企业为何需平衡计分卡.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,企業為何需平衡計分卡,企業為何需平衡計分卡,平衡計分卡保留財務量度作為管理與業績的總結，但強調以更廣泛及整合性的衡量標準，將企業的顧客、內部流程及員工與系統的表現與長期財務成功連結。,財務衡量標準：,造成過度追求短期的財務成功,，而對創造長期價值的無形與智慧資產投資不足,。,FMC,公司的例子,：目前財務績效表現良好，但已,沒有成長的潛力,。也無法評估長期行動方案的績效。,短期財務壓力，迫使削減新產品開發、流程改進、,人力資源培養、資訊科技與系統的開支。,(,喪失儲備資產以創造未來經濟價值的能力,)(,以昂貴價格低劣服務剝削顧客,)(,短期獲利增加,，但缺乏顧客的忠誠與滿意,),企業為何需平衡計分卡,財務衡量標準,(,續,),：,全錄的失敗案例：,1970,年代寡占的全錄出租影印機，一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤,。,昂貴機器卻故障率高導致顧客不滿,。,全錄對應策略為賣斷機器，並成立維修服務部門。結果創造高的財務績效：營收、利潤成長，投資報酬率增加。但顧客的期望是：效率高且低故障率的機器。當日本、其他美國公司提供便宜,、,低故障率,、,影印品質相似或更好的機器時,，,全錄,立刻流失顧客,。,下場,：,幾乎破產,。,轉危為安的策略,：重視服務與品質。,企業為何需平衡計分卡,財務衡量標準,(,續,),：,財務衡量標準為落後指標,，,無法評估與指引在競爭環境下的運行軌道,；,無法指引應採取那些行動以創造未來的財務價值,。,平衡計分卡的四個構面：願景與使命傳達公司基本價值與信念，揭示公司中心信仰，確認公司目標市場、核心產品。如：成為民航業最成功的公司。願景與使命非口號應將個人願景化為振奮組織之,共同願景,。為達成願景與使命，各部門與個人應如何做？平衡計分卡將願景與使命變成,一套上下連貫的目標與量度,。平衡計分卡闡述組織希望的成果，及達成此成果之驅動因素，因而凝聚組織成員之精力、能力與知識，為達成此長期目標而努力。,財務構面,目的：,以企業的最終目標為依據選擇適當的財務目標達到財務績效。,主題：,營收成長、生產力提高 成本下降、資產利用、風險管理,等,顧客構面,目的：,以,目標顧客,和,市場區隔,為方向，調整自己核心顧客的成果量表,主題：,市場佔有率、顧客延續率、顧客爭取率、顧客滿意度、顧客獲利率,等。,企業內部流程構面,目的：,管理階層辨識公司是否能夠達到,顧客和股東的目標,，建立內部流程價值鏈。,主題：,認識,顧客需求,辨別,市場,創造,產品,創造,產品,遞交,產品,滿足,顧客需求,服務,顧客,創新流程 營運流程 售後服務,學習與成長構面,目的：,企業是否有能力達到財務、顧客和企業內部流程的指標,。,來源有三：,1.,員工的能力、,2.,資訊系統的能力、,3.,組織的配合度,（激勵、授權和配合度）,平衡計分卡的架構,顧客,企業內部流程,學習與成長,財務,願景與策略,非財務,長期目標,企業為何需平衡計分卡,平衡計分卡的四個構面,(,續,),：,財務衡量構面：衡量過去的績效，以顯示企業策略之執行對營利是否有貢獻。,常見財務目標：通常與獲利有關。常見的量度：,營業收入,、,資本報酬率,、,成長率,或,創造現金流量,。,顧客衡量構面：衡量在所確立的目標顧客與市場區隔之表現。常見的量度：,顧客滿意度,、,顧客延續率,、,新顧客爭取率,、,顧客獲利率,與,目標市場區隔中市場或客戶佔有率,。尚應包含提供目標顧客,價值主張,之量度。成果之驅動因素：短的前置時間,、如期交貨推陳出新的產品與服務,務,、掌握顧客新需求並滿足需求,。,企業為何需平衡計分卡,平衡計分卡的四個構面,(,續,),：,內部流程構面：掌握組織必須表現卓越之重大內部流 程。幫助,：,提供目標顧客之價值主張以留住顧客,。,滿足股東期望的卓越財務報酬,。,傳統績效衡量與平衡計分卡之差異：,傳統績效衡量：監督並改善現有流程。平衡計分卡：,辨認並開發嶄新的流程,，,以滿足目標顧客 之價值主張,。,如,：顧客需求的新預測方法。,開發新流程以提供目標顧客所重視的 新服務,。,內部流程價值鍊構面,認識顧客需求,創新流程,產品開發,產品設計,設計,開發,創 新,製造,行銷,服務,營 運,滿足顧客需求,準備上市,供應鍊,營運流程,製造,行銷,服務,傳統績效衡量：改善營運流程代表價值創造之短波 如何讓現有產品營運成本永遠低於價格。平衡計分卡：涵蓋以創新流程代表價值創造之長波 新產品開發能力、開發新客源的能力。,企業為何需平衡計分卡,平衡計分卡的四個構面,(,續,),：,內部流程構面,(,續,),：常見的量度：,新產品佔營收的比重,。,獨家產品佔營收的比重,。,新產品上市速度與競爭者比較,。,新產品上市速度與預定計劃比較,。,開發下一代新產品的時間,。,學習與成長構面：促進長期成長與進步。,財務,、顧客與內部流程構面可能顯示人、系統與組織程序的實際能力與達成目標能力之差距。,為縮小差距需投資於員工技術再造,、資訊科技與系統之加強、組織程序與日常作業調整。,常見員工量度：,員工滿意度,、,員工延續率,、,員工生產力,成果之驅動因素：,員工技術,再造,、,資訊系統能力,、,激勵授權與與組織配合度,促成員工積極主動之組織氣候。,企業為何需平衡計分卡,平衡計分卡的四個構面,(,續,),：,學習與成長構面,(,續,),：促進長期成長與進步。,成果之驅動因素量度：,策略職位適任率、策略資訊覆蓋,率、員工建言平均次數、員工建,言採納次數、個人目標與平衡計,分卡結合之經理人或員工比率、,團體獎金與專案成功連結的比 率。,目標與量度的連結：平衡計分卡應包含一套嚴謹前後連貫、相互強化之目標與量度。包含領先指標、落後指標與回饋循環描繪策略之運行軌道與飛行計劃，因此包含各構面目標與量度的因果關係。成果量度與績效驅動因素。,企業為何需平衡計分卡,目標與量度的連結：,目標與量度之因果關係：,資本運用報酬率,顧客忠誠,如期交貨,財務構面,顧客構面,內部流程構面,流程品質,流程週期,學習成長構面,員工技術,企業為何需平衡計分卡,目標與量度的連結：,成果量度與績效驅動因素：無績效驅動因素，則無方法 以達成成果；無成果量度，則無法顯示改進對未來營運得影響。,落後指標,Lagging Indicators,判斷手段是否有效的依據,對未來努力成果的設定,領先指標,Leading Indicators,如產品不良率,預測、判斷未來目標是否可能達成,是期望產出,(Outcomes Desired),的驅動因子,(Drivers),落後指標,Lagging Indicators,領先指標,Leading Indicators,因為,目標的實踐,驅使,目標的達成,事業需要,策略績效平衡卡,的理由,成果量度與績效驅動因素,企業為何需平衡計分卡,將績效平衡卡的衡量項目與策略連結,：,成果量,三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連原則,需有,因,-,果,的關係,績效驅動因子的設定,與財務連結 改進品質、週期時間、顧客滿意度、新產品推出與 員工技術改進只是手段非目的，須能增加營收、降 低成本、增加資產報酬率方對公司有利。若營運改善無法產生,財務績效,，則應思考新策略。,每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績 效為終極目的之,因,-,果,關係環節的一部分。,策略績效平衡卡,衡量項目與策略的連結,Cause-Effect,Leading Indicators,Lagging Indicators,企業為何需平衡計分卡,案例：,大都會,(,Metro),銀行的策略,收入成長策略,“,從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩,定度。,”,生產力向上策略,“,藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善,作業效率。,”,Customer,Perspective,Financial,Perspective,Internal,Perspective,Learning,and Growth,Perspective,熟悉,顧客的區隔,開發,新產品,搭配銷售,不同的產品,移轉至,適當的通路,提供,迅速的回應,將服務,產生的問題,降至最低,提升顧客對公司,金融消息的信心,藉較有品質的,作業執行,以提升顧客的滿意度,改善報酬率,改善作業效率,拓展收入組合,提升,員工生產力,接近,策略性資訊,發展支援,銷售流程,所需專長,調整,個人目標,策略績效平衡卡,衡量項目與策略的連結,如何向股東呈現我們在財務方面的成績,?,我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景,?,我們需加強那些,業務流程，以滿,足股東與顧客的,需求,?,我們如何保有改,變與持續改善的,能力，以實現我,們的願景？,策略,主題,轉化成,作業面的意義,策略目的,*,化寶公司個案研究,【,使命,】,提供世界級的服務，幫我們的顧客爭取第一；善用我們的專長，幫我們在市場中獲勝。,財務目標,三年內每年成長,68%,降低成本至世界級水準,顧客目標,使,100%,顧客感受物超所值,建立多層次顧客關係,流程目標,(,營運週期,),改進訂單履行流程,無缺點的營運,流程目標,(,創新週期,),建立未來科技專長,爭取新市場,改善我們在顧客眼中的形象,學習與成長目標,改造員工技術,連結獎勵與績效,化寶公司個案研究,【,策略行動方案,】,如,1.,開發週期：改善業務開發週期，使,75%,營收來 自價值鍊合作夥伴。並驅動,15%,每年營收成長 率。,2.,客戶管理與銷售：改善銷售與行銷流程，使,1998,銷售額成長高於市場平均,2%,、邊際利潤增 加,2%,。,3.,訂單與開發票管理：發展可靠訂單流程,，,減少 出錯率至,1%,、減少訂單處理成本,50%,，提高顧 客滿意度。,4.,員工技術,5.,資訊資產,以此為例介紹,化寶的,客戶管理與銷售,策略行動方案,財務,願景與策略,顧客,企業內部流程,學習與成長,化寶的,客戶管理與銷售,策略行動方案,財務,願景與策略,顧客,企業內部流程,學習與成長,改進銷售與行銷流程,98,年達到邊際利潤,增加,5%,，成長高於平均,2%,行銷技術,顧客資料庫,輸贏比率,銷售管線營收,建立顧客關係,物超所值,獲利性成長,平衡計分卡的展示,獲利性成長,建立顧客關係,輸贏比率,銷售管線營收,行銷技術,財務,顧客,企業,內部流程,學習與成長,銷售成長,利潤成長,物超所值,初次接觸,意外次數,顧客資料庫,財務,顧客,企業,內部流程,學習與成長,1.,目標,量度,指標,4.,行動計劃,獲利性成長,超越市場成 長,3.,利潤成長,投資報酬率,多層次關係,物超所值,與目標贊助人,接觸次數,顧客調查,100%,75%,客戶滲透計劃,擴大延續率,發展地區性,市場,輸贏比率,銷售管線的,潛在營收,次出接觸顧客 數目,在目標區隔,超過,60%,增加,30%,重大機會的銷,售支持,參考式銷售 計劃,提昇員工技,能,2.,員工生產力,（落後指標,-,核心成果）,人才發展,（領先指標,績效驅動）,兩年內達,到,80%,顧客資料庫,銷售學習系統,平衡計分卡的展示,1.,因果關係,清楚表達各構面目,表與度量之間的關係，才能管理並核實這些目標。,2.,績效驅動因素,一個優質的平衡計分卡應該混合一組成果度量（落後指標）和 一組績效驅動因素（領先指標）。,3.,與財務連結,若方案沒有與改進顧客及財務的特定指標連結在一起，則組織會錯誤的把改進方案本身當作終極目標。,4.,策略行動循環,行動計劃的執行結果,策略的回饋,重新澄清並詮釋遠景與策略,修正規劃與指標。,平衡計分卡的組織單位,：,以策略事業單位,(Strategic Business Unit SBU),為界定範圍：擁有自己的產品,、,顧客,、,通路,、,生產設施與經營策略,。,活動範圍包含創新、營運、行銷、銷售與服務之完整價值鍊。功能或部門若有自己策略、顧客與完成策略的內部流程，則在,SBU,之計分卡架構下發展自己的計分卡。,總公司計分卡：關注企業共同願景的共同架構，做為,SBU,發展計分卡時必須遵守的準則。,企業為何需平衡計分卡,顧客策略定位或核心能力策略定位,：,顧客策略定位：,選擇事業單位希望經營的市場和顧客區隔。,辨認關鍵內部流程。關鍵內部流程表現卓越，提供 價值主張給市場區隔的顧客。,決定個人與企業在追求內部流程、顧客與財務目標 時必須擁有的能力。,核心能力策略定位：,從企業內部流程辨認關鍵技術與能力。,從顧客構面選擇關鍵技術與能力能產生最大顧客價 值的顧客群與市場區隔。,平衡計分卡是策略實施的機制，非策略制定的機制。將策略化為一系列特定目標、量度與指標，並監督實施,企業為何需平衡計分卡,