人力师培训与开发.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,高级,人力资源管理师,培训讲义,2026/10/25,1,培训与开发,导言,企业员工培训开发体系的构建,创新能力培养,企业员工培训开发成果的转化,职业生涯管理,2026/10/25,2,从一组数据看培训,投资培训的公司，利润提升比其他企业的平均值高37%,对员工的培训投资1美元，可以创造50美元的回报,75以上的外企每年培训费占收入的比例在1-5,IBM每年培训费用人均3000-5000美元，培训15-20天/每年每人,。,导言,2026/10/25,3,大通曼哈顿银行：拒绝培训=拒绝工作,招行马蔚华：我们在所有的地方省钱，但在两个地方绝对不，一个是培训，一个是电脑！,国内最近的一些调查显示，针对不同层次的培训与开发项目在国内企业中正得到加强。,。,导言,2026/10/25,4,培训与开发,导言,企业员工培训开发体系的构建,创新能力培养,员工培训开发成果的转化,职业生涯管理,2026/10/25,5,1、培训开发系统的总体设计,2、培训开发规划的制订,3、企业培训文化的营造,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,6,员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。,培训开发的系统思想：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。,培训开发系统的总体设计,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,7,员工的培训开发系统包括（图3-2，P162）：,培训开发需求的分析与确定,培训开发规划的制订,培训目标、培训的内容和对象的设置,培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置,培训师和培训主管的选择,培训开发计划的实施,培训成果的转化及培训评价和反馈。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,10,员工培训开发需求分析系统,要减少员工目前实际水平与企业员工能力水平提出的要求之间的缺口，就形成了培训需求；,培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,11,员工培训开发规划系统,员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少3-5年以上）员工的培训与开发工作所作的总体设计与全面安排。,员工培训开发规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者（Who）、培训对象（Whom）、时间（When）、培训地点（Where）、培训方式（How）、和培训内容（What）等一系列关键问题预先进行设计的子系统。,规划设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件和员工素质基础，充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,12,员工培训开发实施管理系统,该子系统包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,13,员工培训开发评估反馈系统,评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，目的是有利于帮助企业选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出明智的决策。,是完整的培训开发体系的最后环节，它既是对整个培训开发项目活动实施成效的评价和总结，又是企业以后开展新的培训开发项目活动的重要基础。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,14,企业员工培训开发的发展趋势,加强新技术在培训中的运用；,加强对智力资本的存储和运用：具体措施包括内部网络系统的开发、创建学习型组织、设立一些新的职位等。,加强与外界的合作；,新型培训方式的实施与开发。,培训开发规划的制订,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,15,企业培训开发职能部门的组建模式,学院模式：企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。,优点：培训师是他们所负责培训领域内的专家；培训部门计划很容易拟定。,不足：建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要，并未与经营中的实际问题或需要联系起来。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,16,客户模式：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。,缺点：在成为对企业有价值的培训师之前，必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能；大量的专题培训项目是由客户开发出来，这些项目的有效性可能会存在很大差异。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,17,矩阵模式：企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。,优点：有助于将培训与经营需要联系起来；培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识；培训实能保持自身专业知识的不断更新与完善。,不足：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,18,企业办学模式,适用于提供范围更广的培训项目与课程；,客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的利益相关者；,企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；,保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播；,可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,19,虚拟培训组织模式,培训师的数量根据对产品和服务的需求不同而变化；,培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务,其运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,20,企业员工培训开发规划的内容,如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划；,如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展需求；,如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持；,企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在人力资源管理与开发中充分发挥作用。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,21,制订员工培训开发规划的前提条件,制定培训规划，除了分析内外部的培训环境外，还应当充分考虑经营战略、员工的发展期望、以及员工自身发展和素质状况等。,经营战略与培训需求,不同的经营战略有不同的战略重点、不同的实现途径和不同的关键业务事项，因此会产生不同的员工培训开发需求。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,22,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,23,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,24,员工自我发展期望与对企业发展期望的关系,企业员工培训开发体系的构建,高,对,企,业,发,展,的,期,望,低,对自己发展的期望,高,对企业期望高,对自己期望高,1,对企业期望高,对自己期望低,2,对企业期望低,对自己期望高,3,对企业期望低,对自己期望低,4,2026/10/25,25,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,26,第一种情况：将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势；,第二种情况：虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏人力资源的支持，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工素质不提高，企业也很难发展；,第三种情况：将导致员工的跳槽和人才的流失。造成员工对企业发展不抱有任何期望的原因有两种：一是不识才，没有给员工发展机会，或忽略了员工的职业生涯发展；二是员工个人仅把企业当作暂时栖身之所；,第四种情况：对双都不利，,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,27,企业发展战略：内在：,提高员工个体素质，实现人力资源与物质资源的合理配置）；,外在：,赢得市场竞争的制高点。,员工发展战略：外在：,晋升、工作变化、名利、工作条件改善；,内在：,心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。,企业培训开发规划,是以企业内在发展要素为对象制定的规划，不仅要对员工的外在发展目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在的发展目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,28,企业人力资源的质量分析,Y,高,脑,（操作）,低,低 手（操作）X,心（品质）Z,高,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,29,质量评价：心（心理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）三个方面的综合开发。三者的结合，使企业的HR呈现多种类型。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,30,企业员工培训开发规划的制订,1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面的素质情况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告；,2、结合企业总体发展战略规划以及HR战略规划的基本要求，确定企业员工培训开发的总目标和总任务;,3、将员工培训开发的总目标、总任务与员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，对各类人员的培训需求进行细分，明确各类人员的培训目标、内容及要求；,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,31,4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案；,5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整；,6、上报主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施；,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,32,7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制定年度培训计划，将培训开发规划的目标和要求落到实处；,8、企业HRM部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务；,9、每年对员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,33,年度培训计划的制订,年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，属于作业计划，执行主体是企业下属的各个部门；,应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果获收益”等基本问题。,年度培训计划的内容：,培训组织机构的建设：培训部门的架构调整、人员配备等。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,34,培训项目的运作计划：回答本年度将实施什么培训项目、都有哪些类别、什么时间进行、课程子目标分解或细化等。,资源管理计划：综合考虑各项资源，对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等提出计划。,年度培训预算：费用数量要求、费用管理执行策略和制度。,培训开发机制建设：必须会的如何推动组织建设？如何调动培训讲师积极性？如何督促学员的参训热情？如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？等。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,35,年度培训计划制订的基本步骤,前期准备：包括总结上一年度培训工作，召开培训年度计划制订的动员会；,培训调查与分析：包括内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等；,年度培训计划主体内容的确定：包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。,年度培训计划的审批及开展。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,36,制订年度培训计划制订的基本要求,各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门及年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次；,培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向；,培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划；,各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划作修改，并提交管理部门进行备案。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,37,制订企业培训开发规划的注意事项,高度重视培训规划的制度；,培训开发规划应落实到部门；,清晰界定培训开发的目标和内容,重视培训方法的选择；,重视培训学员的选择；,重视培训师的选择。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,38,培训文化的功能,衡量培训工作的完整性；,体现培训工作在组织中的重要性；,检验培训的发展水平；,明确培训资源的状况；,提高员工积极参与的意识；,审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；,体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；,明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；,明确培训工作存在的问题，以及解决方法。,企业培训文化的塑造,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,39,培训文化的发展过程,三个阶段：,萌芽阶段：培训部门属于HRM部门的一个组成部门，与各单位的沟通要通过HR主管人员来完成，将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。,发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者，单独设计培训部门，不受相关部门的层层限制，更好发挥组织战略促进者的作用，强有力推动培训文化的发展，还能获得各部门经理人员和决策层的更多支持。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,40,成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门不仅独立于HRM部门，而且对企业具有一定的影响力。培训部除具有培训硬件设备、大量的信息资源和兼职教师、顾问的掌控权外，还专门配有课程开发人员，确保实现“超前培训、供应领先”的目的。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责，在召开培训工作会议时，除各部门经理外，公司决策层也会出席，这样才能使培训工作与整个公司及所属各单位在战略、目标和计划上达成共识和行动上的一致。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,41,考察指标：,培训的计划性；培训的参与性；培训的内容和形式；培训资源的利用程度；培训基础平台的完善；培训与企业战略之间的关系。,美国培训与发展协会提出的从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：,是否真正理解和认识了现代培训；,是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；,是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,42,学习型组织的含义、特征和功能,学习型组织的含义：,是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织；,是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式，该组织通过持续的学习及其互动达成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,43,目的是想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。,学习型组织中的学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度；,创建学习型组织应当坚持六个行为准则：创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同远景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,44,学习型组织的特征：,愿景驱动型的组织；,传统组织中，员工的行动导向是人，“是谁”远比“是什么”更重要，权力的得与失之间便奠定了谁胜谁负，私利已成为人们行动的唯一的动机。办公室政治。,学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向，这一共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,45,组织由多个创造型团队组成；,自主管理的扁平型组织；,传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；,学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体，因此必须精简机构、减少中间层、充分授权，实现自主管理，形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。,组织的边界将被重新界定；,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,46,注重员工家庭生活与职业发展的平衡；,领导者扮演新的角色；,领导者是设计师：对组织要素进行整合，设计组织的结构和政策，设计组织的发展理念；,领导者是仆人：对实现目标的使命感和责任心；,领导者是教练：界定真实情况，协助下属对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们分析问题、解决问题的能力，以促进每一个人的学习。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,47,善于不断学习；,员工个人终身学习：具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性；,全员学习；,学习工作化；,团体学习；,具有创造能量的组织；,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,48,学习型组织的功能,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,49,个人层面：学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围；,团体层面：学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；,组织层面：学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；,社会层面：学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,50,学习型组织的构建,彼得,圣吉,：第五项修炼，构建学习型组织的五项修炼。,自我超越，能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越；,改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法；,建立共同愿景,团队学习,系统思考,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,51,构建学习型组织的几点具体要求：,明确构建学习型组织的各类重要学习工具；,激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；,将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；,采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；,对员工学习活动进行全面管理。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,52,组织学习力的培养,组织学习力：企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对消息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的潜力。,影响组织学习力的因素：,对未来的警觉程度，洞察是否准确,对事物的认知程度，掌握认知能力；,对信息的传递速度，沟通是否顺畅；,对变化的调整能力，应变是否及时。,企业员工培训开发体系的构建,2026/10/25,53,培训与开发,导言,企业员工培训开发体系的构建,创新能力培养,员工培训开发成果的转化,职业生涯管理,2026/10/25,54,1、思维创新,2、方法创新,创新能力培养,2026/10/25,55,何谓创新、创造与创新能力？,创新：主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。,创造：主体（人）为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。,思维创新,创新能力培养,2026/10/25,56,创新能力：在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。,在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。,提出问题又叫形成问题，是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、性质的新的确认。它又包括发现问题、寻找资料、弄清问题几个环节。,解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标的全过程。,创新能力培养,2026/10/25,57,常见思维障碍,1、习惯性思维障碍（思维定式）：随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。,创新能力培养,13,A,12,13,14,C,12 13 14,2026/10/25,58,2026/10/25,59,2、直线型思维障碍：指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。,3、权威型思维障碍：指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事。,4、从众型思维障碍：指人们因懒于思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。,5、书本型思维障碍：指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域。,创新能力培养,2026/10/25,60,6、自我中心型思维障碍：指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维；,7、自卑型思维障碍：指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。,8、麻木型思维障碍：指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。,创新能力培养,2026/10/25,61,突破思维障碍的途径,应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的鼓有的知识的局限；,构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥空间想象力；,从不同角度去观察思考同一事物；,有意识地进行非常规思维的思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。,创新能力培养,2026/10/25,62,发散思维与收敛思维,发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多项思维。指人在思维过程中，将思路有一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。,收敛思维，又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。收敛思维在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。,创新能力培养,2026/10/25,63,发散思维的类型,逆向思维法：指与人们通常思考问题的方向相反的思考方法。,横向思维法：也称为侧向思维，它不完全按照逻辑推理，而是换一个角度进行思考。,颠倒思维法：一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。,逆向思维一般是对问题考虑时从相反的方向切入，而颠倒思维则实现把问题颠倒过来再考虑。,创新能力培养,2026/10/25,64,发散思维和收敛思维的区别,思维指向相反：收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方；,作用不同：收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的系统全面的考察，为寻求一种最有应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。,二者是一种辩证关系，既有区别又有联系，既对立又统一。,创新能力培养,2026/10/25,65,想象思维与联想思维,想象思维：人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式，其强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。,无意想象思维：既不受意识主体支配的想象。思维主体没有特定的目的性，但可以让潜意识活跃起来，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导。,创新能力培养,2026/10/25,66,有意想象思维：受主题意识支配的思维活动。可分三种：,再造型想象。根据他人的描述在自己的头脑中产生形象的心理过程；在别人启发下重新唤起已有记忆表象，不具明显的创新性。,创造型想象。创造主体有目的地对自己已有记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。新形象是外部世界不曾存在的，具有新颖性。是创造性思维中的一种重要形式。,幻想型想象。以现实世界为出发点，但其范围不受拘束，结果又往往超出现实太远，有的一时难以实现。又可分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。,创新能力培养,2026/10/25,67,抑制想象思维的障碍,环境方面的障碍：如人际关系不协调，学习思考环境恶劣。,内部心理障碍；,内部智能障碍：主要是指思维方法的僵化，也就是思维模式的固定化。思维一旦形成了固定的模式，想象思维的空间就变得狭窄了，难以产生新的内容。,创新能力培养,2026/10/25,68,联想思维,联想思维：指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。四种类型。,接近联想：因时间或空间上的接近而引起事物间的联想；,类似联想：因外形或性质上、意义上的相似而引起的联想；,对比联想：因事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想；,因果联想，由于两个事物存在因果关系而引起的联想。,创新能力培养,2026/10/25,69,联想思维与想象思维的异同,共同点：,它们都可以呈现为非逻辑形式；,它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开；,两者可以互为起点，也就是说，形象思维可以在联想到的事物周围展开，同时，联想思维也可以在向想到的事物周围展开。,创新能力培养,2026/10/25,70,主要区别：,联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出自己有的记忆表象范围；,联想可以产生新的记忆表象，而联想则不能；,联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的；,联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想想思维的活动空间则是开放的、无限的；,想象思维的结果可以超越现实，联想思维的结果则不能；,想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。,创新能力培养,2026/10/25,71,逻辑思维与辩证思维,广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。狭义的逻辑就是形式逻辑，或普通逻辑。,逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。,逻辑思维在创新中的积极作用,发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高。,创新能力培养,2026/10/25,72,逻辑思维在创新中的局限性,常规性：依托的事已有的知识和经验，难以超越常规。,严密性：方法周密，过程固定。如果已有的知识本身有失误，经验有偏差，越严密，思维结果就越不正确。,稳定性：逻辑思维的结果虽然符合逻辑，但不一定完全符合客观事实，但即使不符合客观事实，由于它的稳定性，仅用逻辑思维是难以打破的，就有可能成为创新思维的禁锢。,创新能力培养,2026/10/25,73,辩证思维在创新中的作用,辩证思维，也成为矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。,作用：,统帅作用：他根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来面目，揭露事物内部的深层次矛盾。,突破作用：从事物是普遍联系、发展变化的认识出发，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系，能够找到问题解决的关键。,提升作用：对事物的认识总有一个由浅到深，由感性认识到理性认识的过程，这对成果的推广应用具有现实意义。,创新能力培养,2026/10/25,74,设问检查法,提供一张提问清单，针对所需要解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案的方法。,对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。,方法创新,创新能力培养,2026/10/25,75,设问检查法的特点,以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴；,从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。,创新能力培养,2026/10/25,76,设问检查法的适用范围,对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励等其他激发联合运用。,如果要解决的问题较大，借助该法也可使问题明确化，从而缩小目标，找到问题的关键所在，有针对性地解决；,具体应用时，如用于管理方面，要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等；,用于技术问题方面，要注意明确产品的材料、结构、功能、工艺过程等。,创新能力培养,2026/10/25,77,设问检查法之奥斯本检核表法,奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法。奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。,六类问题为：,由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。,创新能力培养,2026/10/25,78,九组提问为：,1、能否他用。即现有的事物还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大它们的用途。具体创新时可以从多个角度加以扩散思维。,具体有思路扩展、原理扩展、产品应用扩展、技术扩展、功能扩展、材料扩展、系列配套。,2、能否借用。即现有的事物能否借鉴移植其它思路与技术，能否模仿其他事物，怎么模仿；现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。,创新能力培养,2026/10/25,79,3、能否改变。即现有的事物能否作适当的变化。,4、能否扩大。即现有的事物能否扩大，增加一些东西，延长时间、长度，增加寿命、价值、强度、速度、数量。,基本思路：附加功能；强化技术；放大增多；感情投入。,5、能否缩小。即现有的事物能否缩小，取消某些东西，使之变小、变薄、减轻、压缩、分开、流线化等。,基本思路：简单化；微型化；拆折化；自动化。,创新能力培养,2026/10/25,80,6、能否替代。即现有的事物有无代用品，以别的原理、别的能源、别的材料、别的元件、别的工艺、别的动力、别的方法、别的符号、别的声音等来代替。,7、能否调整。即现有的事物能否做适当调整，如改变布局、改变型号、调整计划、调整规格等。,8、能否颠倒。即现有的事物能否从相反的角度重新考虑，能否正反颠倒、上下颠倒、主次颠倒、位置颠倒、作用颠倒等。,9、能否组合：即现有的事物能够加以适当组合，或作原理组合、方案组合、材料组合、部件组合、形状组合、功能组合、目的组合等。,创新能力培养,2026/10/25,81,设问检查法之5W1H法,实施程序,1、对某种行为方法或现有产品，从六个方面检查并提问，即：WHY？（为什么是这样而不是那样？）WHAT？（做什么？）WHO？（谁来做比较合适？）WHEN？（何时完成？）WHERE？（从何处着手？）HOW？（如何做？）,2、将发现的疑点、难点列出。,3、讨论分析，寻找改进措施。,创新能力培养,2026/10/25,82,案例（P207）,某航空公司在机场候机室二楼设小卖部，生意相当清淡。公司经理用5W1H法检查问题，发现问题出在三个方面：,1、谁是顾客？,2、小卖部设置在何处？,3、何时购物？,改进措施：以旅客为主顾，调整海关检查的路线和行李交付时间。,创新能力培养,2026/10/25,83,设问检查法之和田十二法，又叫“和田创新法则”。,1、加：加高、加厚、加多、组合等。,2、减：减轻、减少、省略等。,3、扩：放大、扩大、提高功效等。,4、变：变形状、颜色、气味、音响、次序等。,5、改：改缺点、改不便、不足之处。,6、缩：压缩、缩小、微型化。,7、联：原因和结果有何联系，把某些东西联系起来。,8、学：模仿形状、结构、方法，学习先进。,9、代：用别的材料代替，用别的方法代替。,10、搬：移作他用。,11、反：能否颠倒一下。,12、定：定个界限、标准，能提高工作效率。,创新能力培养,2026/10/25,84,智力激励法,又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。,基本原则：,自由畅想原则：要求与会者敞开思想，不受任何已知条件、熟知的常识和已知真理、规律的束缚，善于从多种角度或反面去考虑问题。,创新能力培养,2026/10/25,85,延迟批评原则：在讨论问题的过程中，过早地进行批评、下结论，就等于把许多新观念拒之门外。,以量求质原则：在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的信息。,综合改善原则：鼓励与会者借题发挥，对别人的设想补充完善成新的设想，会后对所有设想还要做综合改善的工作；,限时限人原则：会议通常限定时间为30到60分钟，人数10人左右。,创新能力培养,2026/10/25,86,组织形式,主持人。对主持人的要求是：,以平等态度参加会议，友好地对待每一个与会者，促使会议形成融洽气氛；,及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面，充分诱导与会者积极思考，提出大胆、独特的设想；,目标统一，讨论要围绕中心议题，发言集中，不允许私下谈话；,创新能力培养,2026/10/25,87,对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置。鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想，引起链式反应。,对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。对此，主持人在会议前应与问题的提出者一起做详细的分析研究。,参加人,人数：会议人数以5-15人为宜；,结构：人员的专业构成要合理，大多数与会者应是行家；,创新能力培养,2026/10/25,88,水准：同一次激励会，具体参加者应尽可能注意到等级的统一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近；,核心：尽量选择一些对问题有实践经验的人。,记录员,配备1-2名记录员，通常记录员不参与讨论；,对会议中提出的所有方案、设想，不管是奇特还是平庸，均一视同仁，认真记录；,当有几个人同时提出多种新设想时，可请主持人作必要的归纳后记下。,创新能力培养,2026/10/25,89,基本流程,准备阶段。包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地点。,热身活动。让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议中僵局冷场的时间。,明确问题。包括介绍问题（向与会者简明扼要地介绍所要解决的问题）、重新叙述问题（用不同的方式表述问题，加深对问题的理解）、选择富有启发性的重新叙述形式。,自由畅谈。,加工整理。包括设想的增加（在畅谈的第二天，以电话面谈方式收集与会人员会后产生的设想）、评价与发展。,创新能力培养,2026/10/25,90,组合技法,主体附加法：指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，可称为内插式组合。具体步骤如下。,有目的地选定一个主体；,运用缺点列举法，全面分析主体的缺点；,运用希望点列举法，对主体提出种种希望；,创新能力培养,2026/10/25,91,考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷。,考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。,二元坐标法：在平面坐标轴上标上不同的事物，那么有横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样既可借助坐标系把所列的客观事物相