SPC培训教材(六西格玛).ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth Level,Click to edit Master title style,SPC,入门,-,*,Rev.B Printed,*,2001 by Sigma Breakthrough Technologies,Inc.,SPC,入,门,流程改善方法论,TM,运营绿带/黑带,将,控制图,（,Control Chart,),方法和,DMAIC,路径连结,讨论,不同型式,的变异,讨论,不同型式,的,控制图,讨论,控制图,目 的,流程改善方法论,TM,步骤,I,：流程测量,步骤,II:,流程分析,步骤,III,：流程改善,步骤,IV,：流程控制,用实验设计验证关键的输入变量,持续验证流程的稳定性和能力,最后完成控制计划,决定最优化的操作窗口,完成,FMEA,并评价控制计划,计划项目、确定重要的流程输入,/,输出变量,进行短期流程能力研究并建立控制计划,完成多变量研究以确定潜在的关键输入变量,评价数据并优化关键的输入变量,进行基本测量系统的测量仪器研究,修正控制计划,步骤,0,：项目定义,漏斗效,应,找到,关键,Xs,控制,关键,Xs,所有,的,Xs,找出显著因素,找出主要因素,SPC,测 量,MEASURE,分 析,ANALYZE,改 善,IMPROVE,控 制,CONTROL*,*,错误观念,-,SPC,只用,来当,控制工具,今天收集了什,么种类,的,数据,?,制造,:,_,非,制,造：,_,如何分析?,制,造:,_,非,制,造：,_,假若,结,果是,Bad/Good,将会发,生什,么,事?,制,造:,_,非,制,造：,_,别管它,没事,痛苦和受难,痛苦和受难,“,顾客,”,要求下限,此方法,告诉你从顾客要求角度你处于什么位置,不能,告诉你如何达到目标或下一步该做什么,强迫达到顾客要求将导致一个人：,真的改善流程,破坏流程,破坏数据,(,完整性,),“顾客”要求上限,我们历史上如何处理数据,2,3,废品率(%),1,1 2 3 4,1996,1997,晚会时间,工厂的废品率达到年度的低点,1.5%,经理给全厂颁奖,仪式在餐厅进行：为所有的人准备了比萨饼和各种点心和饮料！,“,每个人都应为你们取得的成就感到骄傲,”,Derived from,Understanding Variation:The Key To Managing Chaos,Donald J.Wheeler,SPC Press.1993.,1996,年,4,月,2,3,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,1996,1997,不再“温和的管理”,到11月,废品率上升到,2.6%,年度最高点；,经理决定采取措施；,召集一个,“,特别会议,”,，要一次性并永久地解决这个问题；,在作完一个关于废品重要性的生动报告后，经理走了。员工们不知道该做什么。而且他们还有更重要的指标。所以他们什么也没做。,废品率(%),Derived from,Understanding Variation:The Key To Managing Chaos,Donald J.Wheeler,SPC Press.1993.,1996,年,12,月,经理看到自从去年底以来，废品率降低了。,“,柳暗花明了！,”,(,记住:实际上从来没采取任何措施来改善系统,),他得出结论,:“,强硬的管理方式获得成功！,”,经理断定：“,粗暴的爱产生奇迹”,2,3,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,1996,1997,1 2 3 4 5 6,废品率(%),Derived from,Understanding Variation:The Key To Managing Chaos,Donald J.Wheeler,SPC Press.1993.,199,7,年,6,月,2,3,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,1996,1997,UCL,1 2 3 4 5 6 7 8 9,LCL,废品率(%),Derived from,Understanding Variation:The Key To Managing Chaos,Donald J.Wheeler,SPC Press.1993.,真实的故事!“来自流程的声音,”,让流程来说话吧！,“经验证明：疏于用控制图分析数据是增加费用，耗费努力和降低士气的最好方式。,”,-,Donald J.Wheeler,博士,（,GE,前总裁）,控制图方法,S(Statistical)=,以,统计学,方法,来探测流,程,的变异,C(Control)=,以,积极主动的,管理,来,控制,流,程,P(Process)=,流,程，任何流程,我,们现在,管理,数据,的方法,SPC,变异的种类 “一般与特殊”,一般要因(噪声),在所有流程中出现,由流程自己产生（我们经营的方法）,可以消除和/或减小，但需要流程有根本性的改变,当只有一般要因变异存在时，流程处于,稳定的,，,可预测,的，和,受控的,状态,特殊要因（信号）,不可预测,与一般要因变异相比相对大得多,由单个的扰动或其系列的组合导致,通过基本的流程控制和监控可以消除/减小,一个工程存在特殊要因变异时，被称为,脱离控制,和,不稳定,变异的种类 “一般与特殊”,练,习,在你的,项目,中，哪些是可能的,“,一般要因”,和,“特殊要因”,变异,一般要因,特殊要因,Minitab-,控制图,Minitab-,控制图,练习,使用,随机数据,请根据,您工作中常用,的,作,业,值,为,代表，,设,定,平均值,和,标准偏差,，,然后产,生2,5,个随机正态数据,制,作一,个单值控制图（,Individual Chart,）,根据时间,的演,进,，注意其,数,值在,Y,轴,上的,变,化,已有一套,标准规则协,助,确认流,程中,特殊要因,的,事件,当规则,被,违,反,时,，我,们称,其,为,“,失控,”,我,们会,用到,的规则,:,Minitab,规则,:,请参,考,Minitab,选项,Pattern,规则,:,重,复,出,现的图案,表示有不,寻,常的事件,发,生,查出原因!,控制图,规则,UCL,LCL,1,Sigma(Zone C),2,Sigma(Zone B),3,Sigma(Zone A),1,Sigma(Zone C),2,Sigma(Zone B),3,Sigma(Zone A),时间,我,们测,量,的物件,规则应,用,1,Sigma,2,Sigma,3,Sigma,1,Sigma,2,Sigma,3,Sigma,60-75%,90-98%,99-99.9%,%,数据点数,UCL,LCL,时间,我,们测,量,的,物件,标准差规则,“,数据,落,点,在哪?”,失去控制,代表什,么,意,义,?,探测失去控制（,Lack of Control,）,当,您,确认,是,失去控制,，您,该,做什,么,?,探测失去控制,UCL,LCL,1,Sigma,2,Sigma,3,Sigma,1,Sigma,2,Sigma,3,Sigma,如果,违,反规则,#7,数据,落,点在哪,？,规则,#7,:,连续,15,个数据,落,点,在,1,-sigma,限,和中心,线,之,间,UCL,LCL,1,Sigma,2,Sigma,3,Sigma,1,Sigma,2,Sigma,3,Sigma,规则,#8,：,连续,8,个数据点,落在中心,线,的同一,侧,如果,违,反规则,#8,，,数据,落,点,在哪？,受控,或,失控,?,_,如果,失控,，,违,反,哪个规则,或呈,现何种状况,？,_,SPC EXAMPLES,受控,或,失控,?,_,如果,失控,，,违,反,哪个规则,或呈,现何种状况,？,_,受控,或,失控,?,_,如果,失控,，,违,反,哪个规则,或呈,现何种状况,？,_,受控,或,失控,?,_,如果,失控,，,违,反,哪个规则,或呈,现何种状况,？,_,是违反了规则还是发现了图案？,规则及,图案,Sales.MTW,控制上限（,Upper Control Limits,）,=UCL,控制下限,（Lower Control Limits,）,=LCL,依您所,学,，有多少,数据点,落,于,UCL,和,LCL,之,间,?,UCL,LCL,TIME,UCL vs.LCL,Upper Control Limits=UCL,(,控制上限),Lower Control Limits=LCL,(,控制下限),Upper Specification Limits=USL,(,规,格上限),Lower Specification Limits=LSL,(,规,格下限),UCL,和,LCL vs.USL,和,LSL,UCL,LCL,TIME,如果有,数据点,落在,UCL,和,LCL,之外，,是否意味,着,我,们制,造出,对顾,客而言的不良品?,Upper Control Limits=UCL,Lower Control Limits=LCL,Upper Specification Limits=USL,Lower Specification Limits=LSL,下列之,流,程是否,制,造不良品?,TIME,USL,LSL,UCL,和,LCL vs.USL,和,LSL,UCL,LCL,TIME,Upper Control Limits=UCL,Lower Control Limits=LCL,Upper Specification Limits=USL,Lower Specification Limits=LSL,USL,LSL,UCL,和,LCL vs.USL,和,LSL,UCL,LCL,TIME,下列,流,程是否,制,造不良品?,UCL,和,LCL vs.USL,和,LSL,流程控制限,是由,流,程本身,数据计,算而,来,的,其以,+/-3,s,为基础,(99.73%,的预,期,流,程,变异,落在此,区限,中),产品规格限,不是,来自,控制图,了解流,程如何,满,足,顾,客需求是非常重要的,要,确认流,程如何,达,到,顾,客需求，,必,须进行,流,程能力分析,#1),将,规格限,当,作控制图的,控制,限,#2),将,UCL,及,LCL,当,作,规格限使,用,当,您犯,了上述错误时，控制图就只是一个检验工具，而不再是控制图,UCL/LCL,和顾客所定义的不良品无直接关系!,制,作控制图,时,，,两个,常,见,的,错误,UCL,和,LCL vs.USL,和,LSL,两种数据类,型,计数型,不,连续,的，,计数的数据,例,:1,2,3,4,等,Good/Bad,机,器1,2,3.,计量型,连续,的，,测量的数据,例,:,重量=10.2,千克,厚度=11.211,厘米,从,生,产线,出,来,的,变,速器，其左前方螺栓,扭矩,(2),从,生,产线,出來的,变,速器，其螺栓平均,扭矩,(3),每一引擎中，螺栓,遗,漏,数,目,(4),每一,销,售,合同,中打字,错误数,(5)月,产,量中，有多少引擎有缺陷,(6)月,产,量中，有多少百分比的不良引擎,(7)每,个账单的应收账,款所需要,的结,案,时间,(8),每,制,造一百,个,引擎有多少是有缺陷,的,练习,：,数据,是何,种类,型?,计数型,计量型,什么类型的数据,?,按群还是按单值收集的数据,?,缺陷数或不良品,?,群,(,平均值),(,n1),单个数值,(,n=1),X-Bar R,X-Bar S,单值移动范围,（,I-MR）,特殊类型的“缺陷”,不良品,缺陷的概率低吗,?,如果你知道坏的数，,你知道好的数吗？,泊松分布,二项分布,单值移动范围,（,I-MR）,否,是,是,每个样本,的概率面积不变,?,是,否,c,图,u,图,样本数不变,?,np,图,否,是,p,图,选择正确的控制图,注:,X-Bar S,适合于群大小,(,n)10,I-MR单值 移动范围图,不同,计量型,控制图,SPC-X.mtw,图表告诉了你什么,?,X-Bar-R,平均值,-,范围图,不同,计量型,控制图,NP,不良品,数,P,不良品率,不同,计数型,控制图,:,不良品（缺陷性项目）,SPC-ATTRIBUTE.mpj,C,缺陷,数,U,单,位缺陷,数,不同,计数型,控制图,:,缺陷数,0,5,10,15,20,25,0,10,20,Sample Number,Sample Count,C Chart for number,1,C=7.560,3.0,SL=15.81,-3.0,SL=0.00E+00,0,5,10,15,0.0,0.5,1.0,1.5,2.0,2.5,3.0,3.5,Sample Number,Sample Count,U Chart for number,U=1.893,3.0,SL=3.352,-3.0,SL=0.4336,有效,地,使用控制图的要求,管理,层,必,须,建立,并,支持一,环,境，此,环,境可促使,适当,的改善行,动并,支持收集控制图的,信息,控制图,只,应,用在主要,流,程，其改善可,为组织,/,顾,客帶,来,益,处,由,流,程中所收集,的数据,，需,经,有能力,的,测量,系,统确认,控制图,计划,中最大的失,败,是,使用,许,多控制图,，,但,沒有,实际,行,动,控制图,:,抽样,vs.100%,检验,控制图,抽样,是,了解流,程,简,易而有效的方法,若改善行,动,已消除特殊要因,(,即,流程,已,达稳,定,),且,流程,能力已被,确认,，,100%,检验,即可取消,(,但,须,注意,顾,客所要求的,检验计划,),给,BB,的,提示,现,在,请跟踪,至少一,个,控制图,的,Y(s),值,请,自我,学习哪种,控制图最,适于,您的,项目,请准备,好,开,始,跟踪,您重要的,X(s),值,我,们在,很多,领,域使用控制图,MSA,能力研究，多变量研究,_,_,SPC,结论,将,控制图方法和,DMAIC,路径连结,讨论,不同型式,的变异,讨论,不同型式,的,控制图,讨论,控制图,附录,案例研究,目的:假设你是销售副总，然后再作为一个地区销售经理，分析这个案例研究,这里在发生什么？,质量进步-,1997,年6月,“,如何教其他人应用统计思考,”,作者,Roger Hoerl,Galen Britz,Don Emerling,Lynne Hare,Janice Shade,案例研究,假设,Ron Hagler,，,Selit,公司的负责销售的副总,刚得到一份关于过去5年他负责区域的季度销售数据,。,因为对此结果不满意，他打电话给他的秘书。,“,Marsha,告诉地区经理们，今天下午我需要和他们谈话。每个人都必须参加,!”,Marsha,为,Hagler,当了快10年的秘书了。她从他的声调中知道他指的是生意,所以她与地区经理联系关于下午2点的重要会议。下午1点55分，地区经理们涌入会议室。只有在,Hagler,不高兴时他们才被召集到一起开会。,Quality Progress-June 1997,“How To Teach Others To Apply Statistical Thinking”,By Roger Hoerl (GE),Galen Britz,Don Emerling,Lynne Hare,Janice Shade,时间 东北 南,西北 中北 中大西洋 中南,1995_,Q17651352883466691445,1995_Q210081353851536723455,1995_Q310381466997551701363,1995_Q49521196878670802462,1996_Q110411330939588749420,1996_Q210201003834699762454,1996_,Q39761197688743807447,1996_Q411481337806702781359,列中值=以千为单位的销售额,销售数据样本,.,案例分析,用控制图方法分析提供的数据,在,SPC Examples.MPJ,中使用所有的数据，工作表,SALES.MTW,陈述你的关于每个销售代表实绩的结论,你的发现支持那个销售副总的措施和言论吗,？,Statistical process control charts,Hagler,直截了当。,“,我刚收到季度销售报告。东北的销售好的惊人。,Steve,你不但在第四季度增加了,17.6%,，而且你还使销售比上一年增加了非常大的,20.6%。,我真想象不道你是怎么做的,!”.,Steve,微笑了。他的让客户聚积存货作为冲刺来结束年度销售的哲学又得到了回报。,Hagler,继续说:“,Terry,西南的销售也很超常。你在第四季度显示了,11.7%,的增长，而且比上一年增加了,11.8%”.,Terry,也微笑了。她不能确信她是如何做得如此的好，但她确信她未曾改变任何事情。,“,Jan,西北的销售在第四季度增加了,17.2%，,但比上一年减少了,8.2%，”,Hagler,说。“你需要找出你以前使销售打破目标的方法。尽管如此，你在第四季度的表现是好的。,”,Jan,尽量地掩盖他的窘态。尽管在11月份收到了一份大的定单，但那是他在长时间里得到的第一份大定单啊。,Hagler,现在准备对付那些“问题”地区。,“,Leslie,中北部的销售在第四季度下降了,5.5%，,但比上一年增加了,4.7%。,我不明白你的销售怎么变化那么大。你需要更多的激励吗？,”,Leslie,低下了头。她在过去5年中工作非常努力，而且创造了好多新记录。事实上她在1994年因为取得最新生意而得到奖金。,“,Kim,中-大西洋的销售在第四季度下降了,3.2%,，而且比上一年下降了,2.6%。,我对你的表现非常失望。你曾经是我最好的销售代表。我对你的期望很高。现在我只能希望我们的第一季度的结果能显示出活力。,”,Kim,感觉到她的脸红了。她知道她1996年比1995年买的产品多。“,Hagler,知道什么，”她自己想。“他不过是一套空衣服。”,Hagler,转向,Dave,他怒发冲冠。,“,Dave,中南的销售是所有中最糟糕的！销售在第四季度下降,19.7%，,比上一年下降了,22.3%。,你怎么解释这个结果。你称职吗？我想在第一季度的结果中看到一个激动人心的改进，否则！”,Dave,木然了。这是一个困难地区，有很多的竞争。确实，多年来利润丢失了，但那些亏空总被新的代替。他怎么会做得那么差呢？,