一体化运营体系的初步设想及建议.pptx

构建一体化运营体系的初步设想及建议构建一体化运营体系的初步设想及建议OPS2024/4/15 周一第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分OPS咨询对公司一体化咨询对公司一体化运营体系的设想运营体系的设想目目录OPS咨询咨询对对构建公司一体化构建公司一体化运营体系的建议策略运营体系的建议策略OPS咨询对公司的咨询对公司的需求理解需求理解第四部分第四部分OPS咨询咨询简介简介OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 2 页 共 93 页高科技高科技军工集工集团主要有四主要有四类发展模式展模式核心核心领域聚领域聚焦化焦化主导主导产业链产业链的纵向一体化的纵向一体化军品军品领域的领域的多元化多元化军军、民相关、民相关领域的协同化领域的协同化发展模式发展模式业务协同领域业务协同领域与军工共享核与军工共享核心技术的产业心技术的产业链链 民民用用产产品品领领域域原有主导领域原有主导领域军工领域的军工领域的其他产业链其他产业链 军军工工产产品品领领域域国外军工企业发展模式示意图国外军工企业发展模式示意图主导产业链主导产业链旁旁侧侧延延伸伸向向民民用用领领域域的的协协同同化化延延伸伸聚焦聚焦聚焦聚焦向前延伸向前延伸OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 4 页 共 93 页不同不同发展模式的具体内容也展模式的具体内容也发展展侧重点也有所不同重点也有所不同发展模式展模式具体内容具体内容核心领域聚焦化通过业务重组、资产剥离等方法，将企业资源聚焦于原有主导业务领域的价值高端部分，继续强化在传统领域的优势。这些业务领域大多市场容量大且进入壁垒高，具有可以共享的知识平台主导产业链的纵向一体化通过对产业链前向的零部件和配套电子、仪表等设重要元件的控制，来使生产、研发的协调性更好。企业所在的主导产业链要求前后向业务流程的配套性较强军品领域的多元化通过兼并、合并等资本运作，从原有的主导产业链向技术关联不强的其他产业链延伸。一般而言，企业原有业务领域的发展已经进入了成熟或衰退阶段，市场拓展空间不大。军、民相关领域的协同化利用企业核心技术在军、民两个领域的通用性，使企业的市场势力向相关民品领域延伸。企业扩张中，内部积累和横向一体化并重。OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 5 页 共 93 页军工企工企业选择何种何种发展模式，与其所在展模式，与其所在产业的具体状况有的具体状况有较强的相关性的相关性发展模式一发展模式一核心领域核心领域聚焦化聚焦化发展模式二发展模式二主导产业链的纵主导产业链的纵向一体化向一体化发展模式三发展模式三军品领域的军品领域的多元化多元化发展模式四发展模式四军、民相关领域的军、民相关领域的协同化协同化所所在在产产业业状状况况产业发展阶段新兴或成熟领域，有一定的市场发展空间要求所进入的民品领域具有一定的市场潜力原有产业领域已经进入了成熟或衰退阶段，要求拓展新增长点产业链主导环节的发展进入成熟阶段市场容量市场容量大民用产品的市场容量大原有业务领域的市场容量趋于饱和最终制成品具有一定的市场容量与新进入产业领域的协同程度N技术协同为主协同程度高客户协同为主不存在必然的技术协同关系协同要求一般但对生产各个环节的配套协调性要求高资产、技术的专用性程度专用性程度高进入其他领域有一定的转换成本资产、技术的通用性强易于在民品领域延伸资产、技术的专用性程度一般资产、技术有一定的专用性为防止产业链上下游环节的要挟，有必要进行一定程度的纵向一体化对于航空于航空电子子领域，系域，系统集成商位集成商位势差异以及差异以及竞争行争行为OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 6 页 共 93 页规则设计商规则设计商系统集成系统集成商商模块制造模块制造商商标准、组织、知识和诀窍标准、组织、知识和诀窍技术、资金和市场技术、资金和市场渠道渠道资源、规模和区位资源、规模和区位高端高端系统集成系统集成商商低低端系统集成端系统集成商商软实力软实力硬硬实力实力位势位势高高低低最终产品的竞争最终产品的竞争功能组件的成本功能组件的成本质量竞争质量竞争纵向一体化竞争纵向一体化竞争霍尼韦尔霍尼韦尔电测电测由元器件制造商向测量解决方案系统集成商转变宝成宝成凯天凯天公司集公司集团的整体价的整体价值网网络的的“基基础设施施”已基本成形，已基本成形，“上上层建筑建筑”尚在构筑中尚在构筑中n在复在复杂的价的价值网网络中，集中，集团发展与管理的脉展与管理的脉络应逐逐渐超越科超越科层制的制的汇报模模式，而逐式，而逐渐聚合聚合于于业务导向的向的纵向一体化向一体化产业链视角角OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 7 页 共 93 页三三大中心大中心九大专业九大专业平台平台ABC军机公司中心军机公司中心EFG民机公司中心民机公司中心JKL民品创新中心民品创新中心公司总部公司总部集团下属集团下属企业企业1234567891011 12整个公司集整个公司集团实质上是上是对具有科具有科层式治理特征的虚式治理特征的虚拟组织进行管理行管理n除了目前公司所属企除了目前公司所属企业之外，在未来之外，在未来还有可能通有可能通过股股权、契、契约联接在一起的虚接在一起的虚拟组织n对于不同形式、不同于不同形式、不同发展展阶段的成段的成员，公司，公司对其管理力度其管理力度应进行差异化考行差异化考虑n一体化运一体化运营体系的建体系的建设应该站到站到这个个“虚虚拟企企业集群集群”的高度来考的高度来考虑问题OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 8 页 共 93 页保密要求保密要求业务模式业务模式工艺要求工艺要求财务财务/资产资产/战略规划战略规划/业务单元战略业务单元战略/财务财务/审计审计/研发研发/采购采购/物流物流/销售销售/人事管理人事管理成员成员A成员成员B质量要求质量要求资源限制资源限制这样的的组织形形态需要需要统一构建一构建纵向一体化的向一体化的产品价品价值网网络n在产品内分工的基础上,通过价值网络中虚拟资源的整合以实现产品价值创造的过程。n包括围绕产品内分工展开的工序分解、市场分层与围绕价值网络展开的虚拟资源整合两个层面。n(1)产品内分工层面。即从产业链视角,在既定的产业内,根据最终产品生产过程的分工外包,从而形成若干相互联系的最终产品和中间品市场。该方面强调同一产业内的纵向(及横向)多层市场,而市场间存在产业链的联系。n(2)价值网络(Value-network)整合层面。即从虚拟网络视角,考察价值创造的过程。价值网络包括一簇居于不同价值位势的企业(组织)构成,有居于主导地位的网主企业和居于价值片断位置的节点企业之分,由此产品价值网络呈现出类似“蛛网”的结构。与强调增值环节之间上下游关系的单个企业价值链不同,价值网络是网内多个企业价值链的空间立体组合,强调纵向与横向的价值创造关系;OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 9 页 共 93 页公司集公司集团级的技的技术驱动集中在前沿技集中在前沿技术创新和平台技新和平台技术创新两个方面新两个方面OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 10 页 共 93 页创新新层次次主要表主要表现竞争力来源争力来源关关键能力能力组合合适适应市市场、发展策略展策略技技术、组织特点特点前沿技术创新产品突破性创新基础/关键技术创新能力前沿技术+未来市场挖掘能力新兴市场；争取成为主导设计长期研发；高层领导的破坏性创新小组平台技术创新产品架构、关键零部件、工艺的重大改进新产品开发/工艺创新能力平台技术+较强的技术产业化能力成长市场；确定主导设计，加速产业化较长期的研产销互动；矩阵+高层支持的创新小组衍生技术创新产品适应性开发适应性开发/批量生产能力衍生技术+市场创新、工艺改进成熟市场；覆盖尽可能多的细分市场短平快的研产销互动；各单位的产品开发小组对于于庞大的公司集大的公司集团，整个，整个产业链呈呈现出多出多链多核的特征多核的特征n协调作作为基基础因素存在，公司集因素存在，公司集团更加集中在市更加集中在市场和技和技术两大因素两大因素OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 11 页 共 93 页松散层松散层核心层核心层核心企业核心企业外围企业外围企业资源资源市场市场技术技术协调协调l综合传感器系统综合传感器系统l综合射频对抗系统综合射频对抗系统l分布孔径红外系统分布孔径红外系统核心核心团队团队主合同主合同对于每一于每一产业链条和条和处在核心位置的企在核心位置的企业，必然要，必然要实现对内外部内外部资源源进行横行横纵结合的高效配置、有效合的高效配置、有效驱动与合理与合理监控控核心核心团队团队主合同主合同研发伙伴研发伙伴1-11-1分合同分合同1-11-1研发研发伙伴伙伴1-21-2分合同分合同1-21-2研发研发伙伴伙伴1-31-3分合同分合同1-31-3IPT1-1-IPT1-1-1 1子合同子合同1-1-11-1-1沟通与协同沟通与协同沟通与协同沟通与协同IPT1-1-IPT1-1-2 2子合同子合同1-1-21-1-2IPT1-2-IPT1-2-1 1子合同子合同1-2-11-2-1IPT1-2-IPT1-2-2 2子合同子合同1-2-21-2-2IPT1-3-IPT1-3-1 1子合同子合同1-3-11-3-1IPT1-3-IPT1-3-2 2子合同子合同1-3-121-3-12IPT集成工作团队集成工作团队预研项目指南的编制与发布预研项目的申请与评审预研项目的任务确定预研项目的组织与实施军品市场军品市场预研项目的验收与成果鉴定统一的需求管理多链多核多链多核在集在集团层面面技技术驱动因素主要落因素主要落实在在预研研项目和目和平台平台级研研发项目两个目两个落脚点，并且从信息化的角度需要关注落脚点，并且从信息化的角度需要关注这些些业务的共性需求的共性需求OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 13 页 共 93 页决决策策机机构构执执行行机机构构立项论证与择优规划、计划、统筹重大决策 项目状态感知项目进程控制决策咨询与评审保障条件技术经济责任计划、人员统筹协调统筹协调计划执行计划执行管管理理机机构构预研项目管理预发展项目管理军品外部竞争项目管理核心产品关键技术管理组织职能.项目组织与角色综合合发展展阶段及特点分析，公司未来的段及特点分析，公司未来的发展将面展将面临多方面的挑多方面的挑战，如，如何何应对将成将成为核心命核心命题n客户：客户：如何整合为数众多的供应商，并保持质量稳定、供应及时以及合理的价格。n公司板块面公司板块面临临的挑战的挑战n成本：成本：在满足适航、质量要求的前提下，如何适当降低成本n行业发展：行业发展：如何达到国家对公司这一航空支柱行业的要求n市场市场：如何能够让更多的公司制造及衍生产品为市场接受n一体化一体化研发研发：如何走出符合现状的研发管理模式，形成企业核心能力n竞争环境：竞争环境：如何在与国外一流公司的竞争中把握发展的主动 面对这些挑战，未来该如何应对，如何从整体角度综合考量并解决，成为企业发面对这些挑战，未来该如何应对，如何从整体角度综合考量并解决，成为企业发展需要思考的核心命题之一。结合目前的发展需要及特点，展需要思考的核心命题之一。结合目前的发展需要及特点，内部稳定的一体化运内部稳定的一体化运营体系营体系将是破解核心命题的抓手之一。将是破解核心命题的抓手之一。OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 14 页 共 93 页第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分OPS咨询对公司一体化咨询对公司一体化运营体系的设想运营体系的设想目目录OPS咨询咨询对对构建公司一体化构建公司一体化运营体系的建议策略运营体系的建议策略OPS咨询对公司的咨询对公司的需求理解需求理解第四部分第四部分OPS咨询咨询简介简介OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 15 页 共 93 页2.1要构建要构建稳定的一体化运定的一体化运营体系，从企体系，从企业整体角度分析，需要破解五整体角度分析，需要破解五个关个关键问题稳定稳定的一的一体化体化运营运营体系体系关键问题关键问题1：为实现战略目标的实施路径如何规划：为实现战略目标的实施路径如何规划？如何落实？如何落实？如何监控？如何监控？关键问题关键问题2：未来需要构建哪些核心能力：未来需要构建哪些核心能力？在产业级、产品级、？在产业级、产品级、技术级的不同层次中如何分布？技术级的不同层次中如何分布？关键问题关键问题3：什么样的运营体系能够带来这些核心能力：什么样的运营体系能够带来这些核心能力？如何？如何产业产业级、产品级、技术级的不同层次级、产品级、技术级的不同层次中体现？中体现？关键问题关键问题4：内部的优势资源如何得到共享、交流、应用？：内部的优势资源如何得到共享、交流、应用？关键问题关键问题5：如何构建面向未来的信息系统以满足发展需要？：如何构建面向未来的信息系统以满足发展需要？OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 16 页 共 93 页结合公司合公司现状，初步理解公司集状，初步理解公司集团管理的三大核心命管理的三大核心命题：产业链治理治理结构、构、总部部业务模式、模式、产业链管控模式管控模式等出资方等出资方董事会董事会董事长董事长总裁总裁经营管理团队经营管理团队监事会监事会战略委战略委预算委预算委薪酬委薪酬委内审委内审委股东大会股东大会总裁总裁董事会董事会董事长董事长经营管理团队经营管理团队合资合作实体合资合作实体研发、生产、服务研发、生产、服务三大中心三大中心管控管控模式模式业务业务模式模式解决出资人、董事解决出资人、董事会、高管层的权力、会、高管层的权力、责任、利益的依赖责任、利益的依赖与制衡的问题与制衡的问题解决集团管理层如解决集团管理层如何对下属企业进行何对下属企业进行业务推进和风险控业务推进和风险控制的问题制的问题解决集团总部如何挖解决集团总部如何挖掘市场需求，为客户掘市场需求，为客户创造创造价值的价值的问题问题治理治理结构结构三大核心命题三大核心命题OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 17 页 共 93 页2.2 基于全面的流程体系基于全面的流程体系规划，在划，在现有有“基基础设施施”的基的基础上，建立上，建立面向企面向企业整体的一体化运整体的一体化运营视图在一体化运营体系框架重点梳理中考虑：在一体化运营体系框架重点梳理中考虑：在在关键关键流程域，如何进一步细化，并明确核心流程之间的相互关系流程域，如何进一步细化，并明确核心流程之间的相互关系管理管理提供支撑服务提供支撑服务（效率性）（效率性）决策决策体现增值性体现增值性（方向性（方向性/资源配置）资源配置）经营经营持续经营与发展持续经营与发展（产品领先（产品领先/系统服务）系统服务）科技发展科技发展预预研与产品研发研与产品研发体系建设体系建设生产调度生产调度质量与安全质量与安全战略战略/资本资本/创新创新/品牌品牌/企业文化企业文化润润利利人人力力财财务务合合规规国国合合服服务务市市场场愿景愿景使命使命基于发展战基于发展战略及一体化略及一体化管理要求管理要求示例示例OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 18 页 共 93 页基于基于纵向一体化向一体化发展方向，公司展方向，公司总部部业务具有以下基本的具有以下基本的业务循循环，针对不同不同层面的面的问题需要分需要分别予以聚焦予以聚焦价值交付为导向的价值交付为导向的产品层一体化运营产品层一体化运营研发项目研发项目生产运营生产运营持续服务持续服务面向投资收面向投资收益的产业层益的产业层一体化一体化运作运作集团集团战略战略资本运作资本运作业绩评价业绩评价资源建设资源建设基于需求驱基于需求驱动的技术层动的技术层一体化协同一体化协同市场需求市场需求科技科技发展发展体系建设体系建设未来一体化运未来一体化运营体系将体系将围绕四条关四条关键主主线构建：构建：产业链治理、需求管治理、需求管理、理、项目管理、运目管理、运营管理管理公司集团的一体化价值网络公司集团的一体化价值网络一体化的产业链治理一体化的产业链治理一体化的需求管理一体化的需求管理一体化的项目管理一体化的项目管理一体化的运营管理一体化的运营管理流程流程数据数据安全安全从公司的整体的从公司的整体的角度来看角度来看，以战略为，以战略为基准点和出发点，从投资收益的角度基准点和出发点，从投资收益的角度对总部掌握的投资管理和资源建设进对总部掌握的投资管理和资源建设进行统一管理。并通过业绩评价对下属行统一管理。并通过业绩评价对下属企业、投资、资产的经营情况进行整企业、投资、资产的经营情况进行整体评价和监控。体评价和监控。作为公司领域的系统集成商，作为公司领域的系统集成商，对相关领域内的客户需求、技对相关领域内的客户需求、技术发展进行整体术发展进行整体 掌控，建立掌控，建立完善的需求管理机制，牵引全完善的需求管理机制，牵引全产业链的发展产业链的发展在现有集团管理、报表合并、计划管理的在现有集团管理、报表合并、计划管理的基础上，深化对下属企业的生产进度、质基础上，深化对下属企业的生产进度、质量、安全生产、人力资源进行管理和监控。量、安全生产、人力资源进行管理和监控。确保价值交付确保价值交付 对对全产业链中核心技术、平台级系统、关键全产业链中核心技术、平台级系统、关键产品的预研、产品研发进行统筹、协调和管理，产品的预研、产品研发进行统筹、协调和管理，掌握发展方向，有效调配资源，掌握实时动态。掌握发展方向，有效调配资源，掌握实时动态。并建立与之配套的各类型虚拟团队。并建立与之配套的各类型虚拟团队。四条关键主线四条关键主线OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 20 页 共 93 页2.3 在在产业层，以，以“集集团化管控化管控，一体化，一体化经营”为思路下的集思路下的集团层面面的管理的管理蓝图=1个中心个中心+5个个环节+3个体系个体系集团科技发展集团科技发展以战略为以战略为中心中心业务战略管理业务战略管理投资管理投资管理事业计划事业计划管理报告管理报告审计管理审计管理业绩评价业绩评价战略监控战略监控战略监控战略监控集团项目管理集团项目管理集团集团质量管理质量管理创创造造价价值值集团战略集团战略总部总部管控下的专业化经营管控下的专业化经营人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理 资产资产管理管理 法律事务法律事务/党群工会党群工会/安全监督安全监督/纪检监察纪检监察战略构建战略构建共共享享服服务务战略支持战略支持战略评价战略评价战略落实战略落实产产业业经经营营资资本本运运作作经营活动经营活动资本支出预算全面全面预算预算目标分解编制预算事业事业计划计划销售计划IT计划项目计划人力资源计划经营目标物流和采购计划技改计划质量计划战略战略规划规划战略规划战略目标制定公司整体战略产业集团战略形成以形成以战略为中心战略为中心，以事业，以事业计划计划、预算管理预算管理、管理报告管理报告、业绩业绩评价评价为支撑的为支撑的管理管理闭环，建立集团管控的根节点闭环，建立集团管控的根节点投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算战略目标战略目标/指标指标/规划规划经营目标经营目标/指标指标/策略策略/计划计划财务目标财务目标/指标指标/预算预算战略战略活动活动内外部因素管理报告管理报告业绩评价业绩评价在在战略略闭环中，需要中，需要结合合BSC的的应用情况用情况对不同要求不同要求综合考合考虑成本、速度、质量成本、速度、质量设备管理，设备管理，供应链水平供应链水平产品质量产品质量运营管理流程运营管理流程建立行业市场开发建立行业市场开发模式模式深入客户深入客户前瞻性研发前瞻性研发客户管理流程客户管理流程产品创新产品创新科技攻科技攻关关客户导向产品客户导向产品研发研发产品创新流程产品创新流程法规遵守法规遵守安全和健康安全和健康节能减排节能减排社会责任社会责任法规和社会流程法规和社会流程流程层面流程层面保障层面保障层面客户价值主张客户价值主张质量质量可用性可用性快速快速客户化客户化伙伴关系伙伴关系品牌品牌产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象客户层面客户层面改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入增加收入提高客户价值提高客户价值长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略财务层面财务层面员工素质提升员工素质提升人员招募人员招募人员发展人员发展人员激励人员激励人力资本人力资本信息化建设信息化建设信息化规划信息化规划信息化建设信息化建设信息化持续改信息化持续改进进信息资本信息资本组织建设组织建设文化及风格文化及风格组织技能组织技能职责及运作职责及运作组织资本组织资本生命周期设备管理生命周期设备管理高科技设备引高科技设备引入入TPM设备利用设备利用设备资本设备资本OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 23 页 共 93 页总部横向部横向协同：基于一体化运同：基于一体化运营体系体系规划，建立内部不同划，建立内部不同层级及部及部门间的的协同机制，形成一体化运作同机制，形成一体化运作决策点在决策点在哪里哪里管理与支持管理与支持的目标与原的目标与原则则是什么是什么操作程序操作程序是什么是什么重大投资重大投资市场营销市场营销生产制造生产制造战略管理战略管理计划预算计划预算绩效考核绩效考核董事会董事会总部总部营销中心营销中心制造中心制造中心管管理理要要求求/支支 撑撑 目目 标标原则2原则原则4原则1原则3原则5谁来决策谁来决策关键决策关键决策目标原目标原则则管理流程管理流程OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 24 页 共 93 页基于一体化运基于一体化运营体系体系规划，确定关划，确定关键流程，并流程，并选择关关键端到端流程端到端流程进行深入梳理，行深入梳理，为信息化固化提供需求信息化固化提供需求输入入理念理念流程浮流程浮现端到端流程的端到端流程的绩效指效指标高于流程的流程高于流程的流程导向原向原则business principles流程分流程分级细化化基于基于IT的的岗位位标准化工具箱准化工具箱关键流程深入梳理方法关键流程深入梳理方法流程域流程域关键流程关键流程流程优化重点流程优化重点战略规划和执战略规划和执行保障体系行保障体系战略规划战略规划执行保障执行保障总部和其他业务单位战略规划内总部和其他业务单位战略规划内容及决策机制、管理时钟对接、容及决策机制、管理时钟对接、战略规划会议体系设计、战略执战略规划会议体系设计、战略执行回顾机制和会议体系设计行回顾机制和会议体系设计财务管理财务管理预算管理预算管理预算制订管理、预算调整管理、预算制订管理、预算调整管理、研发管理研发管理总体设计总体设计关键部件研关键部件研发管理发管理总体设计的项目管理、关键部门总体设计的项目管理、关键部门研发的过程控制研发的过程控制资产管理资产管理有形资产管有形资产管理理无形资产管无形资产管理理资产分类管理流程、有形资产管资产分类管理流程、有形资产管理机制、无形资产管理机制、资理机制、无形资产管理机制、资产管理权限设计产管理权限设计组织与流程管组织与流程管理理组织管理组织管理管理标准与管理标准与流程管理流程管理流程优化长效机制、责任体系、流程优化长效机制、责任体系、监控优化机制、文件体系框架监控优化机制、文件体系框架内控审计内控审计风险审计风险审计职能审计职能审计基于风险的审计机制、基于职能基于风险的审计机制、基于职能部门的审计机制、核心流程审计部门的审计机制、核心流程审计标准、风险评估管理标准标准、风险评估管理标准客户管理客户管理客户服务客户服务客服授权与职责体系、客户投诉客服授权与职责体系、客户投诉服务流程、知识库建立及改进分服务流程、知识库建立及改进分析析示例示例OPS咨询咨询 专业实用专业实用 为您着想为您着想 第 25 页 共 93 页通通过信息化手段确保信息化手段确保纵向流程和数据通道的向流程和数据通道的畅通、及通、及时，为集集团领导随随时、随地、精确了解企、随地、精确了解企业整体运整体运营状状态和和趋势提供提供强有力的支有力的支撑手段撑手段集团决策层集团决策层集团管理集团管理利润中心利润中心利润中心利润中心利润中心利润中心n等级 25-30n等级 25-30n等级 25-30n等级 25-30通过纵向的流程体系来确保各条线的管理过程能够通过纵向的流程体系来确保各条线的管理过程能够层层分解，层层细化，确保过程科学层层分解，层层细化，确保过程科学通过纵向的数据体系来确保各条线的业务成果能够通过纵向的数据体系来确保各条线的业务成果能够层层汇总，层层分析，确保结果正确层层汇总，层层分析，确保结果正确决策数据决策数据条线汇总条线汇总数据数据利润中心明细利润中心明细数据数据预预算算战战略略计计划划A一体化一体化的管理流程的管理流程从基于分工的管控向基于流程、数据的管控模式从基于分工的管控向基于流程、数据的管控模式发展，发展，构建总部横向协同构建总部横向协同和和利润中心纵向利润中心纵向协作为核心的高效、规范、顺畅的集团协同型管控体系协作为核心的高效、规范、顺畅的集团协同型管控体系B一体化的数据体系一体化的数据体系1业务业务战略战略2全面预算全面预算3管理管理报告报告4业绩业绩评价评价5内部内部审计审计6经理经理人考核人考核集集团信息化信息化体系与体系与集集团整体管理、整体管理、营运模式保持高度运模式保持高度一致，包含一致，包含“三三个个层面，两条通道，十二根控制面，两条通道，十二根控制线”，实现双向双向对接接集集团管管控控B数据数据体系体系战略略决决策策与与集集团管管理理层面面 管管理理控控制制层面面业务运运营层面面集集团高高层利利润中心中心高高层项目成目成员及及基基层员工工财务管理管理人力人力资源源生生产管理管理研研发管理管理项目管理目管理集集团职能能部部门利利润中心中心职能部能部门集集团战略略管控管控对接接7财务管理财务管理8人力资源人力资源9科技科技发展发展10项目管理项目管理11质量管理质量管理12知识知识管理管理集集团管理管理A流程流程体系体系管理深化管理深化C安全安全体系体系2.4 结合合BSC构建决策分析体系，构建决策分析体系，为集集团高高层提供提供动态掌握掌握产业链运行运行动态的能力的能力制定价值动因树战略目的指标目标行动项 建立很强的客户关系 客户满意度 2011:75 点 2012:85 点 实施客户反馈数据库134企业级平衡计分卡2形成指标库完整的指完整的指标体系，由三个体系，由三个层面构成：企面构成：企业决策目决策目标体系、体系、企企业测量及控制体系量及控制体系战略层次的指标：体现业务环节在企业整体的战略层次的指标：体现业务环节在企业整体的定位，体现企业的商业价值观；核心工作目标；定位，体现企业的商业价值观；核心工作目标；可以根据指标异常来进行例外管理。可以根据指标异常来进行例外管理。策略层次的指标：体现了该业务环节的管理水策略层次的指标：体现了该业务环节的管理水平；与该业务的关键工作相关联。当战略指标平；与该业务的关键工作相关联。当战略指标出现问题时，高层管理者可以依据策略指标值出现问题时，高层管理者可以依据策略指标值来分析发现问题所在。来分析发现问题所在。运作层次的指标：从基层执行者角度设计，反运作层次的指标：从基层执行者角度设计，反映业务的执行结果；战略层次的指标主要是基映业务的执行结果；战略层次的指标主要是基层业务执行的汇总结果层业务执行的汇总结果战略层面战略层面经营层面经营层面作业层面作业层面示 例在指在指标梳理的梳理的过程中，程中，应以指以指标库为依托、遵照固定模板，依托、遵照固定模板，选取高相关性指取高相关性指标，建立指，建立指标手册手册指标手册指标手册是为根据企业实际甄别出来的指标提供标准的是为根据企业实际甄别出来的指标提供标准的“器器”手册将具体规定统一的指标定义、口径、频率及计算方法、责任部门、数据来源等手册将具体规定统一的指标定义、口径、频率及计算方法、责任部门、数据来源等指标指标公式公式责任部门责任部门统计频率统计频率对应报表对应报表指标来源指标来源报表由有表由有选择的指的指标组合而成，合而成，报表体系体表体系体现了企了企业不同方面的不同方面的经营管理与管理与决策支持要求决策支持要求报表手册报表手册报表体系报表体系单一报表单一报表报表由有选择的指标组合而成，报表体系体现了企业不同方面的经营管理与决策支持要求示 例基于决策和基于决策和监控需求的控需求的报告体系，确立研究告体系，确立研究报告的分析告的分析结构、关构、关键指指标、分、分析析维度度1、市场环境及趋势、市场环境及趋势2、竞争分析、竞争分析5、品类策略、品类策略3、现状分析、现状分析6、产品策略、产品策略7、执行细则、执行细则2、1 竞争格局竞争格局2、2 竞品分析竞品分析3、1 生意回顾生意回顾5、1 目标市场目标市场3、2 开发回顾开发回顾5、2 目标消费者目标消费者5、3发展规划发展规划4、生意目标、生意目标4、1 财务目标财务目标4、2 品牌目标品牌目标6、1 产品线结构产品线结构6、2结构结构/价格价格/上市期上市期6、3 主题主题&故事故事7、1 功能科技功能科技7、2 材料材料7、3 结构结构3、3 SWOT分析分析6、4产品推广产品推广根据实际需要，设计不同类型报告的分析结构根据实际需要，设计不同类型报告的分析结构示例示例管理看板：从高管理看板：从高层管理者的管理者的视角出角出发，集合相关的信息，集合相关的信息问题项目看板问题项目看板重要项目看板重要项目看板指标、报指标、报表表公公司司经经营营分分析析会会议议+部部门门经经营营分分析析会会议议事事件件触触发发会会议议战略管理会议战略管理会议会会议议体体系系经营监控经营监控项目项目项目项目 利润增长趋势利润增长趋势客户利润客户利润 成本趋势成本趋势式样式样经营分析看板经营分析看板指标、报指标、报表表管理看板：相同的数据，不同管理看板：相同的数据，不同领域的管理者有不同的域的管理者有不同的视角角IT工具：通工具：通过BW/OA等系等系统的分步的分步实施，提升数据加工效率和施，提升数据加工效率和应用范用范围WMSERP 企企业业信信息息门门户户决策支持决策支持管理支持管理支持业务支持业务支持数据采集层数据采集层数据采集层数据采集层应用分析层应用分析层应用分析层应用分析层信息展现层信息展现层信息展现层信息展现层数据仓库数据仓库决策支持应用决策支持应用信息门户信息门户数据源数据源客户端客户端SQLServer文本文本数据数据历史数据历史数据 数数据据抽抽取取、转转换换、清清洗洗、加加载载EIS应用应用OLAP统计报表统计报表即席查询即席查询数据服务层数据服务层数据服务层数据服务层元数据管理、数据标准与模型管理元数据管理、数据标准与模型管理元数据管理、数据标准与模型管理元数据管理、数据标准与模型管理系统管理、安全管理与备份管理系统管理、安全管理与备份管理系统管理、安全管理与备份管理系统管理、安全管理与备份管理数据整合层数据整合层数据整合层数据整合层ETLOLTPOLTP2.5 在公司在公司发展展过程中会通程中会通过合作、合作、创新和并新和并购来来实现军民融合，通民融合，通常常对于重大投于重大投资管理分管理分为四个四个阶段段项目类别项目类别评审机构评审机构实施管理实施管理投资单位自评价投资单位自评价n集团直接投资生产性投资金融性投资n下属单位投资n集团公司总经理办公会n党政联席会n董事会n董事长n集团公司总经理n投资单位制定详细的项目实施方案n投资单位每季度编写进度报告n投资单位应及时向集团公司报告项目实施中出现的重大问题和影响项目进展的重要因素n投资单位在项目完成后6个月内向集团公司上报项目自评报告立项管理立项管理评审原则评审原则监控管理监控管理集团公司评价集团公司评价n集团生产性投资由管理部负责编制可行性分析报告n下属单位负责编制其投资项目的可行性分析报告n集团公司直接投资项目，由发展部会管理部、财务部等相关部门和外部专业机构（如需要）提出意见，经集团公司分管领导审核后，按相应权限和程序进行审批n下属企业的投资项目，集团公司实行审批管理和备案管理n集团公司发展部负责对下属企业项目实施进行动态监控n集团公司审计部负责对下属企业投资项目进行效能监督n根据需要对重大项目成立领导小组，负责指导、协调、监督项目的实施与管理n集团公司对项目自评报告进行评价，得出评价结论n选择典型项目，并委托专业机构，组织进行项目后评价评价管理评价管理实施监控实施监控 项目项目评审评审立项申报立项申报业界最佳界最佳实践通践通过运用多种工具构建科学的投运用多种工具构建科学的投资管理体系管理体系n某某集集团在投在投资管理管理过程中，运用多种程中，运用多种评估工具和估工具和项目模板，从不同的目模板，从不同的维度度对投投资项目目进行管控。行管控。项目提出战略定位分析项目预可研分析可研分析及决策项目的监督执行项目的竣工验收项目后评价投资项目演进投资项目演进项目模板项目模板投资建议书战略定位评估分析报告评估工作进度表投资问卷评分表预可研分析报告结论报告项目评价维度项目评价维度n政治及社会环境n经济及法规政策环境n行业分析n产品及市场营销分析n投资时机n技术及创新n投资成本n财务分析n第三方的认同程度n管理能力n法律分析项目评估工具项目评估工具项目风险评估与管理SWOT分析投资回报敏感度分析投资回收期预测因素分布图结论分布表未来十年市场预测未来十年财务数据预测示例示例例如：例如：某某集集团通通过多种多种维度和指度和指标对投投资决策决策进行分析行分析n华润从从11个个维度度100多个指多个指标进行分析，行分析，为投投资决策提供合理的依据决策提供合理的依据评价维度评价维度评分标准（评分标准（1、2、3）评价指标评价指标1、政治及社会环境、政治及社会环境2、经济及法规政策环境、经济及法规政策环境3、行业分析、行业分析4、产品及市场营销分析、产品及市场营销分析5、投资时机、投资时机6、技术及创新、技术及创新7、投资成本、投资成本8、财务分析、财务分析9、第三方的认同程度、第三方的认同程度10、管理能力、管理能力11、法律分析、法律分析4.1 确定市场规模增长来源及其增长率如何?（中国市场还是国际市场）4.2 请判定市场占有率扩大的动力（品牌推动，质量推动，价格推动，渠道带动）集团是否拥有优势4.3 市场地域性及消费者对产品的亲和力（地域情）如何？4.4 竞争对手实力强弱4.5 竞争对手发生变化（例如当外国企业进入引起的变化）对我们的影响如何？4.6 自身是否具有核心竞争力？4.7 价格战的可能性如何及持续时间长短？4.8 销售渠道是否建立及其控制能力（从产品的特性如中间产品，最终产品差异化角度等考虑）4.9 成为行业领导的可能性如何？（第1或第2，不能成为No.1或2 考虑出售）4.10 协调垄断的可能性如何？4.11 品牌的在开拓市场作用如何？4.12 品牌培养难易程度？4.13 公司品牌与产品品牌的关联度,例如伞覆盖（Umbrella）效应4.14 自有品牌的基础如何？（形象好坏及优势大小）4.15 是否有充分的市场拓展空间？（市场半径，扩展、市场覆盖及增长的难度）低低 一般一般 高高没有没有 可能有可能有 有有强强 一般一般 低低不可超越不可超越 可以对抗可以对抗 可以超越可以超越很大很大 一般一般 不大不大建立一个竞争对手分析模型，从市场占有率、战略、规模、成本、技术等维度，通过一些量化的数字对评分标准中的“不可超越、可以对抗、可以超越”设定标准，从而对该项进行量化的评分。投投资管理信息化以文档、管理信息化以文档、项目管理、工作流目管理、工作流为主主投资分析模板模型的固化投资分析模板模型的固化n投资分析模板、可行性研究报告模板、立项评审模板的固化项目立项项目立项项目评审项目评审实施监控实施监控项目评价项目评价投资项目的项目协作、项目进度管理投资项目的项目协作、项目进度管理n投资项目重大里程碑进度填报、跟踪、查询、汇总、统计n投资项目关键节点事项（资金筹措、投入与回收安排）提醒n投资项目负责团队项目协作支撑，包括项目日历安排、任