中企“走出去”系列观察.pdf

运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察伴随着我国企业全球竞争力的持续提升，参与全球产业链的深度也在不断加强，从跨国贸易逐步向海外收购、海外经营转变，企业的资产、业务、人员均经历着全球化。一大批领先企业已率先完成了从国际化向全球化的蜕变，海外业务规模不断扩大、业务模式不断升级、海外员工数量不断提升，产业链已陆续实现了全球化布局，全球影响力持续增强。怡安观察发现，在全球化初始阶段，业务层面快速全球化的同时，管理与组织能力的建设往往滞后。怡安中国企业全球化调研显示，企业在出海时所面临的人力资源挑战涉及组织能力建设、人才吸引、激励方案设计、文化建设、合规风险管理等重要议题。只有将人力资源管理工作不断前置，让人力资源体系更早参与到业务战略制定中，才能够更好地为业务全球化保驾护航。怡安全球化人力咨询团队，专注为企业出海提供系统全面的人力资源解决方案，覆盖企业出海全周期。怡安全球化人力资源服务解决方案030610131822目录组织变革+能力转型，推进全球化人力资源管控模式建设科学识别文化差异，推动企业价值共识因地制宜搭建海外薪酬体系从全球化视角建立人力资源合规、风险管理与福利体系明确方向，建立机制，提升意愿海外派遣管理三重点降本增效，专业合规构建海外人力资源共享服务难点与考量03运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察松散管理型：总部对分支机构基本没有管控，或者只有框架性的指导与日常的咨询，总部各项管理体系与机制并不强制分支机构采用，各分支机构/业务单元能够自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法。政策管理型：总部对分支机构进行人力资源管理政策的指导，分支机构在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作，有一定的政策灵活度，可以适配业务单元自身的发展阶段和行业特征。操作管理型：总部不仅对分支机构进行人力资源管理政策的指导并在部分具体操作层面上给予规范；可能对于部分关键模块进行拉通，分支机构在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一。全面管理型：总部包括其分支机构，采用同一套的人力资源体系，所有的功能模块采用相同的体系框架、方案和机制，分支机构只需要在总部的管理下参与配合。怡安认为，在具体的管控模式选择上，需要考虑企业全球化阶段、海外业务多元化程度、企业业务特征、全球化方式等，平衡管控的一致性和差异性。具体可以从以下几个角度进行分析。难点1：如何管？管什么？全球化企业对于海外的人力资源如何管控？难点理解：企业在全球化初期容易忽视人力资源组织建设，没有明确的管控模式，总部人力资源部更多作为“中国总部”而不是“全球总部”，总部对海外人力资源的参与度不足，也不清楚如何对海外进行有效的人力资源管理。解决思路：常见的海外人力资源管控模式有四类组织变革+能力转型推进全球化人力资源管控模式建设04运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察从怡安对于领先企业人力资源管控实践的跟踪上看，往往对于海外业务的管控需要与国内差异化对待，客观认识经营环境、政策环境的差异，来判断哪些功能能够全球拉通、哪些功能必须进行区域化或者属地化的管理，此外还需要根据企业全球化治理能力以及业务布局的变化对管控模式进行持续的优化。难点2：要形成对海外人力资源的有效管理，国内的人力资源组织如何变革？难点理解：不少企业总部的人力资源部门对海外人力资源管理的参与度低，基本以“放养”的方式进行管理，明确了管控模式后，对于总部的组织而言，能力转型将是一个重要挑战。解决思路：无论选择什么样的管控模式，作为集团总部人力资源组织，必须具备全球视野，能够指导各级人力资源组织落实集团政策、开展人力资源管理。因此，总部人力资源组织需要配置和完善面向海外的管理职责与管理能力，在组织形式上，一般有三种形式：双总部模式：在双总部模式下，海外总部与中国总部分设，海外人力资源管理完全由海外总部的人力资源组织负责统筹和管理。双部门模式/分离模式：在现有人力资源部门的基础上，成立专门面向海外的人力资源部，负责面向海外的人力资源体系建设、组织建设以及各功能模块的一体化与差异化管理，归口面向海外人力资源组织和员工的赋能。单一组织模式：即总部直接按照职能归口，各个功能团队或者部门同时面向国内与海外进行管理，作为全球化人力资源管理的归口部门。以某高科技企业为例，采用了单一组织模式，总部各人力资源组织负责全球化人力资源体系的建设，并对海外人力资源组织进行垂直管理。便于各类人力资源政策在全球范围的拉通和归口管理，对于海外人力资源管理有相对强的控制力，各项人力资源政策的执行力强。难点3：海外人力资源管理的短期能力问题如何解决？难点理解：怡安总结中国企业出海在海外人力资源管理中，缺人才、缺能力、缺了解将成为短期海外人力资源组织运转的重要难题，尤其是在业务快速拓展的场景下，这种滞后影响更为明显。解决思路：怡安认为，除了加强人才储备和培养外，有效的解决途径主要有三种：职责下沉：总部HR可以采用工作职责适当下沉或者兼职的方式，承担或协助地区部部分的能力建设工作，协助地区部渡过人员、能力不足的窗口期。项目制运作：对于一些体系建设类项目，可以采用项目制的方式跨组织调动人员参与。人员轮岗：通过总部HR与海外HR的人员双向轮岗、短期差旅，加速能力转移，尽快将国内的体系、工具、方法向海外输出。05运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察以某国有企业为例，采用管理人员轮岗的方式，要求中高层干部必须有海外工作经验，需要轮流派驻到海外公司工作，将国内的管理经验、管理要求向海外输出，并培养当地员工。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察06母国模式：文化移植策略，母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司的当地国员工逐渐适应并接受这种外来文化。客国模式：在跨国公司的子公司中并不以母国文化为主体文化。不强制推进母国文化模式，以东道国的文化为主文化，发挥东道国文化的特性与文化优势。融合模式：以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中，对母国文化进行调整，以提升适应性，形成互相补充的文化，也更容易形成共识。全球化模式：在全球范围内采用同一套价值观标准，与母国模式差异在于从全球一体化的角度考虑企业文化的普适性，不再有母国与东道国的差异，与融合模式的差异在于不会根据东道国的文化特征进行调整。在具体模式的选择上，企业需要根据自身全球化的方式以及全球化阶段，选择合适的文化输出与融合模式。以某高科技企业为例，采用了融合模式，以自身价值观与行为准则为基础，充分考虑海外国家的文化以及收购企业原有的价值观，以文化融合、互信合作为基调，明确了新的价值主张，并对价值观进行了重新的解读和释义。难点2：对于全球化企业而言，已有的价值观能否得到全球范围内的共识？难点理解：企业价值观的形成过程复杂，一方面代表了公司精神意志的传承，也体现了国家、区域的文化特色与历史沉淀。在企业价值观面向全球推广过程中，企业通常会疑惑：自身的价值观是否能够在全球范围内推广？是否能够被不同国家的员工所接受认可？什么样的方式有助于价值观的传承？难点1：对于全球化企业而言，应当如何选择文化输出与融合策略？难点理解：全球化企业在企业文化建设上通常会有疑惑：应该以什么样的策略与原则进行全球化的文化输出与融合？在保持企业文化特征和文化适应性的平衡上，如何达成最大层面的共识，实现全球化文化竞争力的构建？解决思路：怡安认为，对于出海企业而言，文化输出与融合的策略应该考虑全球化不同发展阶段与发展方式，一般来说有四种常见方式：科学识别文化差异，推动企业价值共识07运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察 解决思路：对于全球化的价值观构建，怡安有四点建议：树立正确观念：需要文化自信，但要树立正确的态度，杜绝文化/种族优越感、自我为中心、随意沟通表达、感性认识个体差异等问题，避免偏见，从取长补短、求同存异的角度去开展全球化文化理念建设。客观认识文化差异：文化内涵的输出的前提是进行跨文化的理解，明确各国文化的差异点与潜在的文化冲突点。核心文化校准：重新审视当前企业文化与当地文化整合的契合度，并对公司当前文化的内涵、解读进行校准。全球文化理念建设：在文化校准的基础上，进行面向海外的文化转义和推广，实现价值观的全球化与推广方式的本地化。难点3：如何选择有效的企业文化输入与融合机制？难点理解：企业在全球化企业文化构建与推广中往往面临：缺乏宣传推广的抓手、缺乏本地化的宣传方式、海外员工对公司文化认同感低等问题。解决思路：结合对于领先企业全球化实践的长期跟踪，怡安提炼了六个方面机制建设，能够有效推进文化输出与融合。宣传机制完善：建立多样化的企业文化宣传机制，从宣传工具载体、宣传方式、宣传渠道等方面搭建更全面的文化宣传体系。组织建设：明确各级组织在文化传播、文化融合当中的职责、作用，加强对文化输出与文化融合的组织重视。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察08制度融合：将企业文化与人力资源管理机制融合，融合到人力资源管理的各个环节。如，在选拔方面，可以在人才标准中明确价值观与文化要求、招聘程序中明确公司价值主张、招聘过程中评估候选人价值观、性格特质契合度，并在入职培训中进行企业文化培训与考核。管理人员表率与能力：明确各级管理人员在文化融合的责任与任务，并不断提升各级管理人员在文化输出和跨文化管理中的能力。沟通机制：面向内部员工与外部合作伙伴，围绕促进沟通、协作，减少文化冲突进行沟通体系的搭建。迭代机制：建立能够覆盖全球的文化调研与改善机制，持续的对负面文化进行针对性的改善，保持文化的一致性和积极性。从某高科技企业的实践上看，为了完善国内外员工沟通，建立相互的了解和尊重，制作一张适用于全球所有地区的日历，标明了包括春节在内的各国节日，员工都可以通过这张日历，发现何时不适合召开重要会议、发送工作邮件、安排出差等。难点4：如何识别文化差异和管理文化冲突？难点理解：企业在海外经营管理过程中经常会因为对文化差异不了解而导致沟通障碍、语言与行为不当、中外员工冲突等问题。解决思路：怡安认为，一方面，企业需要对不同国家的文化特征进行了解和研究，理解两国间文化差异所在。另一方面，企业还有必要建立一套冲突管理机制，有效识别和管理文化冲突，避免文化冲突升级升温。企业可以从以下角度来识别国与国间常见的文化差异：文化差异来源09运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察企业可以通过三个动作进行文化冲突的处理，力争尽早识别、尽快处理，避免扩大影响。主动识别：通过典型冲突行为的判断以及企业文化的调研，主动识别当前组织氛围中的冲突，排除文化冲突相关性，锁定文化冲突。解释冲突成因：从文化成因、文化差异角度尝试解释与理解双方冲突产生的深层次原因和背景。文化协调：针对冲突成因，设计应对方案、员工沟通方案，找到通融的办法，既能直接解决问题本身，又能使不同文化背景的双方都能接受。以某高科技企业为例，发现中美间的沟通方式的差异（美国管理层的表达沟通上更主动，中国管理层和员工相对被动，造成了相互的误解），本质上两种文化沟通方式的不同。因此企业改变了会议方式，美国高管发言需要降低语速，同时给中国高管发言时间延长等。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察10难点1：对于全球化不同发展阶段的出海企业，海外薪酬管理有什么侧重点？难点理解：企业出海时对海外薪酬管理通常会遇到以下问题：目前薪酬管理尚较为薄弱，如何开展海外薪酬管理？海外人才市场和国内完全不一样，海外薪酬管理应该如何考虑这些差异？海外开展业务的国家/地区分布广、数量多，如何兼顾不同国家/地区间的管理平衡？什么时候需要体系化思考海外薪酬的管理？在考虑海外薪酬管理时，总部在薪酬管理方面应该管什么，是否给海外当地更多授权？解决思路：怡安认为，对于出海企业而言，海外薪酬管理应该考虑全球化不同发展阶段有不同的解决办法：第一阶段通常为出口阶段，业务重心依然在国内，海外当地一般设置代表处，海外绝大部分是外派人员，当地本地员工较少。处于这个阶段的企业重点考虑如何制定合适的外派政策以鼓励员工走出国门；第二阶段通常为跨国或者多国阶段，海外业务的占比和重要性增大，并逐步开拓全球性业务，海外当地的外派人员占比依旧较大，主要角色是管理当地人，本地员工的比例逐渐增大。处于这个阶段的企业主要会思考两个问题，第一是外派人员如何培养本地接班人以及后续外派回流的问题；第二是如何制定合规合适的薪酬政策来吸引本地人才，海外本地薪酬管理开始成为管理关注重点；第三阶段通常称为全球阶段，海外业务对整体业务起到至关重要的作用，企业开始考虑无国界的经营方式，同时也会进一步加强和规范国内对海外的影响力和管理制度。处于这个阶段的企业，将开始从全球的视角去考虑整体的薪酬理念和策略，包括薪酬管控的方式、理念与策略的一致性、关键人才的激励手段等，同时针对本地员工的薪酬福利政策也需要进一步地加强；因地制宜搭建海外薪酬体系11运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察同时，怡安认为当企业出海一定阶段，越来越关注海外刚性成本管控时，就应该思考如何规范化管理海外本地员工的薪酬，总部可制定当地薪酬管理规则，日常运作视情况给当地一定授权，以提升薪酬资源利用的有效性。因为，企业在出海起步阶段时，在当地的雇主品牌通常比较弱，需要支付高价吸引人才以弥补雇主品牌的不足；当出海发展到一定阶段时，企业需要思考海外当地的人才策略与薪酬策略，使海外薪酬管理回归理性，同时企业在当地建立了一定的知名度，在当地员工招聘时拥有更大的议价权。难点2：出海企业在规范化管理海外本地员工的薪酬时，和国内薪酬管理有什么不一样的思考点？难点理解：出海企业在进行规范化管理海外本地员工的薪酬时通常会遇到以下问题：海外不同国家/地区在员工薪酬方面有哪些法律法规需要遵守？不同国家/地区的付薪水平不同、应该如何管理不同国家/地区本地员工的薪酬？不同国家/地区的薪酬结构不一，包括浮动奖金占比、长期激励普及程度等存在差异，在实际管理时如何考虑这些差异？不同国家/地区的文化和管理习惯存在差异，在实际落地管理中如何遵守？海外薪酬管理落地时还有哪些与国内不一样的点需要关注？解决思路：怡安认为，考虑到不同国家/地区的法律法规、市场薪酬水平与结构、市场管理实践等存在较大差异，在海外本地员工的薪酬管理时需要遵循海外当地的管理特点做到因地制宜，思考海外薪酬策略时需要在全球一致性以及海外薪酬管理特殊性之间取得平衡。对标群体：国内选择对标群体时通常考虑行业相关性与人才流动情况，以上原则对于海外同样适用。此外在考虑海外对标群体时，当地本土雇主作为海外本地人才流动的重要渠道需要被考虑进来；中资出海企业在当地华人的雇主品牌影响力更大，当地华人也较多在中资出海企业间流动，因此还需要考虑中资出海企业。以某中资高科技公司为例，确定海外本地员工对标群体时考虑重点同行业国际领先企业，同行业中资出海企业，大型本地雇主，部分业务特定竞争对手以及邻近行业公司，其中，与国内薪酬管理相比，海外本地薪酬管理需要特别关注的是同行业中资出海企业，大型本地雇主。薪酬定位：海外不同国家/地区的薪酬水平和国内有差异，薪酬水平更多从策略层面进行考虑。在海外薪酬规范化管理之前，不同国家/地区或者不同职能的薪酬定位通常比较混乱，难以体现管理导向以有效支撑业务，甚至可能存在过度付薪带来资源浪费，因此考虑海外薪酬定位策略时应该从整体视角考虑是否使用全球一致性的定位以提升资源利用有效性，同时考虑当地的业务定位和关键职能考虑是否对当地部分职能使用差异化定位以满足当地的管理特点。此外，考虑出海企业可能在当地的雇主品牌较弱，确定薪酬定位时优先关注更高的固薪定位以提高薪酬保障性，更有效地吸引当地人才。以某中资高科技公司为例，考虑公司海外的业务布局，全球使用统一的全薪定位，但由于该企业在当地雇主品牌影响力较低，于是设置相对于国内更高的固薪定位以保障对当地人才的吸引。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察12薪酬结构：海外不同国家/地区的薪酬构成以及薪酬结构存在较大差异，需要考虑因地制宜。比如：部分国家地区有当地通用的津贴（eg.日本企业通常会设置年功津贴以遵循当地的年功序列工资制，欧美国家企业通常会设置交通津贴或者汽车补助）；不同国家/地区固浮比结构差异较大（eg.通常发展中国家浮动占比较高，德国、英国等欧洲发达国家的奖金占比较低）；怡安的薪酬调研数据库覆盖全球100多个国家/地区，定期发布薪酬报告、市场实践报告，为出海企业海外薪酬管理提供强有力的市场薪酬数据与市场实践支撑。同时，海外薪酬管理在落地时通常还需要考虑管理精细度，汇率以及当地的文化等因素。管理精细度：站在总部管理的视角，面对海外多个国家/地区，需要思考在薪酬设计与落地时是否对不同国家/地区间的薪资表管理做适度合并以降低管理成本；汇率：对于部分汇率波动较大或者通货膨胀较严重的国家/地区，可考虑在当地按硬通货（如美元或欧元等）支付薪酬，或者考虑提高汇率回顾的频率来保证员工薪酬不受损；文化特点：薪酬方案在落地时还需要关注部分国家的当地文化特点，比如，若当地的薪酬制度需要通过工会才能落地则需要提前和工会有良好的沟通，部分国家可能一个月发放两次薪酬，部分国家可能对薪酬发放时间点有强制要求。13运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察难点1：如何从全球化视角建立人力资源合规、风险管理与福利体系?难点理解：与业务发展速度相比，多数企业在全球合规风险与人员风险管理上的体系化能力建设是相对滞后的。如何高效应对可能发生的问题，及时调整策略，提前识别风险及应对措施，是目前出海企业需要未雨绸缪的问题。出海企业作为行业先锋主力军，需保证其关联主体海外运营的合规性及人员的安全性，在出海过程中不断加强优化全球合规体系建设，同时为人员出海提供多层次多维度的风险保障。解决思路：针对这些常见问题，怡安根据多年陪伴企业出海的经验与实践，在人员风险与合规问题上总结了以下策略方向：谋定后动，粮草先行：搭建全球人力合规体系，磨刀不误砍柴工养兵千日，预案储备：提高人员风控能力，兵马作战，后顾无虞1全球人力资源合规建设人力资源合规是对大合规体系的重要承接，尤其针对海外业务，更需要人力资源将合规管理嵌入业务流程，除了识别风险，还要能够实时预警风险。企业应从海外人力资源合规体系与管理框架的搭建出发，明确人力资源在大合规框架下的角色定位与管理重点，建议从总部层面统筹海外人力资源合规框架。1.1 归本位：明确人力资源在海外合规中的角色与定位从全球化视角建立人力资源合规、风险管理与福利体系运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察141.2 搭框架：规划海外人力资源合规工作重点1.3 照镜子：以历史为镜，规避前车之鉴2.海外人员风险保障海外人员风险保障一直是中企出海的重要关注点。特别是针对响应一带一路及政府援建项目的中资企业，通常会涉及到员工前往医疗资源匮乏，传染病盛行，绑架勒索事件频发的国家和地区，需要做到事前避免风险，事中协调资源，事后转移损失，才能支持扬帆远洋的出海事业。怡安也致力于打造事前+事中+事后的管理闭环，打破企业与供应商之间的零和博弈，将更多的资源投入事前环节，降低理赔率的同时有效控制保费成本。2.1 利其器：从事前、事中、事后规划海外人员风险保障全景15运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察2.2 善其事：根据当地实际情况落地人员风险保障方案我们通常会根据人员分布及雇佣类型，盘点风险地图及人员风险画像。在出海早期阶段，公司通常会以外派人员为主，提供全面的风险保障方案（含随行家属）已成为鼓励员工出海的流行趋势。随着出海的阶段进阶，当公司自有主体成立并开始雇佣当地员工，企业通常会以三大原则去考量员工风险管理。外部合规原则：严格遵守法律法规红线，没有讨价还价的余地（如社保及强制保险等）内部保障原则：全球统一标准，通常覆盖重大风险保障（如意外，差旅等全球方案）当地竞争原则：一国一策，对标当地50分位水平，以确保当地人才竞争性（补充医疗等）。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察163.海外福利体系建设大部分企业在全球福利管控的驱动因素来自于成本和风险管理，而顶层策略，知识管理及落地执行是全球福利管控的三大挑战。眼睛看外部无论是刚刚投身国际化组织力求“快速上手”的新手，还是正在考虑建立一家新合资公司的老手，都需要深入了解当地税收和劳动法规政策、社会保障制度及其他法律规定，监管措施和用人单位的实践，有助于企业做出明智决定制胜未来。怡安全球数据库提供覆盖90+个国家薪酬福利报告，并且可支持提供当地行业对标定制化报告。17运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察外脑出主意全球战略的架构和执行需要结构化的路径以及当地国家规范和实践的知识。我们通常与全球化客户合作的起点是定义战略目标并制定组织的管理框架，围绕包括组织目标、员工需求、合规与内部管控、运营管理模式等话题进行梳理及研讨，并给出针对性建议，运用结构化管理工具及系统优势，帮助企业提升管理效率及精准程度。双手重落地怡安提供90+个国家的保险经纪及健康管理咨询及落地服务。针对出海不同阶段的企业及人员类型，怡安提供统括保单解决方案，集合型创新解决方案，常规型定制化对标方案，以及共保和自保解决方案，并在数字化落地及员工沟通领域有着丰富的项目经验。以下是我们为大部分领先企业提供的全球经纪人福利管理模式。以总对总的形式，按照该公司的指导原则对各国情况进行不同程度的管控，并在本地层面提供指导流程及标准化的供应商管理流程，以最大程度实现企业全球层面的降本增效及风险管控。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察18难点1：处于不同发展阶段的出海企业，海外派遣人才管理策略有何侧重点？难点理解：企业出海时对海外派遣管理通常会遇到以下问题：在全球化的不同发展阶段，海外派遣人才策略应该如何制定？需要统筹平衡、考虑哪些因素？具体策略是以本地化为主还是以外派为主？如果以外派为主，则需派遣哪些类型的岗位？其派遣目的是什么？解决思路：怡安认为，对于出海企业而言，企业的海外派遣人才策略需随企业全球化方式与阶段特征、人才/技术/能力水平等因素变化而差异化，具体如下：第一阶段通常是出口阶段，业务发展重心在国内，海外重点建立代表处或贸易公司。处于这个阶段的企业需重点考虑如何制定合适的派遣人才策略、激励举措以鼓励员工走向海外。此阶段海外派遣人才策略通常为少量派遣，派遣岗位以营销等人员为主，旨在面向海外客户群体，以快速建立和开拓海外本土的客户资源。第二阶段通常为跨国或者多国阶段，企业开始从国际化向全球化转变，海外业务的占比和重要性增大。处于这个阶段的企业需重点考虑如何制定全面、完善的派遣人才管理机制与流程，以更好地吸引、培养、激励、保留优秀的外派人才。考虑到此阶段的国内人员对企业的业务、产品、管理和文化等更加熟知了解，此时海外派遣人才策略通常以大量派遣为主，派遣岗位包含海外各级组织高管、职能/业务条线负责人、业务人员等，旨在将国内成熟的能力体系、管理体系等复制至海外，同时控制资源、控制风险等。第三阶段通常称为全球阶段，企业进入到全球多元化布局、本地化融合时期，海外业务对整体业务起到至关重要的作用。处于这个阶段的企业，开始从全球的视角去思考海外派遣人才策略。考虑到国内能力、体系输出已经具备基础，从而更关注全球各区域的政商环境、客户和业务的差异度，海外业务多元化及客户多样化对业务及管理体系带来的一系列挑战，此时海外派遣人才策略从大量派遣到注重本地化团队建设，逐步减少派遣量，派遣岗位包括海外各级组织高管、职能条线负责人、关键骨干人员等，此时派遣目的更多的是控制关键资源和风险，加强本地化建设和文化融合等。明确方向，建立机制，提升意愿海外派遣管理三重点19运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察难点2：对于全球化企业而言，如何提升海外派遣管理工作的准备度？难点理解：企业出海时对海外派遣管理通常会遇到以下问题：首先，在前期对于海外派遣管理工作缺乏统筹规划，外派工作处于被动“应急”状态，通常是在海外业务向总部发送用人需求后临时响应，难以快速选拔出合适的人才，影响海外派遣工作的效率和质量；第二，企业对于外派人才的选拔标准缺乏统筹设计，外派人才难以满足实际业务用人需求；第三，企业缺乏对外派人才的培养、储备工作，外派人才数量储备及能力储备均不足，难以支撑全球化能力的建设和发展。解决思路：怡安认为，出海企业可以通过采用前置于海外业务发展，统筹规划海外派遣管理工作，建立外派人才选拔和培养机制，全面解决海外派遣管理工作准备度不足的问题。外派人才选拔机制首先，建立外派人才选拔标准。怡安认为，出海企业可以根据全球化发展阶段、外派工作开展具体情况，搭建系统的外派人才选拔标准。怡安具有成熟的方法论和专业测评工具，帮助出海企业设计外派人才选拔标准，科学、规范的选拔外派人才。第二，搭建外派人才库。怡安认为，出海企业的外派人才管理工作需化被动为主动，先行于业务需求，提前进行外派人才的选拔、培养、储备工作。以某外资高科技公司为例，考虑到海外业务扩张的需要，公司对海外派遣的人才选拔工作格外关注，其设定的人才选拔标准和内容相对较为严格。首先，对外派人才的基本门槛条件包含语言和绩效，只有满足对应要求的人员才有资格参与外派人员初选。第二，根据不同的专业类别设置专业能力选拔标准，通过相关专业评估认证后才能进入第二轮选拔环节。最后，企业会综合结合候选人的家庭、婚姻、心理健康等因素综合评定人员是否适合外派至海外。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察20 外派人才选拔机制怡安认为，针对不同的外派人才类型，出海企业需思考如何通过多元化的培养方式，加强外派人才梯队建设。怡安的“7-2-1”人才培养模型，帮助企业定制化选择人才培养方式组合，例如跨国项目制、导师制、全球轮岗等多种方式。外派人才培养机制的关键点在于加强海外派遣的工作经验和思想的交流，以及通过全球流动的形式持续赋能人才发展。以某中资高科技企业为例，通过建立“7-2-1”外派人才培养机制，围绕10%的脱产培训，20%的导师制培养计划，70%的在岗行动学习、项目实战、轮岗实践，全面为海外派遣人才赋能，提升外派人才的胜任力水平。难点3：对于全球化企业而言，如何提升员工海外派遣的意愿度？难点理解：企业出海时对海外派遣管理通常会遇到以下问题：员工对于海外派遣的意愿度较低，尤其对于外派薪酬福利政策、海外生活保障机制、回国后的岗位安置及薪资待遇等心存顾虑，员工普遍不愿意“走出去”，外派的积极性和主动性较低。解决思路：面对上述一系列问题，怡安认为，出海企业可重点围绕外派人才激励与回流机制，通过采取有竞争力的激励及回流举措等，一方面，可以有效帮助出海企业解决外派人才意愿度低的问题，另一方面，为企业保留优秀、精英人才，降低人才流失率。外派人才激励与回流机制怡安认为，出海企业可以围绕物质激励、职业发展等维度，制定有竞争力和吸引力的激励、回流举措，解决员工的后顾之忧，从而激发员工走向海外的积极性、主动性。21运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察以某中资高科技企业为例，在全球化发展阶段，企业强调以全球化为核心建立外派人才激励机制，以充分激励员工走向海外。第一，重点突出鼓励冲锋的导向，配合全球一体化薪酬框架与标准，确保人员在不同国家间调动便利，以确保全球业务响应速度快，执行力强；第二，鼓励长期外派并向海外一线和艰苦地区倾斜资源，提高外派员工收入水平，体现激励艰苦奋斗的文化导向；第三，精神文明与物质文明并建共进，如表彰海外英雄，通过塑造精神榜样，激励员工主动投身海外事业。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察22难点1：对于全球化企业而言，是否需要在海外部署人力资源服务共享中心HRSSC？难点理解：全球化企业在海外人力资源服务体系建设上通常疑惑：是否有必要建立海外HRSSC，对于企业而言HRSSC的实际作用和优势有哪些？解决思路：怡安认为，部署建设海外人力资源共享中心对出海企业有着多方面的意义：降低成本：相比于传统的人力资源组织，人力资源共享中心能够实现跨区域、跨组织的服务，实现同时对多个区域的多个企业、分支机构的人力资源事务性工作进行统一管理，从而降低成本，避免分散化管理带来的资源浪费与人员短缺。提高效率：人力资源服务共享中心能够通过高度标准化的流程和系统，优化和改进人力资源服务模式，实现部分流程自动化，大幅提高人力资源管理效率，缩短反馈与服务时间。提升服务体验：人力资源服务共享中心聚焦在事务性工作上，能够配置更加专业、熟练的人力资源团队和技术工具，可以为企业员工提供完善的服务。保证合规：海外的人力资源服务共享中心可以负责制定和执行企业在不同地区的人力资源政策和流程，保证企业在各个地区的人力资源管理合规性。释放人力资源管理压力：企业可以通过三支柱的建设，将部分事务性工作放到共享中心，将更多精力投入到自身的战略性人力资源管理上，同时共享中心也可以通过大量外包来解决人员管理的压力。虽然部署建设海外人力资源共享中心有着多方面的积极意义，但也要考虑多种因素，如企业海外员工数量、各区域员工密度、企业数字化能力、企业人力资源流程标准化程度以及HRSSC人才储备等。难点2：海外HRSSC如何选址？难点理解：企业一旦确定了海外HRSSC的部署，首要面临的难题就是如何选址，选址过程中需要具体考虑哪些要素。解决思路：一般而言，HRSSC的选址需要综合考虑地理位置、时区覆盖、当地人才资源、劳动法律、语言掌握程度、第三方服务资源如HR、法务等的完善程度、成本以及资金融通性等因素，不同企业业务特征不同、海外业务布局不同可以灵活选择选址的主导原则。降本增效，专业合规 构建海外人力资源共享服务难点与考量23运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察以某国内高科技企业为例，在全球化发展阶段，考虑到语言、时区、成本的因素，优先在东南亚选址，构建了海外HRSSC中心，随着业务发展与公司系统、流程标准化成熟度的提升，逐步在欧洲、非洲、南北美部署HRSSC中心，实现服务全球员工。难点3：海外HRSSC建设过程中，建设的优先级如何考虑？难点理解：海外HRCCS的功能繁多，企业很难一次完成所有功能的建设，企业需要结合自身的需要逐步、分阶段的开展HRSSC建设。解决思路：结合外部实践，海外HRSSC功能建设路径上，可以大致分为三个阶段：核心功能：一般来说，出海企业会优先在HRSSC落地的功能为呼叫中心，以及员工信息管理、员工自助查询服务。基础功能：基础功能的建设，包括考勤、发薪、更加完善的入转调离等基础人事服务以及数据管理与分析功能。功能深化：持续的数字化升级以及国际派遣、员工福利、知识管理、学习发展、绩效管理等功能的建设。运筹帷幄，扬帆出海中企“走出去”系列观察24核心功能：一般来说，出海企业会优先在HRSSC落地的功能为呼叫中心，以及员工信息管理、员工自助查询服务。基础功能：基础功能的建设，包括考勤、发薪、更加完善的入转调离等基础人事服务以及数据管理与分析功能。功能深化：持续的数字化升级以及国际派遣、员工福利、知识管理、学习发展、绩效管理等功能的建设。怡安认为，HRSSC的构建往往不是一蹴而就，实际上HRSCC的功能也一直处于不断丰富完善的过程。以某全球化高科技企业为例，优先部署的是基本功能：如呼叫中心、自助服务、入转调离、发薪、考勤这些基本功能。难点4：海外HRSSC建设过程中，人力资源系统如何建设？难点理解：海外HRCCS的主要功能均要基于标准化的流程和人力资源系统，对于企业而言，国内外系统能否进行统一，还是要分别搭建系统，也是在HRSSC建设过程中需要考量的重点问题。解决思路：从外部实践的基本建设路径上看，领先全球化企业，尤其是有自研基础的企业，往往会从以外部采购为主逐步向自研为主过渡，从差异化向全球一体化过渡，进入到成熟期后，全球统一又能够适配本地化的自研系统，是比较通用的方式。对于新部署海外HRSSC或人力资源系统的企业而言，有自研、购买、混合（外购+自研）三种方式。相对而言，从部署速度上看，外购的系统能够更快落地，也能够提供在不同国家落地的解决方案，但定制化程度要偏低。以国内某高科技企业为例，采用了混合模式（国内采用自研系统为主、海外采用Workday），国内与海外采用差异化的体系，保障海外组织能够快速部署HR系统。难点5：海外HRSSC建设需要做好哪些准备？难点理解：海外HRCCS的建设需要大量的基础工作，除了选址、系统外，还需要进行大量、持续性的工作。企业必须做好充足的准备，才能稳步推进海外HRSSC建设。解决思路：在科学选址和系统模式选择外，还有以下四个方面需要企业做好准备：业务需求理解：需要明确目标和期望结果，对经营环境、业务场景和人力资源需求有全面的理解和把握，在此基础上进行有序的规划，避免资源与时间的浪费。流程标准化：HRSSC的部署需要明确和规范人力资源管理业务流程，以确保共享人力资源服务能够发挥集约化的作用。人才储备：HRSSC需要有一支专业的人力资源团队，包括业务专家、技术人员和数据分析师等，必须有所储备。组织架构：HRSSC的建设需要有明确组织架构，以及与总部的管理关系、管控权限以及对应监督管理机制，保障HRSSC运行的规范性。