人才培养与梯队建设专业方案.doc

人才培养和梯队建设方案第一章 总则第一条 目标 建立和完善人才培养机制，经过制订有效关键岗位继任者和后备人才甄选计划和岗位轮换计划、内部兼职计划、在职教导、在职培训等人才培养和开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，方便建立企业人才梯队，为企业可连续发展提供智力资本支持。第二条 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”培养标准，并采取“滚动进出”方法进行循环培养。第三条 人才培养目标一直坚持“专业培养和综合培养同时进行”人才培养政策，即培养教授型技术人才和综合型管理人才。教授型技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平人才。第四条 人才培养组织体系-建立“统分结合”人才培养体系，职能部门企业作为人才培养基地，责任人才培养对象初步甄选和人才培养计划具体实施，人力资源部作为人才培养组织协调，部门责任人才培养计划、人才甄选标准和程序制订、培养对象确实定和培养计划统筹安排。第五条 关键内容 1、 关键岗位继任者和后备人才甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职教导、在职培训和内部讲师队伍建立； 6、 人才培养考评评价； 7、 晋升和淘汰。第六条 适用范围-各职能部门及部门企业 第二章 关键岗位继任者和后备人才甄选第七条 目标 经过科学测评，慎重地甄选，选拔出真正含有领导潜质后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全方面、经历丰富、业绩出色职员综合素质较强，而且服众”假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，全部有部分人做得比其它人好，绩效好人和绩效平平人采取工作方法是不一样；高绩效者之所以能采取不一样工作方法，是因为她们含有了通常人所没有一些特质，而正是这些特质造成了她们高绩效”假设。（关键资质：1、沟通能力；2、分析判定能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、实施力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团体合作能力；12、承受压力能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等（三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试第九条 甄选工具 1、 基础条件经过个人材料进行分析。2、 关键资质经过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质以平时考评、临时性工作反应、创新性进行分析。第十条 关键岗位继任者甄选，依据目前或未来发展所需要部分关键中级和高级岗位，按目前中高级岗位总数2030%进行评定，对每一个关键岗位继任者要选定13名候选人，假如内部没有适宜人选，可考虑以外部招聘形式进行贮备。第十一条 后备人才甄选，由各单位依据 甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建评审小组进行最终评定。第十二条 关键岗位继任者甄选程序：由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单人力资源部组织对候选人进行综合素质测评人力资源部和各单位管理部针对候选人制订对应人才培养和开发计划跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考评报企业办公会立案。 第十三条 后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织对提交名单进行综合考察评定人力资源部策划后备人才整体培训方案培训方案实施培训效果反馈。 第三章 岗位轮换第十四条 轮岗对象及目标：岗位轮换关键针对含有培养潜质中高层干部和管理骨干，目标在于为事业部培养综合能力较强复合型人才。第十五条 轮岗周期：轮岗周期标准上通常分为三个月、六个月和十二个月三种，具体轮岗时间由各单位依据实际情况确定。第十六条 轮岗百分比（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业发展人员可另行考虑）。注：轮岗前提条件是必需胜任本职员作。第十七条 轮岗和晋升关系 全部后备人才必需在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。第十八条 轮岗审批 1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部立案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案部门企业、财务管理部审核人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案人力资源部审核报总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员轮岗期间考评工作由新单位考评，但必需将考评结果真实反馈给原单位，作为绩效考评依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面汇报（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位依据绩效考评管理措施进行绩效考评，和职员职位升降、工资等级调整、效益分红挂钩。 第四章 内部兼职第二十条 兼职目标：增强对其它单位和部门认识和了解，提升职员综合素质和能力，为部门培养和贮备人才。第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条 兼职人员定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务运作过程，提供相关意见和提议，但不参与具体决议活动，兼职人员应参与所在单位相关会议，并负担相关工作任务，在兼职业务上接收兼职部门领导管理。 第二十三条 兼职周期：兼职周期由派出单位和兼职单位协商确定。第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行，兼职职位通常以助理职位或副职为主。第二十五条 工作开展方法 1、兼职人员在兼职部门工作计划由所在部门责任人和兼职人约定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门责任人考评。同时，兼职人职员作计划应报派出部门立案。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，企业审核，人力资源部立案。 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件形式明确兼职人员职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员部门应该为兼职人员提供良好工作环境和条件，而且有责任安排兼职人员工作。 第五章 人才调配第二十七条 调配目标：消除各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。 第二十八条 调配标准 1、 符合部门人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合职员个人能力和潜力发挥； 4、 优先考虑新成立企业（单位）和新项目标人力资源需求。第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必需向内部引进或难以经过其它路径获取部分特殊岗位或急需人才。第三十条 调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部依据提交申请，经过审核确定后，发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商方法得不四处理时，人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职教导、在职培训和内部讲师队伍建设第三十二条 在职教导各单位每十二个月年初全部应该制订在职教导计划，每个高层干部除教导本部门中层干部外，还须教导其它部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除教导本部门职员外，还有责任教导其它部门12名管理骨干。第三十三条 后备人才每十二个月必需接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。 第三十三条 在职培训 第七章 考评和评价第三十四条 目标 增强各单位人才培养意识，促进各单位明确人才培养关键性和紧迫感。第三十五条 考评对象 以职能部和二级子企业为考评单位。第三十六条 考评周期 考评周期为十二个月。第三十七条 考评内容 考评内容关键包含：后备人才选拔、培训及轮岗计划实施、计划落实、人才培养相对数量等。具体考评方法、指标及奖励方法由人力资源部另行制订。第三十八条 人才培养 责任人各级中高层经理作为人才培养对象相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象绩效考评结果将影响部门经理绩效考评结果。 第八章 淘汰和晋升第三十九条 目标 经过淘汰不合格干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下用人机制，优化部门干部队伍素质。第四十条 淘汰和晋升百分比 中高层干部每十二个月淘汰百分比为510%，后备人才每十二个月晋升百分比为20%左右。第四十一条 晋升条件参考集团和部门管理制度和其它相关制度实施。