后备人才培养与梯队建设专业方案.doc

后备人才培养和梯队建设方案
一、后备人才培养和梯队建设概要
（一）人才梯队建设目标
1、将一批有发展潜质人才纳入人力资源开发视野，经过实施基于企业发展战略培养计划，发挥企业各梯次关键人才中坚力量作用。
2、指导和规范后备人才梯队培养工作，建立后备人才长久有效培养机制，满足企业发展需求。
3、处理怎样立即发掘培养新干部问题。
（二）人才梯队建设标准
1、选有所用标准。进入后备管理人才库人员，应有明确任用职位。
2、连续性标准。后备管理人才培养工作标准上最少每两年开展一次，确保优异人才生生不息。
3、共同培养标准。培训方案由人力资源部制订，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设目标
1、坚持“专业培养和综合培养同时进行”干部人才培养政策，即培养教授型技术人才和综合型管理人才。教授型技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才，综合型管理人才指在本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平人才。
2、经过制订有效关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，方便建立我企业人才梯队，处理这些职位空缺时给企业正常工作开展带来影响，并为企业可连续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设组织形式
企业成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，组员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组，组员由人力资源部培训组和各职能部门责任人组成，负责实施具体培养工作。
（五）适用范围
1、本方案适适用于XXX企业各物流全部主管及以上岗位及其它关键岗位：包含各部门经理、主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面含有一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面含有一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任关键技术职位和关键职位，达成组织目标人员。
3、建立后备梯队人才库：依据高级后备人才，通常从中级职员中挑选；中级后备人才，通常从下一级职员中挑选；其它关键岗位后备人才，通常从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级职员中挑选标准，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才贮备梯队。
二、梯队建设及人才贮备
（一）后备人才梯队建设战略地图

培养管理 出、入库路线 晋级管理
出任高级岗位
合格，上岗
不合格，出库
不合格，出库
不合格，出库
不合格，出库
高级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、技能培训、委外培训；考评、评定
资格审查：任职资格、专业考评、民主评议
资格审查：任职资格、专业考评、民主评议
高级干部后备人才库
合格，入库
不合格，退回
个人自荐 中级岗位推选 外部招聘
出任中级岗位
合格，上岗
资格审查：任职资格、专业考评、民主评议
中级干部培养计划：见习培养、岗位轮换、技能培训；考评、评定
中级干部后备人才库
合格，入库
合格，入库
合格，上岗
不合格，退回
不合格，退回
资格审查：任职资格、专业考评、民主评议
个人自荐 关键岗位推选 外部招聘
资格审查：任职资格、专业考评、民主评议
出任关键岗位
不合格，退回
该层级培养计划：培训；考评、评定
关键岗位后备人才库
资格审查：任职资格、专业考评、民主评议
部门推荐、个人自荐 外部招聘
（战略工作小组） （战略领导小组）

（二）关键岗位识别及贮备人才起源
1、关键岗位识别：依据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为关键岗位。
2、各级贮备人才起源：
第一，关键岗位贮备人才起源，从本部门人员中经过部门推荐、个人自荐来推选，经过内部招聘和外部招聘来选拔；
第二，中级贮备人才起源，从在职关键岗位及关键岗位贮备人才库中推选，外部招聘选拔；
第三，高级贮备人才起源，从在职中级岗位和中级贮备人才库中推选，外部招聘选拔。
（三）关键后备人才梯队甄选程序
1、各部门应在年初依据未来1-3年人才需求情况制订后备人才需求计划，由部门领导+职员自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小组；企业内部无适宜人选可申请外部招聘。
2、人员甄选：应该遵照科学、合理步骤进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序最少要包含以下四个步骤（包含外部招聘）：任职资格条件+测试评定（职业性向、对该职位了解等）+能力考评+面谈。
3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公告，且公告时间不应少于十天。
4、经同意后各级后备人才进入各级后备人才库。
（四）各级人才甄选、培训、考评、工作计划对照表

贮备等级
关键岗位后备人才库
中级后备人才库
高级后备人才库
人数
根据关键岗位1：2百分比推选
部门编制5人以下包含5推荐1人，5人以上按1：2推选。
根据高职编制1：2推荐
工作年限
0~3年
2~5年
4~8年
资格条件
内部甄选：
1、大专毕业3年以上，本企业工作1年以上；本科毕业，本企业工作1年以上。
2、工作业绩突出，认同企业文化。
外部甄选：
1、 本科毕业，成绩优异，专业对口，工作1年以上；
2、 硕士毕业，成绩优异，专业对口。
内部甄选：
1、工作2年以上，企业关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。
2、关键岗位后备人才最少两年未被淘汰者，且完成应有培训和专案、项目锻炼。
外部甄选：
1、本科以上毕业，大型企业2年以上对应工作经历，且经验丰富。
内部甄选：
1、工作四年以上，企业中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。
2、中级后备人才最少两年未被淘汰者，且完成应有培训和专案、项目见习。
外部甄选：
1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。
培训
共通性：接收基础管理课程、企业文化相关课程
专业性：接收计划领域和相关领域有系统培训
专案培训：各类专案、项目标参与
共通性：接收中阶管理课程或关键岗位管理课程
专业性：接收计划领域专业培训课程
见习培训：各类专案、项目标见习
共通性：接收高阶管理课程或中级后备人才管理课程
专业性：接收计划领域专业培训课程
见习培训：各类大、中专案、项目标见习
考评
1、每六个月一次，每次淘汰五分之一
2、其它大学生考评优异者后补之
1、每十二个月一次，每次淘汰十分之一
2、企业其它关键岗位人员或关键岗位后备人才考评优异者后补之
1、每十二个月一次，每次淘汰十分之一
2、企业其它中职岗位人员或中职后备人才考评优异者后补之
晋升、晋级
1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会
2、企业关键岗位空缺时优先替补权
3、尤其优异者可进入中级后备人才库
1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会
2、企业中级岗位空缺时优先替补权
3、尤其优异者可进入高级后备人才库
1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会
2、企业高级岗位空缺时优先替补权
3、最高可参考副高级职位薪资
工作计划
1、前六个月相关领域培训，以后本部门关键岗位助理。

1、前十二个月相关领域培训，以后本部门经理助理。
2、各类专案、项目见习锻炼

1、前两年相关领域培训，以后某高职助理。
2、参与企业各类决议

三、 人才梯队建设培养实施措施
（一）培养标准
1、战略领导小组制订人才梯队总体培训计划，计划制订必需遵照以下标准：需要表现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级系统性；
2、培养实施必需充足利用企业多种资源，人力资源部和各部门采取同分结合方法来实施培养计划。
（二）实施方法有
1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表
2、中、高级人才采取：实施方法有：课堂培训学习+管理专题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职
实施方法对照表
方法
说明
百分比
备注
课堂培训
利用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程集中学习和研修
20%
全部
交流研讨
1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优异标杆企业学习以开拓思维、学习创新；
2.经过读书活动、团体建设活动等选择相关管理专题组织研讨进行经验交流和分享
20%
全部
工作历练
主导相关工作项目，经过实际工作历练，促进理论和实践相互结合
50%
全部
内部教练
直接主管在工作历练中利用科学有效方法给予工作教导，加速后备队伍成长和进步
案例发表
实际工作应用结果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力
10%
全部
见习培养
参与企业各类、各等级管理会议；各类项目标实施管理过程

中、高级
岗位轮换
可采取部门内部、跨部门、跨客服中心方法

中、高级
内部兼职
在本岗位工作熟练且游刃有余基础上能够采取跨部门跨客服中心兼职锻炼

中、高级

（三）培养内容起源
1、企业发展战略、企业文化导向政策要求；
2、职业生涯计划及测评结果作为制订培养计划（个性化）关键内容参考依据
（四）培养内容包含
1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团体/管理工作等）
2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）
（五）培养计划及实施细则
具体培养计划待后备人才梯队选拔结果公告后依据培养内容起源项目再另行设计，依据职员个人情况制订对应IDP。
（六）过程管控
1、沟通机制：加强和后备队沟通，了解其所思所想并立即处理相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：立即将学员课堂表现及学习工作结果反馈至其本人及相关主管；
3、考评机制：实施年底考评、季度考评，对优异者给以表彰激励、表现通常者给以对应要求和压力。
（七）培训考评
1、考评项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。
2、考评结果利用：每个项目培训结束后即进行考评，考评得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给一次补考机会，补考仍不合格者取消后备培养资格。

中、高级后备人才见习培养措施

第一条 见习培养对象及目标
见习培养关键针对中高级后备人才库人员，目标是增强中高级后备人才对企业整体政策、经营运作认识和了解，提升职员综合素质和能力，为企业培养和贮备人才。

第二条 见习培养方法及周期
见习方法采取助理方法，针对不一样层级后备人才，能够作为本系统部门经理或高职领导助理形式见习，能够参与各类会议、决议、项目等。周期标准上通常分为：中级为六个月或十二个月，高级为十二个月或两年，具体见习时间由各部门依据实际情况确定。

第三条 见习选拔
标准上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。所以见习人员确实定可采取考评竞选，择优见习。

第五条 见习培养审批程序
全部中高级后备人才见习均需报人力资源部审批，交人力资源部立案，作为考评晋升、晋级依据。

第六条 见习培养人员管理
1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间考评仍依据本职员作岗位考评指标进行。
2、见习结束后，见习人员应立即提交书面汇报（总结）交战略领导小组审批，战略领导小组备份。见习汇报审批结果作为见习人员考评依据。

第七条 相关表格
表格一：见习申请表；表格二：见习统计表；表格三：轮岗实施考评表
表格四：个人意向调查及考评结果评价表

表格一：见习申请表
姓名

部门

岗位

贮备等级

年纪

学历

专业

服务年限

培养类型
□中级后备人才培养 □高级后备人才培养
见习岗位
□部门经理 □主管
审批权限
□战略领导小组 □总经理审批
总体见习目标

见习计划
1、见习岗位：
岗位所属部门：
见习时间： 年 月 日至 年 月 日
见习部门责任人：
见习工作目标：
见习部门责任人意见：
战略领导小组负责任审批

□总经理审批

备注：

表格二：见习统计表

姓名

见习岗位

见习岗位所属部门

开始时间

结束时间

统计人

见习统计
工作内容描述
见习目标描述
目标完成时间、质量
评价

见习期间综合表现：

战略领导小组签阅：

表格三：见习实施考评表

个人资料
姓名

部门

岗位

贮备等级

年纪

学历

专业

服务年限

培养类型
□中级后备人才培养 □高级后备人才培养
培养方法
□见习培养 □轮岗 □内部兼职 □在职培训
素质测评得分：
考评得分：
考 核
工作评价要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
专业知识50分
1. 质量：完成工作正确度、根本性和可接收性。（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1

2. 工作效率：在某一特定时间段中完成数量和效率。（20分）
V□ 20~16
G□ 15~10
I□ 9~6
U□ 5~1

3. 工作知识：相关某一领域和技术工作方面知识水平。（20分）

职业素质
20分
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1

2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）

工作能力30分
1.实施力（5分）
V□ 4~5
G□ 3
I□ 2
U□ 0~1

2.创新改善能力（5分）

3.沟通合作能力（5分）

4.计划控制能力（5分）

5.判定能力（5分）

6管理控制能力（5分）

V：很好， G：好， I：需要改善， U：不令人满意
考评评价：

考评负责任签字：
被考评人签字：

表格四：个人意向调查及考评结果评价表

个人自填
职务满足度
1．你工作情形是？（多选）
○相当辛劳 ○很轻松
○相当困难 ○很简单
○很关键 ○不关键
○单纯 ○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有改变
工作方面期望
2．对现在职务意见（单选）
○不想离开现在职务
○期望离开现在职务
○视情况而定 ○没有意见
3．期望职位
第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发计划
自己在能力方面（包含潜在能力）及性格方面有哪些优点？
要提升水平，必需提升哪些能力及性格？
未来在哪些方面发挥自己能力？
考评人及领导填写
直接上级评价意见：

综合管理部领导评价意见：

战略领导小组评价意见：

岗位轮换
第一条 轮岗对象及目标
轮岗对象为中高级后备人才，目标是增强对其它单位和部门认识和了解，提升职员综合素质和能力，为企业培养和贮备人才。

第二条 轮岗周期
轮岗周期标准上通常分为三个月、六个月和十二个月三种，具体轮岗时间由各单位依据实际情况确定。

第三条 轮岗百分比（年度）
1、中级后备人才轮岗百分比>20%；
2、高级后备人才轮岗百分比80%以上
注：轮岗前提条件是必需胜任本职员作。

第四条 轮岗和晋升关系
全部贮备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必需依据岗位要求制订科学合理轮岗工作计划。

第五条 轮岗审批
全部中高级后备人才轮岗均需报战略领导小组审批，交战略领导小组立案，作为考评晋升、晋级依据。

第六条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，现岗位由下一级后备人员顶岗，且轮岗人员要监管本岗位工作，轮岗期间考评工作由新部门考评，但必需将考评结果反馈给原部门，作为绩效考评依据。
2、轮岗期间，本岗位工作表现不能为C，若达成C取消后备资格。
3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面汇报（总结）交轮岗双方部门签署意见，交战略领导小组审批，战略领导小组备份。轮岗汇报审批结果作为轮岗人员考评依据。

第七条 相关表格
表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗统计表；表格三：轮岗实施考评表
表格四：个人意向调查及考评结果评价表

表格一：轮岗申请表
姓名

部门

岗位

后备等级

年纪

学历

专业

服务年限

培养类型
□中级后备人才 □高级后备人才培养
轮岗范围
□各部门内部轮岗 □跨部门轮岗 □跨客服中心轮岗
审批权限
□各部门责任人审批 □战略领导小组审批 □总经理审批
总体轮岗目标

轮岗计划
1、轮岗岗位：
岗位所属部门：
轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日
轮岗岗位责任人：
轮岗工作目标：

2、轮岗岗位：
岗位所属部门：
轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日
轮岗岗位责任人：
轮岗工作目标：

3、轮岗岗位：
岗位所属部门：
轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日
轮岗岗位责任人：
轮岗工作目标：

4、轮岗岗位：
岗位所属部门：
轮岗时间： 年 月 日至 年 月 日
轮岗岗位责任人：
轮岗工作目标：

派出部门责任人意见：

战略领导小组审批

总经理审批：

接收部门责任人意见：

备注：

表格二：轮岗统计表

姓名

轮岗岗位

轮岗岗位所属部门

到岗时间

离岗时间

统计人

轮岗统计
工作内容描述
轮岗目标描述
目标完成时间、质量
评价

轮岗期间综合表现：

战略领导小组签阅：

表格三：轮岗实施考评表

个人资料
姓名

部门

岗位

后备等级

年纪

学历

专业

服务年限

培养类型
□中级后备人才 □高级后备人才培养
培养方法
□见习培养 □轮岗 □内部兼职 □在职培训
素质测评得分：
考评得分：
考 核
工作评价要素
评价尺度
分数
评价事实或评语
专业知识50分
1. 质量：完成工作正确度、根本性和可接收性。（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1

2. 工作效率：在某一特定时间段中完成数量和效率。（20分）
V□ 20~16
G□ 15~10
I□ 9~6
U□ 5~1

3. 工作知识：相关某一领域和技术工作方面知识水平。（20分）

职业素质
20分
1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。（10分）
V□ 10~8
G□ 7~5
I□ 4~3
U□ 2~1

2、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。
（10分）

工作能力30分
1.实施力（5分）
V□ 4~5
G□ 3
I□ 2
U□ 0~1

2.创新改善能力（5分）

3.沟通合作能力（5分）

4.计划控制能力（5分）

5.判定能力（5分）

6管理控制能力（5分）

V：很好， G：好， I：需要改善， U：不令人满意
考评评价：

考评负责任签字：
被考评人签字：

表格四：个人意向调查及考评结果评价表

个人自填
职务满足度
1．你工作情形是？（多选）
○相当辛劳 ○很轻松
○相当困难 ○很简单
○很关键 ○不关键
○单纯 ○不单纯
○能发挥能力○不能发挥能力
○富有改变
工作方面期望
2．对现在职务意见（单选）
○不想离开现在职务
○期望离开现在职务
○视情况而定 ○没有意见
3．期望职位
第一志愿：
第二志愿：
个人能力开发计划
自己在能力方面（包含潜在能力）及性格方面有哪些优点？
要提升水平，必需提升哪些能力及性格？
未来在哪些方面发挥自己能力？
考评人及领导填写
直接上级评价意见：

综合管理部领导评价意见：

战略领导小组小组评价意见：

人才培养淘汰和晋升
第一条 目标
经过淘汰不合格后备人才，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成后备人才能上能下、能进能出用人机制，优化企业各级管理干部队伍素质。

第二条 淘汰和晋升百分比
淘汰和晋升、晋级百分比参考各级人才甄选、培训、考评工作计划对照表。

第三条 晋升条件
参考集团其它人力资源相关制度实施。

第四条：淘汰和晋升考评
具体淘汰和晋升考评细则，待方案实施后依据具体情况另行制订。