战略制定——使命、外部评估和内部分析.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,企业战略制定,使命、外部评估与内部分析,如何制定企业战略,企业愿景与使命,想做什么,外部环境评估,可以做什么,内部环境分析,能做什么,战略分类、制定与选择,做什么、怎么做（缪金生）,1,企业愿景与使命,概念,意义,行动,困惑,1.1,愿景和使命,概念,愿景（,Vision,）：我们想成为什么样的企业？,定义：愿景（远景）是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。,它包含两层意思：,1,、愿景是,发自内心的、渴望实现,的愿望；,2,、愿景要建立,具体生动、可以看见,的景象,一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：,核心经营理念,生动的未来前景,1.1,愿景和使命,概念,使命（,Mission,）：我们的业务是什么？,定义：使命是企业的长期任务与长远目标。,使命的特点：,1,、长期适用,2,、与其他相似企业相区别,1.1,愿景和使命,概念,愿景与使命有何联系与区别？,企业的使命是愿景的起点，愿景的确定又必须从使命出发，使命成为愿景的一个组成部分。其异同关系见下表：,异同,企业愿景,企业使命,区别,我们想成为什么,我们目前是什么,着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向,着重对外公布，便于社会了解和监督,较为抽象？,较为具体？,联系,企业的使命是愿景的起点，愿景的确定必须从使命出发，使命成为愿景的一个组成部分,1.2,愿景和使命,意义,制定企业愿景与使命的重要性,有什么作用？,1.,引导企业战略,2.,提升企业价值,3.,优化管理环境,4.,协调企业内外部的矛盾,5.,企业愿景和使命是企业战略制定的前提,6.,企业使命是企业战略的行动基础,1.2,愿景和使命,意义,制定企业愿景与使命的重要性,实证研究支持吗？,那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念。这种核心信念就是“愿景”，拥有愿景的公司被称为“高瞻远瞩公司”。,吉姆,柯林斯,基业长青,（,Built to Last,）,拥有正式使命的企业给予股东的回报是那些没有正式使命陈述的企业的,2,倍。,拉里克和维顿,使命陈述和企业业绩之间存在着,正相关,关系。,巴特和贝伊茨,按照同一财务评价尺度，有使命陈述的企业获得的回报比没有使命陈述的企业高出,30%,。,商业周刊,BUT,：企业拥有使命陈述,并不能直接,产生财务效果（奥格曼和多伦）,可能存在中介变量,1.3,愿景和使命,行动,陈述什么？,企业使命陈述构成的要素,1.,顾客,：,顾客决定了企业的经营方向；,2.,产品和服务,：,企业从事的业务是什么；,3.,市场,：,企业参与哪些产业市场和地区市场的竞争；,4.,技术,：,定位技术水平，明确企业的技术竞争力；,5.,企业生存发展及获利,：,实现业务增长、提高盈利的方式,6.,企业经营哲学,：,价值观、行为准则和共同信仰；,7.,自我认知,：,对自身主要力量和竞争优势的认识；,8.,社会责任感,：,关注企业的公众形象；,9.,对员工的态度,：,人力资源政策。,1.3,愿景和使命,行动,怎么陈述？,企业使命陈述的原则,1.,简介明了,2.,反映消费者的需求,3.,具有约束力,4.,切实可行,5.,独特性,6.,激励性,1.3,愿景和使命,行动,什么样的使命是好的？,企业使命评价的原则,1.,是否反映企业的历史,2.,是否包容多种可行的战略方案,3.,是否兼顾不同利益相关者,4.,是否有利于树立企业良好的社会形象,5.,是否能够为企业的所有工作提供方向性的指导,6.,是否体现外部环境的变化,1.4,愿景和使命,困惑,为什么文献中基本上谈的都是使命的撰写和评价？而没有关于愿景的撰写？,理论与实践的巨大差异：,1.,很多企业愿景和使命并没有明显差异，即使是一些明星企业；,2.,很多企业只有愿景或只有使命；,3.,发挥作用的使命未必符合前面的评价原则,2,外部环境评估,为什么？,评估什么？,怎么评估？,2.1,外部环境评估,为什么？,为什么要进行外部环境评估？,1.,外部环境对企业发展很重要,环境是组织生存发展的土壤，潜藏着企业的发展机会与威胁。,2.,外部环境复杂多变,动态性,复杂性,高动态,低复杂,低动态,低复杂,高动态,高复杂,低动态,高复杂,2.2,外部环境评估,评估什么？,社会文化,因素,供应商,资源 能力,文化,企业,购买者,替代者,竞争者,资源环境因素,技术,因素,经济,因素,进入壁垒,有哪些外部因素？,政治法律,因素,2.2,外部环境评估,评估什么？,关键外部环境因素的特征,1.,对实现长期及年度目标非常重要,2.,可衡量,3.,适用于参与竞争的所有企业,4.,可以分出层次（有些适用于整个公司，有些适用于某个职能部门或业务部）,哪些外部因素是值得认真评估的？,2.3,外部环境评估,怎么评估？,外部环境评估是怎样一个过程？,搜索,监测,预测,评估,搜索：辨认外部潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化；,监测：观察在那些由搜索定位的领域里是否出现重要的趋势；,预测：基于经验或研究对未来趋势和事件的假设；,评估：判断预测的准确性，识别并评估真正的机会与威胁。,2.3,外部环境评估,怎么评估？,有哪些经典的评估方法？,1.,外部因素评估：外部因素评价矩阵（,EFE,矩阵）,2.,宏观环境分析：,PEST,分析法,3.,行业环境分析：五力模型（波特）,4.,竞争对手分析：竞争态势矩阵（,CPM,矩阵）,2.3,外部环境评估,怎么评估？,外部因素评价矩阵（,EFE,矩阵）,1.,适用范围：适合对包括宏观环境、行业环境在内的关键外部因素进行整体分析,2.,步骤：,列出关键性因素,确定因素的权重,10-20,个,10-20,个,总权重：,1,为因素赋值,1-4,分,计算因素加权分,权重,赋值分,计算总得分,加权分,2.3,外部环境评估,怎么评估？,外部因素评价矩阵（,EFE,矩阵）,3.,实例：,D,汽车公司外部因素评价矩阵,关键外部因素,权重,评分,加权分数,机会,中国人均收入提高，高收入人群增加,0.15,3,0.45,汽车业的规模效益明显,0.10,3,0.30,汽车企业走差异化道路,0.12,4,0.48,消费者的偏好多元化,0.10,2,0.30,汽车业投资巨大，公司融资能力强,0.08,4,0.32,威胁,汽车行业厂家众多，竞争激烈,0.10,3,0.30,行业剩余生产能力大幅度增加,0.09,2,0.18,消费者议价能力不断加强,0.07,2,0.14,消费者品牌忠诚度下降,0.10,2,0.20,国内汽车行业缺乏核心技术,0.09,1,0.09,总计,1.00,2.76,资料来源：吴照云等著，,战略管理,，中国社会科学出版社,2008,年版,2.3,外部环境评估,怎么评估？,PEST,分析法,1.,适用范围：适合对宏观环境进行分析。,2.,分析思路：从,politieal,(,政治,),、,Eeonomie,(,经济,),、,Soeial,(,社会,),、,Teehnological,(,科技,),中寻求对企业影响较大的因素并进行评价,2.3,外部环境评估,怎么评估？,PEST,分析法,3.,具体分析内容,社会的,技术的,经济的,政治的,/,法律的,理想状态下的特征,持有专利,增长率,政党政策,联盟组织的形式,研发预算,交换储备,监管部门的行动主义,社会各部门收入差距,该地区大专院校数,膨胀率,财产保护法的存在,经济社会各部门人口比例,技术进步的速度,收入分配水平和结构,影响政治决策的能力,社会阶层的价值体系,技术群的存在,利率水平,投票率及其趋势,公民文化背景,工艺或产品进步的速度,小企业贷款水平,权力特点和决策层结构,出生率和死亡率,带宽容量,收支平衡,公众舆论,2.3,外部环境评估,怎么评估？,PEST,分析法,4.,实例：医药工业的,PEST,分析,（,1,）政治与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（,OTC,）,的管理制度。,新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。,我国加入,WTO,以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,2.3,外部环境评估,怎么评估？,PEST,分析法,4.,实例：医药工业的,PEST,分析,（,2,）经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。,我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,2.3,外部环境评估,怎么评估？,PEST,分析法,4.,实例：医药工业的,PEST,分析,（,3,）社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。,人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,2.3,外部环境评估,怎么评估？,PEST,分析法,4.,实例：医药工业的,PEST,分析,（,4,）技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。,生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,2.3,外部环境评估,怎么评估？,PEST,分析法,5.,扩展变形：,PEST,分析还存在大量扩展变形,如,PESTLE,分析,PESTLIED,分析,STEEPLE,分析,SLEPT,分析,2.3,外部环境评估,怎么评估？,波特五力模型,1.,适用范围：行业环境分析,2.,核心思想：企业盈利和发展的关键在于选择合适的行业，占据行业中优势的位置。,2.3,外部环境评估,怎么评估？,波特五力模型,3.,模型示意图,替代品,行业内,现有竞争者,潜在,竞争者,供应商,购买方,议价能力,议价能力,进,入,威,胁,替代,威,胁,2.3,外部环境评估,怎么评估？,波特五力模型,4,实例,2.3,外部环境评估,怎么评估？,波特五力模型,5.,缺陷：,该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：,制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；,同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。,行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。,2.3,外部环境评估,怎么评估？,竞争态势矩阵（,CPM,）,1.,适用范围：竞争对手分析,2.,步骤：,（,1,）识别外部环境中的关键战略因素：,515,个,（,2,）赋予每个因素一定权重：,0.0 X 1.0,，,X=1,（,3,）评分：,1-4,分,（,4,）加权评分,:,权重,评分,（,5,）各因素加权分相加，得出总加权分。,2.3,外部环境评估,怎么评估？,竞争态势矩阵（,CPM,）,3.,实例,被分析公司,竞争者,1,竞争者,2,关键因素,权重,评分 加权分数,评分 加权分数,评分 加权分数,市场份额,0.20,3 0.6,2 0.4,2 0.4,价格竞争力,0.20,1 0.2,4 0.8,1 0.2,财务状况,0.40,2 0.8,1 0.4,4 1.6,产品质量,0.10,4 0.4,3 0.3,3 0.3,用户忠诚度,0.10,3 0.3,3 0.3,3 0.3,总计,1.00,2.3,2.2,2.8,从表中，我们可以看出被分析公司相对于竞争者,1,具有优势，而相对于竞争者,2,处于劣势,3,内部环境分析,为何分析？,分析什么？,怎么分析？,3.1,内部环境分析,为何分析,为何分析？,内部环境分析的目的,1.,分析企业现状，掌握企业资源和能力，明确已有绩效和问题；,2.,明确自身优势与劣势，尤其是明确自己持续竞争优势根源和基础的特有能力；,3.,了解企业即将实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效；,4.,结合企业外部环境分析所提供的机会与威胁，以及明确的企业使命陈述，共同构成企业战略目标形成与战略制定、实施和评价的基础。,3.2,内部环境分析,分析什么,分析什么？,关键内部环境因素,企业,文化,内部管理,市场营销,财务会计,生产运作,研究开发,信息系统,人力资源,3.2,内部环境分析,分析什么,分析什么？,资源能力学派视角,资源,能力,核心能力,资源：企业经营活动所需要的各种有形和无形的输入，包括设备、厂房、人员、资金、土地、商标、专利、技术、文化等要素。,能力：企业获取资源、分配资源和使用资源的效率。,核心能力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。（普拉哈拉德）,3.2,内部环境分析,分析什么,分析什么？,资源能力学派视角,核心能力的特征：,1.,核心能力的载体是企业整体,2.,核心能力是企业在过去成长过程中积累形成的,3.,核心能力是企业各种技术、技能的“协调”和“有机结合”,4.,核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的。,3.2,内部环境分析,分析什么,分析什么？,资源能力学派视角,核心能力的价值：,3.3,内部环境分析,怎么分析,怎么分析？,常用内部环境分析方法,价值链分析法（,VCA,）,内部因素评价矩阵（,IFE,矩阵）,“雷达图”分析法,3.3,内部环境分析,怎么分析,价值链分析法,1.,基本原理：波特教授认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。这些活动可分为,基本活动,和,支持活动,，通过分析这些活动，可识别出企业内部真正的竞争优势。,采 购,技术开发,人力资源管理,企业基础设施,经营,服务,市场和,销售,外部,后勤,内部后勤,基本活动,辅助活动,边际利润,边际利润,3.3,内部环境分析,怎么分析,价值链分析法,基本原理,3.3,内部环境分析,怎么分析,价值链分析法,2.,分析步骤,(1),把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到,“,有,价值,的作业,”,中；,(2),确定引起价值变动的各项作业，并分析形成作业成本及其差异的原因；,(3),分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；,(4),利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制,成本动因,，产生可持续的,竞争优势,，使价值链中各节点企业在激烈的,市场竞争,中获得优势。,3.3,内部环境分析,怎么分析,价值链分析法,3.,实例,广州邮政价值链,3.3,内部环境分析,怎么分析,价值链分析法,3.,实例,广州邮政价值链,3.3,内部环境分析,怎么分析,价值链分析法,4.,宏观上的价值链,产业的价值系统,上游活动,供应商价值链,企业,价值链,渠道,价值链,买方,价值链,下游活动,3.3,内部环境分析,怎么分析,内部因素评价矩阵（,IFE,矩阵）,1.,基本原理：是对企业组织内部资源和能力进行评价的一种方法。其将企业内部因素的优势和劣势进行分析的结果以矩阵形式表现出来。,注：在建立内部因素评价矩阵时需要靠直觉判断。,3.3,内部环境分析,怎么分析,内部因素评价矩阵（,IFE,矩阵）,2.,步骤,（,1,）列出内部环境中的关键战略因素：,1020,个,（,2,）赋予每个因素一定权重：,0.0 X 1.0,，,X=1,（,3,）评分：,1-5,分,（,4,）加权评分,:,权重,评分,（,5,）各因素加权分相加，得出总加权分。,3.3,内部环境分析,怎么分析,内部因素评价矩阵（,IFE,矩阵）,3.,实例,内部因素,权重,评分,加权分,说明,优势,美泰的企业文化,0.15,5,0.75,质量是其成功关键,高层管理经验丰富,0.05,4,0.20,懂家用电器,垂直一体化,0.10,4,0.40,专用工厂,与员工关系,0.05,3,0.15,还好，但正在变坏,胡佛的国际化导向,0.15,3,0.45,胡佛在清洁器方面有名,劣势,研究开发工艺导向,0.05,2,0.10,新产品开发慢,分销渠道,0.05,2,0.10,超级市场取代小代理商,财务状况,0.15,2,0.30,高负债,全球定位,0.20,2,0.40,除在英国和澳大利亚外，胡佛较弱,制造设施,0.05,4,0.20,正在投入,总计,1.0,3.05,资料来源：,【,美,】J.,戴维,亨格、托马斯,L.,惠伦：,战略管理精要,第,3,版，电子工业出版社,2004,年版。转引自,吴照云等著，,战略管理,，中国社会科学出版社,2008,年版,3.3,内部环境分析,怎么分析,“雷达”图分析法,1.,适用范围：对企业财务能力的分析,2.,简介：,雷达图（,radarchart,）亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛网图、蜘蛛图。,从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。,静态分析把企业与相似企业或行业比；动态分析把现在与过去比。,雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产,3.3,内部环境分析,怎么分析,“雷达”图分析法,3.,五类分析指标：,（,1,）收益性指标,考察企业一定时期内收益及获利能力,（,2,）安全性指标,考察企业一定时期内偿债能力,（,3,）流动性指标,考察企业一定时期内资金周转状况,（,4,）成长性指标,考察企业一定时期内经营能力变化趋势,（,5,）生产性指标,考察企业一定时期内生产经营能力和成果分配,3.3,内部环境分析,怎么分析,“雷达”图分析法,4.,图示：,结 语,企业愿景与使命、内外部环境分析，是制定企业战略的重要前提。只有把“企业使命、战略目标与战略环境综合分析”三者综合有效的利用在一起才能使我们的企业,“基业长青”,。,Thank You!,许 璟,