现场管理干部如何做好异常管理.pptx

,单击此处编辑母板标题样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理干部如何做好异常管理,1,1、何谓异常？,应该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制基准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。,2,2、异常管理的不合理现象,2-1担当单位划分不当,作异常分析处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。,2-2异常处理与改善混为一谈,将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法打开异常真因。,3,2、异常管理的不合理现象,2-3异常反应单只由品管填发,制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现场等其他单位无关。,2-4未能掌握时效,发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。,2-5找理由、找藉口,未依据事实,4,2、异常管理的不合理现象,2-6未能追根究底,只有找到源头（根本）原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。,2-7未追踪确认效果,经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？,5,2、异常管理的不合理现象,2-8仅采治标措施,没有进一步采限消除造成异常的根本原因之措施。,2-9缺乏过程的记录,异常分析时无法深入。,6,3、如何迅速反应异常？,3-1明确管制点,3-2表单有明确的管制基准,使表单不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。,3-3管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色等充分显在化。,3-4明确的异常反应处理制度,管制点,点检项目-原因查核,管制项目-结果查核,7,3、如何迅速反应异常？,3-5鼓励基层人员提问题,基层人员若能提出问题，应多加赞赏。,3-6培养部属数据观念,3-7基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。,8,4、异常分析的概念,4-1过 程 结果说明,4-2异常真因最多2-3个、通常为1个。,X,正常过程下应有的实绩（结果）即基准,Y,实际发生的实绩,9,4、异常分析的概念,4-3,4-4,不良率5%,基准,着眼于使实绩维持于应有的水准,不良率5%,基准,着眼于使实绩达成改善目标,改善目标,为什么,未成交件,抱 怨 率,达 成 率,分析原因少,为什么,未成交件高,抱 怨 率 高,达 成 率 高,分析原因多,10,5、异常分析的思考步骤,5-1以层别想法多说明异常现象,例：异常是,(1)观察：三现 K.K.D层别想法,(2)统计手法：层别,什么人、厂家、什么机器,什么单位、地区、什么时间,什么产品、项目、部位,推移图、管制图,直方图、柏拉图,11,5、异常分析的思考步骤,5-2异常现象与正常现象比较，以找出两者间之差异特徵。,5-3找出有关的变化即过程(4M1E）中，新的或与以往不同的作法。,5-4将,结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。,变化与差异特征,或变化与异常特征,12,5、异常分析的思考步骤,5-5查证,以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。,例1：销售量降低了,某公司销售部门主管于6/3接到总经理电话，指责5月份销售业绩显著降低了。该主管回想5月份所发生的事情：,竞争厂家于5月中旬全面进行促销宣传，他曾建议总经理采取同样步骤，但被否决了。,5/5北区营业所2位销售员离职，他虽好几次催促人事单位补人，但到5/25才补足缺额。,5/20南营所的一个销售员升为销售助理，他认为该销售员能力强，如此安排可强化南区的销售阵容。,13,5、异常分析的思考步骤,除了以上3点外，他想不出还有什么重大变化，于是他下了个结论：5月份销售异常的原因为:,竞争厂家进行PR，而公司未行动。,人员离职补充太慢。,请问您同意经理的结论吗？为什么？,6/4有个朋友A君于听完主管分析后，建议如下：,14,5、异常分析的思考步骤,(1)作地区别推移图,3月4月5月,北区,3月4月5月,中区,3月4月5月,南区,异常是南区,A君问：南区与中区、北区的特点的什么？,经理答：想不出来。,15,只有找到源头（根本）原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。,5、异常分析的思考步骤,5、异常分析的思考步骤,女秘书认为地位降低而怀恨。,接触式：利用产品（形状、大小）与设定装置是否接触，以测知有无异常。,基层人员若能提出问题，应多加赞赏。,3月份没有女秘书抱怨，但4月份却有1/5的女秘书抱怨，故异常的女秘书。,(1)意义：疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。,(1)观察：三现 K.,5、异常分析的思考步骤,调查发生异常前4M1E有何变化。,作业不靠技术作业不靠判断,找原因、非找藉口、理由。,女秘书认为地位降低而怀恨。,定数式：利用实际动作次数与规定动作次数作比较，以 测知有无异常。,5、异常分析的思考步骤,(2)作南区5月份销售量的推移图,5/171819202122232425262728293031,(日)(日)(日),异常是5/26以后,A君问：区分5/26以前与5/26以后的特点是什么？,经理答：还是想不出来。,16,5、异常分析的思考步骤,(3)分别作南区各销售员5月份推移图(从略)各销售员于5/26以后普遍下降，而非某几个销售员销售量下降。,由以上分析，请推演出5月份销售量异常的最可能原因是什么?理由如何？,当然，下一步主管就须根据各位扒演的最可能原因，继续查证，以确定真因。,为查证最可能的原因，6/5该主管赶到南区营业所，对各销售员进行个别谈话，发现销售员对于新从销售员升上来的销售助理不满，于是再深入分析探讨如下：,17,5、异常分析的思考步骤,销售量降低,WHY？,销售员发牢骚而不售货,WHY？,销售员对销售助理怀恨,WHY？,销售助理摆威风,WHY?,销售助理奉命兼督导工作，但未明令通告。异常真因目前已经明确，你会建议该主管如何做好异常处置？,18,5、异常分析的思考步骤,例2：抱怨次数异常,某大工程与电子公司在一次改组后，管理部门从意见箱中，发现当月份(4月)抱怨次数异常，课长分析如下：,(1)从抱怨项目层别比较,ABCD其他,3月,DABC其他,4月,事务用品、机器的抱怨次数异常,调查：4月份有关事务用品、机器与以往没有差别（鸡蛋挑骨头）,19,5、异常分析的思考步骤,(2)从业人员层别,(3)从地点层别,抱怨的女秘书皆在同一所旧房子办公。但并非在此房子的所有女秘书皆有怨言。,女秘书,抱怨次数,3月份没有女秘书抱怨，但4月份却有1/5的女秘书抱怨，故异常的女秘书。,20,5、异常分析的思考步骤,有怨言的与无怨言的比较,有怨言的皆由新房子迁入旧房子，或由大办公室迁入小办公室,女秘书认为地位降低而怀恨。,21,5、异常分析的思考步骤,例3：不良率升高了,某金属加工厂，3/18领班甲发现A零件昨天的不良率提高了，3/16以前该零件的不良率一向维持于1%以下；但3/17的不良却高达5%，且有增加的趋势。请各位建议领班甲如何进行异常分析。,层别分类以明确那个不良项目异常，如尺寸不良异常。,抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品作比较（个体）,22,5、异常分析的思考步骤,将收集的数据划成直方图，并与前的直方图比较（整体）,调查发生异常前4M1E有何变化。,将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。,查证。,23,(5)将处置内容记入异常报告书。,5、异常分析的思考步骤,(1)观察：三现 K.,5、异常分析的思考步骤,但并非在此房子的所有女秘书皆有怨言。,作业不靠技术作业不靠判断,统计手法主要用于界定异常真象,3-6培养部属数据观念,3、如何迅速反应异常？,竞争厂家进行PR，而公司未行动。,正常过程下应有的实绩（结果）即基准,基层人员若能提出问题，应多加赞赏。,6、异常分析正确的态度,6-1分析者应有的态度,客观地自我检讨才会进步。,找原因、非找藉口、理由。,根据数据、事实、而非猜测、假设。,锲而不舍，追根究底5-WHY分析。,不可为分析而分析。,统计手法主要用于界定异常真象,可能原因的推演则须配合专业知识。,24,6、异常分析正确的态度,6-2上司对异常应有的态度,(1)异常解决重于责任追究,若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施下的异常，最好不要太计较责任的追究。,若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。,(2)训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。,25,7、异常处置,7-1何谓异常处置？,遂行结果,正,常,否,异常处置,稳定发挥实力,显在化,No,Yes,26,7、异常处置,7-2处置方式分为：,(1)应急措施,消除异常现象、紧急应变、调整、为临时性、治标。,(2)再发防止,消除异常真因，使不重复发生治本。,7-3应急措施的具体作法,(1)明确发生异常时的尸体,(2)将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。,27,7、异常处置,(3)对过程处置措施，使异常现象暂进控制而不再恶化。,(4)将异常尸体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。,(5)将处置内容记入异常报告书。,7-4再发防止的具体作法,针对异常真因进行下列动作；,(1)检讨相关标准,标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准？,28,7、异常处置,标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。,标准了解否？若不了解则须教育标准。,(2)对策愚巧化,若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。,(3)再发防止,防患未然,横向作水平展开,纵向作源流管理,使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发生，而且，整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。,29,7、异常处置,7-5愚巧法,(1)意义：疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。,(2)效果作业变轻松作业没危险,作业不靠技术作业不靠判断,(3)方式,接触式：利用产品（形状、大小）与设定装置是否接触，以测知有无异常。,定数式：利用实际动作次数与规定动作次数作比较，以 测知有无异常。,动作的步骤式：利用实际动作步骤与规定步骤比较汉测 知有无异常。,发生异常时可用“引起注意方式”，“停止运转方式”与“区别不良品方式”,30,7、异常处置,(4)范围,颜色管理,目视管理,视、听、嗅、触等感官的应用,治具,自动化,31,7、异常处置,(5)愚巧法例子：,保险丝,跳动路面,驼峰路面,平交道自动警示系统,荧火贴纸,瓦斯臭味,电梯载重管制,电梯门未关妥无法启动,三极插头插座,以电眼或两手同按开关保护冲床,人员安全,电线编号,以颜色区别各种管路,点检表,归档资料以颜色、符号区别,32,异常处理流程,作业实施,管理状态check,找出异常,应急处理,管理图,调查、解析,QCC,原因不明,原因判明,对策不可能,对策可能,异常报告书,对策,报告,向上级请示对策,调查解析,确认,班长,原因不明,原因判明,对策不可能,对策可能,对策,报告,向上级请示对策,组长,确认,调查解析,课长,33,谢谢大家,34,演讲完毕，谢谢观看！,