；导师不参与晋升与调薪。导师积分根据培训相关制度进行奖惩。关键技术岗位通过考核并晋升给予导师奖励1000元；个人培训积分根据培训相关制度进行奖惩。未通过考核给予导师负激励300元；导师不参与晋升与调薪。导师评分根据培训相关制度进行奖惩。3.退出机制3.1目的。通过淘汰不合格的后备人才，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成后备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司管理队伍素质，保障人才资源是优质的，适用的。3.2淘汰比例。管理人员每年淘汰比例为510%，具体比例根据每个集团实际情况可调整。3.3梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才。3.4培养期间梯队人员出现记过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格。3.5在后备人才选拔工作中弄虚作假、徇私舞弊的；集团将追究导师、单位负责人及相关责任人在后备人才选拔工作中的失职情况，予以扣发薪酬、考核扣分、行政处分等形式的处罚。十一、 后备人才选用1.当集团公司中高层管理岗位或专业型技术岗位出现人员空缺时，应优先从后备人才库中选择人员予以增补。1.1后备人员培养计划实施过程中，如相应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有后备人员均在晋升的考虑范围之内，且下一级继任后备人员中特别优秀的也可以越级提拔。1.2后备人员在晋升前需要进行相应的评估及考核，可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体方式根据岗位的不同灵活选择。2.相应岗位因人员离职等原因导致缺员的，各单位/部门应立即向分管领导、集团梯队建设领导小组汇报。3.梯队建设领导小组召开会议，研究后备人才库入选人员的岗位意向，选择最适合空缺岗位的人员，向集团经营经推荐。4.经营层召开相关会议，研究确定任用人员，按公司规定根据岗位层级进入聘用流程。5.在缺员岗位存在相应后备人才的情况下，原则上各单位不得对外招聘该岗位人员或选择非后备人才库人员。特殊情况需选用其他人员的，应说明理由，专项报集团梯队建设领导小组审核，并报集团经营层审批。十二、 费用投入与约束机制1.考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。2.培养费用涵盖：培训费用（教材、讲师、路程、住宿等）、考察费用等。3.费用标准与服务期。培训费用约束方式为每次培训费对应一定的服务年限，年限自培训后时间累计计算。对象费用服务周期后备高层管理人员年度上限2万元2万/年后备中层管理人员年度上限1万元1万/年后备关键专业岗位年度上限0.5万元0.5万/年大学生年度上限0.5万元0.5万/年4.总费用预估（上限）人才梯队人数人均费用总费用高层后备人员中层后备人员关键专业技术人员大学生合计5.费用的承担5.1后备人才培养涉及的费用暂在培养单位列支。5.2后备人才培养后在单位任用的，由本单位承担培养费用；5.3后备人才培养后在其他单位任用的，由任用单位承担培养费用，并向培养单位支付或由集团总部予以调整相关损益。十三、附则1本办法由后备人才建设领导小组制订、解释和修订。2本制度自2018年元月起实施。十四、附表1.后备人才申请表。2.后备人才学习记录表。3.后备人才考核评估表。