人才培养与梯队建设方案.doc

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美城物业人才培养与梯队建设方案
第一章 总 则
第一条 目 的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持.解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求；解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗位对人员各方面素质和能力的需求问题。
第二条 原 则
坚持"内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则.
第三条 人才培养目标
坚持"专业型培养和综合型培养"同步进行.专业型指在本职工作内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.
第四条 人才培养组织机构及主要职能
(一)公司总部负责整个公司人才梯队建设，所辖部门（项目）由其负责人统一领导策划，并可根据实际情况向公司总部进行推荐。
(二)各部门（项目）作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定.
第五条 适用范围
公司总部及各部门（项目）的人才梯队建设均参照本方案执行.
第二章 后备人才的甄选与培养
第六条 人才梯队与后备人才
(一)一级梯队
公司各部门（项目）主管(含)及以上职位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-2年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.
(二) 二级梯队
公司各部门（项目）班长,各专业的技术优秀人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-2年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.
(三) 三级梯队
公司各部门（项目）各业务骨干及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-2年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.
(四) A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位覆盖公司所有岗位.
(五)重点培养对象为A,B库人才.
第七条 后备人才甄选条件
(一)知识经验和工作业绩
专业知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众.
(二)考核的关键资质
1、沟通能力；
2、分析判断能力；
3、计划组织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。
(三)其他
1,性格特征
2,职业倾向
3,健康状况（各岗位）
(四)各级后备人才的核心素质:
1、A库人才
资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等.
2、B库人才
团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等.
3、C库人才
专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等.
(五)甄选办法
1、基本条件通过个人（部门、项目）报送材料进行分析。
2、关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析。
第八条 甄选细则
(一)人才盘点,确定关键岗位
公司各部门（项目）根据工作需要,对本部门（项目）人才的现状及经营管理需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位，关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况，并结合实际情况进行考察。
(二)选拔程序
根据人才盘点结果,对部门（项目）后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
后备人才选拔程序
1、 由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源部，二、三级梯队的各部门（项目）进行登记备案，经过1——3个月的内部考察，报人力资源部。
2、A库人才由公司总部人力资源部审核后，报公司总经办审定。
3、B库人才由对应的各部门（项目)进行初审，并报公司人力资源部备案.
4、C库人才由对应各部门（项目）主管初审后，报部门（项目）负责人，经过1——3个月的内部考核进行评定，报人力资源部备案。
5、每个关键岗位提供1——2名后备人才。
(三)培养方案:
1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案。A库人才培养方案由人力资源部统一制定，报公司总经办审批,B,C库人才培养方案由各部门（项目）量身制定，报人力资源部审批。
2、培养方式包括参加培训课程，轮岗培训,继续教育以及其他方式。
3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则。
4、人力资源部需配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈，并负责整个公司人才培养计划实施情况的跟踪与监督。
5、培训课题
制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强，并做好培训后的考核。
6、轮岗培训
6.1综合素质强的人才的培养，侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门，跨部门的轮岗锻炼，使其了解整个公司的运行状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。
6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的，后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于1个月。
6.3轮岗的审批
6.3.1A库人才
公司各部门（项目）现职人员提出 部门（项目）进行初审，由人力资源部考察和综合评定，报公司总经办审批。
6.3.2B、C库人才
公司各部门（项目）现职人员提出 部门（项目）进行初审，由人力资源部考察和综合评定审批。
6.3.3部门（项目）内部轮岗的:各级梯队现职人员提出，部门（项目）部门负责人审批，报人力资源部备案。
6.4轮岗细则
6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。
6.4.2轮岗结束后， 轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方部门。
6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人力资源部备案，A库人才还必须报公司总经办审核。
7、继续教育
7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。
7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
7.3主要适用对象为A库人才。
8、其他形式的培养
针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。
9、加强建立与高校或人才市场的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。
10、建立后备人才培养档案
10.1公司人力资源部负责整个公司人才培养档案的建立与管理，各部门（项目）需相应负责完善各自的人才培养档案的建立与管理。
10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。
第三章 具体实施要求
公司各部门（项目)必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署,加强落实,具体按4个阶段实施。
第九条 准备阶段(一周)
主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工
第十条 人才盘点阶段(一个月)
按管理类、服务类、技术类、工程类等明确关键岗位及任职要求,盘点目前的人员编制情况。
第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)
根据各岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库.
第十二条 制定培养方案阶段(半个月)
由人力资源部、各部门（项目）根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的.
第十三条 培养方案的组织实施(年度工作)
人力资源部负责A类公司层面的培养，ＢＣ类由各部门（项目）负责,人力资源部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。
第十四条 年度总结
每年的12月2５日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升,变动方案以及次年的工作计划。
(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。)
第四章 考核与评价
第十五条 考核对象
各级梯队现职人员及其对应的后备人才
第十六条 考核周期
考核周期为一年。
第十七条 考核内容
(一) 对后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由人力资源部负责组织,并将结果报公司总经办核定.
(二） 其中一级梯队由人力资源部负责组织，二、三级梯队由各部门（项目）负责组织。
(三) 对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及人力资源部负责组织，并报公司总经办审定；B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员各部门（项目）负责组织，并报人力资源部审核、备案。
第十八条 考核结果
(一)公司现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5%。
(二)后备人才综合考评成绩为"优秀"的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为"满意"的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为"欠佳"的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划,并重新选拔。
(三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
第五章 附 则
第十九条 本方案由人力资源部制订，解释和修订。
第二十条 本方案自下发之日起正式实施.

人力资源部
2011年4月29日
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