麦肯锡新员工内训资料6.doc

麦肯锡新员工内训资料-6项目管理简介项目管理思路项目项目管理在特定时间和资源限制下，为达到明确、可量度和具挑战性的最后成果所需 的明确订下的一连串有相互联系的活动。项目一般的组成部分时间限制资源限制不确定因素（确实工作、时间、成本、资源供应、负责人）要有针对性，不然有把裂缝扩大的危险，因为子项目可能会“变成大 项目”项目组织架构/小组均是临时性质项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力需要反复多次的管理流程，次控制重点的改变，处理沟通和纠纷的 事情 包含推动项目次达到所需目标和最后成果所采用的要领和技巧的方法清楚的焦点彻底计划领导确保质量和按时完成工作榫次确保抓住价值在所10个项目管理的基本要求流程 让项目得到 注意（有中 心、形成焦 点）计划项目 管理项目 评估效果， 提供反馈项目管理的基本要求1.确保采用项目重点表格制定可量度和可灵活修改的目标，指 定所需资源和安排时间表。2.聆听主要人士/与公司有利益关系的人士，并兼纳他们的建 议，让他以与其事。3.透过工作规划清楚勾划出里程碑、工作、负责人、资源和日 期。4.计划小组工作形式和处理有关总是焦点问题反复沟通（定 期）5.应用领导风格指引6.透过定期榫，确保实时质量控制和量度进度7.自党地作出平衡。8.评估成果，确保抓住有关价值。9.提供有建设性的绩效反馈。10.从项目管理中取得经验。把项目重点放在三个主要范畴的表格每个项目在机构前填写一个。项目名称与公司有利益关系的主要各方 赞助者项目领导1.可量度和可灵活修改的目标1.设定可量度和可灵活修改的目标结果看来如何？我们如何知道已成功？确定的成果是什么？这会造成什么成果（如财务、增长、市场份额、对客户的价值、灵活度提出高方面）？2.时间完成日期： 中期日期（中期成果）3.资源2.设定项目完成时间可量度和可灵活修改的目标/必须于什么时候达到？是否有中期的限期？小组领导的控制之内 小组领导的控制之处小组组员 所花时间百分比 小组组员所花时间百分比3.请楚确定所需资源，包括人力和资本我们可利用何种资源？谁控制这些资源？我们面对何种约束或范围限制？预算如何？成本（资本预算）其他$注：一般而言，小组赞助者、与公司有利益关系的各方和领导应最终负责延续价值 确保你的项目获与公司有利益关系的人士认同的秘 决有效的地沟通聆听！他们身为主要与公司有利益关系的人士，是因为他们会直接受到项目影 响，并对项目有价值的贡献。由始至终定期让主要与公司有利益关系的人士了解情况（制定和推行规划达到 此目的）要主动要集中焦点的早期分阶段时已让他们参与很早就找出可能出现的问题（尤 其是主要有关人士持相反意见时出现的问题）请来主要有关人士（需要也/或请来赞助者）在同一个地方见面，解决棘手 的问题。了解各人类关注的事项找出那些可量度的结果会受到各与公司有利益关系的人士关注的事情所影响，如何影响 和影响幅度有多少决定每个有关人士需参与的程度（是否需让他们了解进度？要他们退出或作出贡献？）制定工作计划需遵从的步骤1.设定有特定时间的里程碑（到达里程碑标示已完成大量工作）2.原定需进行的工作和子工作，并把各项工作先后排序3.分配每项工作的负责人4.分配资源（估计资料来源在哪里）5.设定各项工作的起始及络法日期控制质量和量度进度方面需考虑的地方主动寻找问题和解决方案，着重未来沟通-定期和不定期的会议（偶然或顺便会面）-持续再确定短期和长期统筹-确保所有资源有效运用-鼓励小组组员作出决策，项目结束时，应有很大转变准备-项目经理/领导准备最新的计划和活动，并向有关各方传达-会议很好地作出安排和进行驱使他人作出承担/建立紧迫感（例如：工作汇报，工作节奏快，如何使他们感到压力）-举行正式的项目进度汇报，由上而下施加压力，清楚每排各人负责的工作-以有规律的项目管理思想为规范-管理各方面，使项目各重点（时间、质量和成本）达到目标 自觉地作出平衡-如果项目进展并不完全按照计划时 需采取的主要步骤（这一点很重要）1.了解某些地方出现问题的根本原（如由于多了一个限制，第二项工 作需较预期多花了个星期才能完成）2.作出决策前考虑不同的选择和采纳这些选择造成的影响（如延迟、 需多些资源、改变范围或质量）3.及时向赞助者和主要有利益关系各方传达人前或目前的情况，并在 作出选择时取得他们的意见4.不时修订项目计划，以反映所作出的更改；记着，项目计划是非固 定的工作工具，必须经常修订 客观地评估项目小组的绩效-答复赞助者的主要问 题，并与小组分享结果抓住价值所在1.项目小组有没有抓住达到其可量度和可灵活修改的目标的价值？2.项目小组是否按时并在原来资源限制下达到目标？使价值可持续下去3.项目小组是不设立机制好好地检查抓住的价值？如何量度？什么会持续度到 量度，确保结果可持续下去？让有利益关系的各方参与4.项目小组是不让赞助者参与并让他们了解进度？5.项目小组是否在公司的建立对项目的支持？主要与公司有利益关系的各方是 否认同项目，并对项目感到满意？ 量度项目抓住的价值需持续下去，即使达到最后的 里程碑，还要继续项目开始项目推行达到可量度和 可灵活修改的 目标量度项目抓住的价值风险：如果我们停止量度价值，我们便不会知道价值是否失去透过价值评估和量度来维持所产生的项目价值秘诀1.要项目小组领导负责达到有关的成果和保持得到的成 果（保持成果是小组领导的主要成就一部分）2.安排项目小组的工作，确保最后负责保持价值的人将 会是项目赞助者，小组领导或小组成员3.一直保持赞助者对项目的兴趣，让他们能与保持抓住 的价值4.项目完成后定期举行项目小组的检讨会5.检查清晰和可量度目标的量度/追踪系统，制成标准 的报告（减少检验维持的价值的时间）