2023人才盘-盘活人力资本的价值大数据报告.pdf

TALENTREVIEW人才盘点盘活人力资本的价值智联测评研究院出品人才盘点 盘活人力资本的价值目录CONTENTS前言.P01一、价值先行，审视方向.P02（一）战略审视.P03（二）文化审视.P04（三）组织审视.P05二、增长为本，盘点人效.P06（一）人才规划策略.P08小贴士：人才规划的影响策略.P08（二）经营目标与人效分析.P09小贴士：人效分析的方法.P09（三）人才缺口分析.P10小贴士：六种结构性人力资源风险.P10三、存量人才，立体评价.P11（一）业绩很重要，反映了过去的行为.P12（二）能力很关键，是创造价值的根本.P12（三）态度很微妙，是能力变为业绩的桥梁.P12四、工具方法，最佳适配.P13（一）能力评价发现员工的潜力和短板.P15（二）业绩评价让盘点结果有的放矢.P20（三）态度评价找到员工创造价值的动能和堵点.P22（四）组织适配评价审视人才与组织是否相伴成长.P24人才盘点 盘活人力资本的价值五、人才地图，排名布阵.P26（一）九宫格+.P26（二）现实与需求的差距.P28（三）以组织架构为基础的人才地图.P29（四）发现问题和短板.P30六、人才盘点，结果应用.P31（一）向员工反馈盘点结果是给员工职业发展最大的礼物.P32（二）下定决心淘汰“不合格”的人.P34（三）目标明确的补充新鲜血液.P36（四）用公平的人才激励措施激发人才活力.P38（五）培训也是一种投资，让人力资本不断升值.P40（六）珍视智慧精华，促进业务提升.P42结语.P44附录.P45一、智联测培.P45二、人才评估：高效选人、科学用人.P4601人才盘点 盘活人力资本的价值前言当前，全球经济正处于波动不定的状态，世界经济正面临着前所未有的挑战，国内经济正进入深度结构性转型与调整期。在这种复杂多变的经济环境下，企业要想在激烈市场竞争中保持领先地位，就必须注重人才的培养和发展。人才是企业发展的第一资源，也是推动科技进步、创新驱动和提高核心竞争力的关键因素。随着科技日新月异的发展，一些传统产业正面临深度调整甚至颠覆性改变。在这种背景下，企业更应当关注存量人才的配置合理性，培养有市场前瞻和创业精神的高素质人才，同时深入思考增量人才对企业健康发展的意义，以应对不确定的市场环境。本报告将以人才盘点为基础，以企业一线人力资源从业者的视角为切入点，发现各类企业对人才盘点存在的共性问题，并以智联多年人才评价和人才盘点的工作经验，尝试探索企业在当下留住存量人才，吸引增量人才，盘活人力资本的方法与路径。02一、价值先行，审视方向随着互联网技术的迅猛发展，企业发展步伐加快，各行各业对人才的需求也日益凸显。那么在这样一个飞速变革的时代，我们应如何审视人才盘点？在智联人才盘点现状调研中，当被问及人才盘点对于企业的作用时，分别有63.9%的企业选择了“发现有潜质的人才”，47.5%的企业选择了“为合理的人才激励或人岗匹配寻找依据”，44.3%的企业选择了“找到关键业务中的人才短板”，这三项与企业战略性人力资源管理高度相关的选项。另有55.7%和50.8%的企业选择了“检查人力资源政策和制度的有效性”和“改革或完善组织架构”这两项深度影响组织变革的选项（图1）。图1 企业对人才盘点作用的认知显然，企业在人力资源管理中高度重视人才与战略、文化和组织的匹配性，甚至会为留住优秀的存量人才而调整自身的管理策略与方法。而这三个层面的内容又是提升人才盘点工作价值的关键。人才盘点 盘活人力资本的价值18.0%19.7%24.6%32.8%32.8%44.3%47.5%50.8%55.7%63.9%单纯了解人力资源的质与量向员工表明一种态度淘汰不合格的员工影响组织战略或高层决策优化业务流程找到关键业务中的人才短板为合理的人才激励或人岗匹配寻找依据改革或完善组织架构检查人力资源政策和制度的有效性发现有潜质的人才（一）战略审视对于企业战略，高层的意见往往是最具有参考意义的。在向单位负责人问及应如何看待人才盘点这项工作时，选择“影响对员工的选、用、育、留”和“用以辅助组织进行战略管理”的比例最高，两者合计超过半数（图2）。在互联网+时代，企业要想立足于市场竞争中，了解市场动态、洞察行业趋势和客户需求变化显得尤为重要。面对市场和竞争的未来，战略审视逐渐成为企业未来发展道路的指南针。首先，我们要关注产业的发展态势。针对不同行业的发展状况，参照国家政策导向，判断企业在产业链中的地位。通过市场调研、大数据分析等手段，确定企业未来发展的重点领域，合理布局人力资源。其次，关注企业核心竞争力。盘点企业现有人才储备，从技术、管理、市场等多个角度找出企业的优势和竞争力，进而明确有价值的人才需求。最后，整合外部资源。在人才培养、招聘和选拔中结合高校、行业协会、政府部门等外部资源，扩大人才库，提高企业竞争力。03人才盘点 盘活人力资本的价值影响对员工的“选、用、育、留”用以辅助组织进行战略管理 融合了各种人才测评方法的一种技术实现某种管理意图的形式 图2 单位负责人对人才盘点的理解30%30%26%13%（二）文化审视一般认为，企业文化与企业战略高度相关，而企业战略又与企业所处的行业类型紧密联系。在调研中发现，受经济环境波动影响越小的行业，其人才盘点的效果会更好（图3）。公司价值观本身是从无到有，从模糊到清晰的过程，而员工对价值观又要经历理解、接受、内化的过程，而在吸引、保留人才，并增强员工的忠诚度和稳定性方面，企业价值观就是那只看不见的“无形的抓手”。因此，在人才盘点过程中，企业文化价值观的审视显得尤为重要。首先，倡导以创新能力来创造价值。企业应鼓励员工积极创新，激发员工的创造力，为企业注入源源不断的创新动力。其次，倡导诚信与责任。在人才盘点中，企业应将诚信与责任作为员工素质的最低标准，通过人才选拔和评价体系确保员工具备良好的职业道德。最后，强调团队精神。在人才选拔和评价过程中，企业应不断提升员工的团队合作能力，培养员工以全局观念思考问题，实现企业目标。0%5%10%15%20%25%30%广告/传媒/文化/体育教育培训/科研能源/环保/矿产汽车制造业互联网/IT/电子/通信金融业批发/零售/贸易房地产/建筑图3 人才盘点工作效果显著的企业比例04人才盘点 盘活人力资本的价值（三）组织审视人才盘点是一项目标性极强的工作，并不应该被简单的理解为人事数据统计工作，在调研中我们也发现，人才目标指向性相对较弱的全员性人才盘点往往难以取得良好的效果（图4）。组织审视是人才盘点的重要环节，它涉及企业发展战略的实施，以及人才梯队建设等诸多方面。在这个环节中，我们需要明确目标和阐明逻辑。首先，确定人才选拔的核心目标。企业应根据自身发展战略，明确人才引进、培养和选拔工作的核心目标，量化指标，确保人才工作与企业目标相一致。其次，建立科学的选拔流程。遵循公平、公正、公开的原则，设置科学合理的选拔标准和评价体系，强化对拔尖人才及关键岗位人员的挖掘与选拔。图4 针对不同对象进行人才盘点但效果不佳的比例05人才盘点 盘活人力资本的价值全员 47.1%有特定目标的员工17.6%中层管理人员11.8%业务骨干11.8%高层管理人员5.9%一般员工5.9%在被问及所在企业为何没有开展过人才盘点或难以推进的原因时，分别有28%和14%的企业选择了“还没想好人才盘点的目标”和“对盘点结果应用没有思路”这两个目标导向性的选项，合计占到了调研数据的近半数（图6）。如何为人才盘点工作找个“理由”似乎成为了人力资源从业者开展此项工作最大的拦路虎。图5 开展过人才盘点的企业比例及效果06二、增长为本，盘点人效在调研中发现，仅有16%的企业开展过人才盘点工作，且认为效果显著，而大量企业并未开展过人才盘点，或即使开展了也感觉效果不佳（图5）。是，但效果不佳 曾有计划，但未开展 是，且成效显著企业没有开展过人才盘点人才盘点 盘活人力资本的价值35%21%28%16%其实，人才盘点可以帮助企业更加全面、系统地认识存量人才量与质的现状。在量的方面，可以通过人均销售收入、人均净利润、人均成本产出比、人均生产效率等了解人效情况，并通过分析人员总数、基本结构比例（性别、学历、司龄）、岗位分布、流动统计等判断人才数量结构的合理性；在质的方面，则需要通过各类人才测量方法评价人才质量的绝对值，运用适合的工具方法确定人才对于企业的相对价值，以认识企业人才管理现状与人才需求规划之间的差距，进而推动企业采取行动来缩短差距。因此，在开展人才盘点前，人力资源从业者有必要在人才规划策略、人效分析方法和人才缺口程度三个方面做到心中有数，才能更全面地认识人才盘点的价值。图6 企业没有开展过人才盘点或难以推进的原因还没想好人才盘点的目标 对盘点结果应用没有思路 不了解相关的工具方法 员工规模小，对大家都了解，不值得做 没有专业的技术方法 预算不足 定量的方法不足，担心不能服众怕影响员工队伍稳定 上层领导不支持 现有工具满足不了需求 07人才盘点 盘活人力资本的价值28%14%12%12%10%7%5%5%5%2%不同于人力资源规划追求的全面性，人才规划则更注重识别出那些对企业至关重要的岗位和与其匹配的人的标准，并以此为基础审视招聘、培训、薪酬、绩效等工作（图7）。1、人才需求分析：指通过对企业未来业务发展情况以及组织结构设计的认识和分析，确定企业未来一定期间内的人才标准，以及所需素质、数量及分布等需要，并针对这些需求制定出相应的招聘、培训和绩效考核计划，以保证组织始终保持人才竞争优势。2、人才储备策略：是企业为保持或提高自身竞争优势，将符合其未来发展需要的人才进行储备和管理的策略。其目的是为企业寻找优秀的人才并让这些人才适应企业的文化和需求，并在未来需要时能够顺利进入企业就职，以满足企业业务发展的需要。3、培训和发展策略：是一个组织为增强员工能力、提高团队竞争力和促进个人和组织的成长而制定的计划。它是一个长期的、系统性的计划，旨在帮助员工获得必要的技能、知识和经验，从而提高他们履行工作职责的能力和自信心，并在未来的工作中有更多的发展机会。它也可以是一个组织面对变革和挑战时的一个应对措施，以确保员工与企业需求相适应。4、绩效管理策略：是一个组织采取的一系列措施和方法，旨在测量和提高员工个人和团队层面的工作表现，以实现企业目标。它是一个长期可持续性的计划，包括设定目标、评估绩效、提供反馈、识别和奖励优秀表现等方面。其目的是优化员工表现、提高组织效率，最终达到企业的目标。5、薪酬福利策略：是企业制定的旨在吸引、保留和激励员工的一系列薪资和福利计划。它由多个方面的薪资和福利组成，涵盖了员工除基本薪资之外所需的其他经济报酬和非经济待遇，如社会保险、医疗保险、年终奖金、股票期权、培训、健康保健、休假等。08小贴士TIPS（一）人才规划策略人才规划策略是指企业根据自身的发展战略和人力资源需求，制定出相应的人才规划方案和实施策略。人才规划策略是企业人力资源管理的重要组成部分，通过科学合理地规划和管理人力资源，为企业的发展提供有力保障。人才规划策略一般包括：人才需求分析、人才储备策略、培训和发展策略、绩效管理策略和薪酬福利策略。人才规划的影响策略人才盘点 盘活人力资本的价值图7 人才规划的影响策略人才需求标准储备策略培训策略薪酬策略绩效策略数量质量人效分析的方法与人力资源数量需求预测的方法基本一致，仅是在分析的对象和目标上有所差异。以下图（图8）为例，我们对各种方法按定性到定量的顺序排列，而在实际应用中一般会根据情况组合使用这些方法，起到相互印证、相互补充的效用。以下，将介绍在人才规划中应用频率较高的五种人效分析方法。图8 人效分析的方法定性德尔菲法工作分析法流程分析法劳动效率法人员配比法标杆对照法预算控制法回归预测法定量（二）经营目标与人效分析人效（人力资源效益）是指企业通过对员工的管理、开发、激励等措施，使员工的工作表现和企业的目标实现紧密相连，从而获得最大化的经济效益。“人效”是企业人力资源管理的重要指标之一，也是评价企业管理水平和效益的重要指标之一。因此，以“人效”为切入口策划并展开人才盘点工作，无疑是使人才盘点更有价值和说服力的做法。一般情况下，人效分析的方法主要包括：德尔菲法（专家分析法）、工作分析法、流程分析法、劳动效率法、人员配比法、标杆对照法、预算控制法、回归预测法等。人效分析的方法091、工作分析法：是指对职位进行系统和全面的研究，以了解这个职位所需的知识、技能、能力和其他特定要求。工作分析方法是一种通过观察和研究工作来确定职位所需特定特征和职业素质的系统性过程。2、劳动效率法：是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。该计算方法的假设前提是业绩结果的多少完全取决于相关人员的工作时间或工作量，忽略产品、市场、内部支持系统等对业绩和效率的影响。3、人员配比法：在同一行业的各企业中，由于专业分工和协作的要求，可能存在某一类人员和另一类人员的数量比例关系在一定时间内需保持相对稳定的状态，或者某些类员工的人数会随着其他类别员工人数的变化而变化，可以通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量。这一方法比较适合企业内部各种辅助、支持类岗位的员工数量规划，如人力资源类、财务类、行政管理类人员等。4、标杆对照法：是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据，结合企业自身的特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。5、回归预测法：是以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。人才盘点 盘活人力资本的价值小贴士TIPS10人才盘点 盘活人力资本的价值小贴士TIPS作为企业的重要组成部分，人力资源管控需要注重各种风险因素，否则将对企业的发展带来严重影响。因此，发现人力资源管理中的结构性风险也是人才盘点工作的重要目标。以下是六种常见的结构性人力资源风险。1、人才配置与战略不符：职业素质和能力水平的不匹配以及招聘流程的失误可能导致公司无法达成目标。针对这种情况，企业需要思考并制定人才配置与公司战略相适应的计划。2、管控机构“臃肿”：管理会议和层级越多，决策过程就越缓慢，这将对公司日常运营产生负面影响。所以企业需要简化管理架构，减少过多的中间层级。3、官僚化倾向：建立各种繁琐的规章制度和流程，不仅浪费时间还浪费企业资源。企业需要建立高效简单的流程，鼓励员工不断创新和提升绩效。4、中层缺位：中间管理者起着信息传递和决策管理的关键角色。而缺少中间管理者将导致公司管理崩溃。企业需要注重中间管理者的培养，以确保信息的流通和顺畅的决策制定。5、后继无人：员工流失时，企业没有合适的人才填补空缺，会导致生产和服务受到影响。企业要注重内部培训和招聘，建立完善的人才储备机制。6、群体思维同质化：小圈子内的员工可能会出现思维的定势和僵化现象，这将阻碍公司的发展。为了避免这种情况的出现，企业可以建立多元化的文化，加强员工之间的沟通和合作。（三）人才缺口分析在对人效进行深入了解与分析后，需要从以下几个方面进行缺口分析：1、能力缺口：找出员工在执行力、创新能力等方面存在的差距，分析原因，从而制定相应的培训与激励举措。2、知识缺口：通过行业更新、技能培训等途径关闭员工知识的缺口。3、团队缺口：促进团队间的沟通，消除信息壁垒，提高团队协作与协同效率。六种结构性人力资源风险人才配置与战略不符管控机构“臃肿”官僚化倾向中层缺位后继无人群体思维同质化人才盘点 盘活人力资本的价值11三、存量人才，立体评价在进入人才盘点的操作层面后，如何制定一个可执行的方案，如何选取准确、客观的工具方法，以使大家理性地接受盘点结果，并避免对队伍稳定造成影响，则成为了人力资源从业者们最为关心的问题（图9）。7.1%7.1%8.6%8.6%9.3%9.3%10.0%10.7%14.3%15.0%如何根据结果留住高潜力员工是否能得到大多数人的支持是否能发现现有人力或业务制度的问题如何对成本、周期进行有效的控制如何让大家理性的接受盘点结果所选取的工具方法是否准确、客观如何制定一个可执行的方案图9 影响企业开展人才盘点工作的难点 如何避免因人才盘点工作“节外生枝”对队伍稳定造成影响如何应对那些“不合格”的员工 如何确定员工“合格”“不合格”及“有潜力”的标准（一）业绩很重要，反映了过去的行为在应用于人才盘点的人才评价工具中，业绩往往是最受关注的指标之一。业绩可以分为定性和定量两种。定量评价业绩主要是通过数字化数据来对个人表现进行量化，并以此作为评价标准。定性评价则更注重对个人在工作中展现的能力和绩效进行描述性的评价。同时，在评价业绩时还需要考虑到过去的行为和表现，这些间接反映了个人的工作态度和职业精神。（二）能力很关键，是创造价值的根本除了业绩之外，能力也是评价人才的关键指标之一。能力评价涵盖的范围非常广泛，通常包括专业知识、技能、沟通能力、团队合作和领导力等方面。为了更有效地评价人才的能力，企业通常会采用能力模型、分层分类和全员认同等方法。通过建立能力模型，可以对不同岗位对应的人才能力要求进行明确的规定。分层分类则可将人才按照各自的能力级别进行分类，方便管理和使用。全员认同则是要求在人才盘点工作中，企业能够树立起“人尽其才”的价值观，让每个员工都能自我肯定和进一步提高。（三）态度很微妙，是能力变为业绩的桥梁在一般的人才盘点中，往往将态度这个维度归类于能力，或由业绩间接推导而出，而智联发现，态度是每个员工在工作中表现出来的情感和思想状态，而这种微妙的态度往往能够影响到个人的能力和业绩。因此，对于企业来说，评价员工的工作态度也是非常重要的一项任务。在评价工作态度时，需要考虑到多个方面因素的影响。其中最主要的因素除了工作中的职业动机，也包括组织文化和组织影响等方面的影响。只有通过深入研究员工的工作态度，才能更好地促进员工的积极性和创造力，从而实现个人和组织的共同发展。人才盘点 盘活人力资本的价值12图10 业绩、能力、态度相互关联创造反映推动业绩能力态度人才盘点 盘活人力资本的价值四、工具方法，最佳适配考虑到对于个体的业绩评估和素质能力测评都有“人”的因素在其中，因此在人才盘点的测评工具选择方面，大多数企业更倾向于选择那些能最大程度降低“人”的主观性，为人才评价提供更多的客观依据的工具和方法（图11）。4.5%9.0%11.2%12.4%13.5%21.3%组织诊断（鱼骨图、SWOT等）定量的能力测量（能力测验，如笔试、面试、行为事件访谈等）性格、动机类测量问卷（人格、敬业度、职业动机等）定性的绩效评价（非量化的工作描述评价，如述职打分等）定性的能力评估（上级打分、360度测评）人事数据统计表（数量、年龄、学历等）定量的绩效考核（KPI指标完成量等）图11 企业开展人才盘点工作最常用的评价工具或方法为此，智联根据多年人才测评的经验，在这部分将从能力、业绩、态度和组织适配评价四个方面，介绍几种人才盘点中常用的工具方法。需要注意的是，在这些评价工具中，对于能力和态度的评价，人力部门可以拥有绝对的话语权，而对于业绩和组织适配方面的评价，人力部门则更多是组织者的角色，应把核心工作交由业务部门或用人部门完成。1328.1%14人才盘点 盘活人力资本的价值盘点工具任职资格与履历分析360 度测评 职业潜能测评结构化行为访谈评价中心技术绩效与贡献评价性格与动机测评敬业度与满意度调查组织诊断工具C会议（校准会）开发难度 执行效率 准确度 全面性图12 盘点工具一览表15人才盘点 盘活人力资本的价值（一）能力评价发现员工的潜力和短板1、任职资格与履历分析任职资格与履历分析是在人事统计的基础上以任职资格为标准建立的一套分析方法，可以帮助企业了解员工的背景、任职要求和培训需求。该方法通过对个人的任职资格和履历进行分析，来评估个人的背景和能力。具体操作方法为：收集个人的任职资格和履历信息，分析个人的能力和经验，形成评估报告。3579开发难度执行效率准确度全面性任职资格与履历分析是企业常用的一种人才统计及盘点工具，具有操作简便、效率高、标准明确的优点。尽管如此，这种方法也存在一些问题，例如：履历和证书并不能实际评估某人在实际工作环境中的表现能力，而只能评估某人过去拥有某种技能或学历的可能性。过于重视履历，企业还可能会忽略其他因素的影响，例如员工的实际表现、沟通和合作能力等，这也可能限制企业识别最佳人才的机会。优点:任职资格与履历分析操作简便、效率高、标准明确缺点:过于重视履历，企业还可能会忽略其他因素的影响适用性：它是在人事统计的基础上以任职资格为标准建立的一套分析方法，可以帮助企业了解员工的背景、任职要求和培训需求图13 “任职资格与履历分析”的操作适配度人才盘点 盘活人力资本的价值162、360度测评360度测评是一种多方位的综合评估方法，可以通过向员工、同事和上级收集反馈来了解员工。该方法可帮助企业了解员工的实际表现和潜在能力。具体操作方法为：制定测评指标和评分标准，收集评价人的反馈意见，分析评价结果，形成测评报告。另外，在一些绩效标准不太明确或尚未建立KPI体系的组织中，360度测评也往往被用于一种定性的业绩评价工具使用。360度测评可以从不同的角度和层次进行评估和反馈，从而提高评估结果的准确性和全面性，还可以帮助员工认识自己的优缺点和提高自我意识，从而更好地发展自己的职业生涯。但由于参与者过多，评估得出的反馈过多，不必要或者不真实的反馈可能会影响评估和反馈的意义；其次，由于不同评估者对同一员工的评价可能存在偏差或误解，存在主观成分，一些参与人还可能存在交换好评、互相评比等问题，导致评估结果仍需要公司进行判断和过滤。56789开发难度执行效率准确度全面性优点:可以从不同的角度和层次进行评估和反馈，从而提高评估结果的准确性和全面性，还可以帮助员工认识自己的优缺点和提高自我意识缺点:不必要或者不真实的反馈可能会影响评估和反馈的意义；不同评估者对同一员工的评价可能存在偏差或误解，存在主观成分适用性：可帮助企业了解员工的实际行为表现和潜在能力图14 “360度测评”的操作适配度人才盘点 盘活人力资本的价值173、职业潜能测评职业潜能测评是一种结合了性格特征和能力水平的评估方法，可以确定员工的最适合岗位、发展和培训需求。该方法通过对个人的能力、兴趣、价值观等方面进行测评，来评估个人的职业潜力和发展方向。具体操作方法为：制定测评指标和评分标准，使用测评工具进行测试或进行面谈等方式，分析测评结果，形成测评报告。结构化的测评体系可以预测个人的工作表现，让员工在未来的职业规划中避免了因错误的选择而浪费时间和机会；此外，它可以提供给企业一个全面的员工情况概览，为公司组织开展培训、晋升和流动调配提供科学依据。不过，由于测评结果关系到个人职业发展和培养方向，存在误差和不确定度，需要结合实际情况，进行合理的判断和分析；其次，测评结果可能被个人或者公司用于不当目的，引发不必要的管理纠纷或者个人不良影响；此外，测评结果也有可能会受到批判和质疑，对个人和公司造成损失。因此，在使用职业潜能测评时，需要注意保护个人隐私和测评的公正性，提高其科学性和可信度。在进行专业测评工具的选择时，需要注重测评工具的可信度及有效性，并经过专业测评人士的指导解读方可广泛进行应用。5678开发难度执行效率准确度全面性优点:可以预测个人的工作表现，让员工职业规划中避免因错误的选择而浪费时间和机会；此外，它可以提供给企业一个全面的员工情况概览，为公司组织开展培训、晋升和流动调配提供科学依据缺点:测评结果存在误差和不确定度，需要结合实际情况，进行合理的判断和分析；测评结果可能因为使用不当，引发管理纠纷或者个人不良影响；测评结果也有可 能 会 受 到 批 判 和 质疑，对个人和公司造成损失适用性：通过对个人的能力、兴趣、价值观等方面的测评，评估个人的职业潜力和发展方向图15 “职业潜能测评”的操作适配度18人才盘点 盘活人力资本的价值4、结构化行为访谈结构化行为访谈是一种基于已有经验和技能的反馈来对员工进行评估的方法。这种方法可帮助企业评估员工面对各种情况时的表现和技巧。该方法通过对个人的行为进行访谈和观察，来评估个人的能力和行为特征。具体操作方法为：制定访谈指南和评分标准，进行行为访谈和观察，分析访谈结果，形成评估报告。结构化行为访谈具有高度标准化和可比性（STAR原则），可以避免主观性的干扰和误解，同时也能快速识别员工的强项和短板；其次，该方法充分考虑了成果导向和以往工作经验，具备很好的实用性和预测价值，能够揭示员工在实际岗位上的能力、技能和习惯。同时，结构化行为访谈也是一种对专业性要求极高的方法，制定问题和评分标准需要高度专业的知识和技能，如果相关人员水平不足，容易导致结果失真。另外，由于该方法偏重于行为和技能等方面的考查，无法涵盖个人情感、动机和价值观等更为深层次的特征，可能导致选择到的人才在个人氛围不合或公司文化部分不符的情况下流失；此外，访谈过程直接评估的是被试者在特定场景下的行为，不能全面反映其真实水平和潜力，需要综合其他因素进行考虑。45678开发难度执行效率准确度全面性优点:可避免主观性的干扰和误解，同时也能快速识别员工的强项和短板；该方法充分考虑了成果导向和以往工作经验，具备很好的实用性和预测价值，能够揭示员工在实际岗位上的能力、技能和习惯缺点:由于该方法偏重于行为和技能等方面的考查，无 法 涵 盖 个 人 情感、动机和价值观等更为深层次的特征适用性：帮助企业评估员工面对各种情况时的表现和技巧图16 “结构化行为访谈”的操作适配度19人才盘点 盘活人力资本的价值5、评价中心技术评价中心技术是一种在模拟场景下对员工进行综合评估的方法。通过模拟真实情境并根据员工的表现来评估他们的能力和技能。该方法通过模拟工作场景和任务，来评估个人的能力和表现。具体操作方法为：制定评估任务和评分标准，进行模拟任务演练和观察，分析评估结果，形成评估报告。评价中心技术可以提供标准化和全面性的员工表现评估，这有助于决策者在招聘、升迁、晋升等方面做出更加公正、合理、全面的决策。同时，评价中心技术还可以提供员工职业发展的建议和指导，为企业和个人职业发展提供有效支持。不过，评价中心技术对开发、操作和评价者的要求较高，而且由于其“环环相扣”的特点，一旦某个环节出现问题就可能影响后续的评价，这也导致评价中心技术需要投入大量人力、物力、财力和时间，而且评价过程繁琐复杂，需要对评价结果及时处理，以避免对员工产生不良影响。3579开发难度执行效率准确度全面性优点:有助于决策者在招聘、升迁、晋升等方面做出更加公正、合理、全面的决策。同时，评价中心技术还可以提供员工职业发展的建议和指导，为企业和个人职业发展提供有效支持缺点:一旦某个环节出现问题就可能影响后续的评价，这也导致评价中心技术需要投入大量人力、物 力、财 力 和 时间，而且评价过程繁琐复杂，需要对评价结果及时处理，以避免对员工产生不良影响适用性：通过模拟真实情景下，员工在不同场景和任务中的表现来评估能力和技能图17 “评价中心技术”的操作适配度（二）业绩评价让盘点结果有的放矢绩效考核或贡献评价是一种基于员工工作结果来评估其表现和产出的方法。该方法可以评估员工的生产力、创造力和决策能力，从而确定员工的潜在价值和未来的发展方向。在人才盘点中，绩效考核或贡献评价结果向来是一个最重要，但也最不好使全员达成统一意见的要素，因为对业绩的评价与企业的绩效管理精细化程度和科学化水平直接相关，并非单一人力部门可以左右的，而需要业务部门的全力配合。从调研中也可以看出，如果企业将人才盘点作为一项周期性的“规定动作”，那么一般都会选择与年度绩效考核同步进行（图18），因为在这个时点进行人才盘点，可以“顺理成章”地对员工的业绩进行评价，而不必担心引起不必要的误会，同时也能获得企业各个层级最大程度的支持和理解。20人才盘点 盘活人力资本的价值图18 企业开展人才盘点的周期0%10%20%30%40%50%60%70%一般和单位规划同步开展一般和年度绩效考核同步一般3-5年会开展一次59%27%14%不过，对于业绩的评价，很难苛求所有企业都具有十分完备的KPI级别的量化考核手段（绩效考核），这就要求人力资源从业者们需要学会一些非量化的绩效与贡献评价手段与方法（贡献评价），如上级业绩评价（上级评价）、述职打分/评价（利益人评价）等（图19）。这些非量化的方法可能存在较大的主观误差，因为不同的人会以个人的理解审视完成工作目标的方法和路径，特别是对于那些短期内难以取得实际效益的研发、服务、咨询类工作，不同人对于评价结果的理解可能会大相径庭，这就需要在进行这些非量化的绩效与贡献评价的同时，也必须要开展后边所介绍的组织诊断或C会议（校准会）等组织适配评价，以使组织对人才盘点结果达成一致意见。21人才盘点 盘活人力资本的价值图19 定量与定性的业绩评价示例数据来源/评价人资金财务部/综合管理部资金财务部/人力资源部分管领导/综合管理部分管领导/综合管理部分管领导/其他职能部门运营管理部/其他部门分管领导资金财务部资金财务部资金财务部资金财务部/运营管理部资金财务部资金财务部 指标说明部门实际发生管理成本/部门预算管理成本x100%部门实际发生人工成本/部门预算人工成本x100%各类计划均能在规定时限内提交计划修改次数未按相关制度要求所规定的时限、标准、数量、流程完成工作的数量管理目标范围内相应的制度不完善、不规范的项数部门档案丢失、遗漏或损坏项数实际收入/计划收入x100%实际税后利润/计划利润x100%实际回款额/应收账总额x100%1-当期未在合同约定时间收款的项目数/当期到达约定收款时间的项目数x100%当期实际经营活动现金净流量/当期计划经营活动现金净流量x-库存/实际收入x100%任务目标序号12345678910111213管理任务（考核+评价）核心任务（量化考核）成本控制内部管理经营效益任务指标管理成本控制率人力成本控制率计划制定效率制度执行合规性制度完备性档案完备性收入完成率利润完成率应收账回款率应收延付控制率经营活动现金净流量库存控制率管理成本控制率人力成本控制率收入完成率档案完备性利润完成率样例人才盘点盘活人力资本的价值智 联 测 培（三）态度评价 找到员工创造价值的动能和堵点1、性格与动机测评性格与动机测评用于评估员工的人格特征和内部驱动因素，可帮助企业确定员工适合哪些岗位，并发现潜在的职业热情和兴趣。该方法通过对个人的性格和动机进行测评，来评估个人的适应性和工作动机。具体操作方法为：使用测评工具进行测试，分析测评结果，形成测评报告。性格与动机测评可以帮助企业更好地了解员工的个性特征、价值观和驱动力，通过分析测试结果，从而进行职业发展规划、组织管理、技能提升等方面的有效辅助。然而，性格与动机测评也存在一些缺陷。例如，测试结果的准确性可能受到测试者操作不规范，或者不诚实回答问题的影响。同时，由于测评会产生标签化效应，造成对被试的认知定型，进而可能对其未来的职业选择带来限制。图20 “性格与动机测评”的操作适配度22人才盘点 盘活人力资本的价值34567开发难度执行效率准确度全面性优点：了解员工的个性特征、价值观和驱动力，通过分析测试结果，进行职业发展规划、情感管理、技能提升等方面的有效辅助缺点：测评会产生标签化效应，造成对被试的认知定型23人才盘点 盘活人力资本的价值2、敬业度与满意度调查敬业度与满意度调查是一种测量员工对企业忠诚度和工作态度的方法。这种调查可帮助企业了解员工对企业的满意度以及员工是否准备好迎接未来的机遇和挑战。具体操作方法为：制定调查问卷和评分标准，进行问卷调查，分析调查结果，形成评估报告。从职业心理学的角度看，企业开展敬业度与满意度调查能够提高员工对工作的自我认知，促进员工工作态度和表现的改善，同时能够帮助企业识别员工在工作中所遇到的问题并采取措施解决问题，以提高企业形象和员工忠诚度。但是，敬业度与满意度调查也存在一些难以避免的缺陷。首先，其结果可能会受到员工回答时的个人主观影响，比如不同层级人员对同一管理手段的不同认识导致其结果大相径庭（如薪酬水平），因此其可信度难以保证，而且企业需确定有效的行动计划，将这些结果转化为具体的改进行动，才能得到员工的认可，取得实际效果，并形成良性循环。图21 “敬业度与满意度调查”的操作适配度3579开发难度执行效率准确度全面性优 点：提 高 自 我 认知，促进态度和表现的改善，帮助企业识别员工在工作中所遇到的问题并采取措施解决问题，提高企业形象和员工忠诚度缺点：部分结果应用可能会给管理改善方向造成“误导”24人才盘点 盘活人力资本的价值（四）组织适配评价 审视人才与组织是否相伴成长1、组织诊断工具组织诊断工具是一种综合评估企业管理方案、策略和文化的方法。通过这种方法，企业可以确定其优点和缺点，并发现改进和增强所需的领域。该方法通过对组织的结构、文化、制度等方面进行分析，来评估组织的运作和发展状况。具体操作方法为：制定诊断指标和评分标准（诊断模型），进行组织分析和调查，分析诊断结果，形成评估报告。常用的组织诊断模型包括戴明环（PDCA）、平衡计分卡（BSC）、EFQM模型等。组织诊断工具可以通过数据收集、信息分析、员工反馈等方式进行组织状况的深入了解，减少主观偏差和盲目决策，提高管理水平和决策质量，在人才盘点中是审视组织策略、政策、制度不可或缺的方法。不过，由于组织诊断工具涉及企业的既有工作，这就可能对一些“既得利益”者造成不利影响。比如某项制度的制定者可能会对相关制度的诊断抵制或干扰，导致数据收集不完整或分析失真。同时，在诊断结果落地转化时需要全面考虑组织的文化和价值观，以及员工的反应和情感，需要做好沟通和协调工作，这对组织诊断实施者的经验要求是很高的。图22 “组织诊断工具”的操作适配度56789开发难度执行效率准确度全面性优 点：多 种 方 法“集成”，全面个性“建模”，可以减少主观偏差和盲目决策，提高管理水平和决策质量缺点：对一些“既得利益者”造成不利影响25人才盘点 盘活人力资本的价值2、C会议（校准会）C会议（校准会）是通过会议的形式对盘点对象进行更加深度的信息分析及沟通讨论，从多方角色参与下提供不同视角的人才信息，还原更加立体的人才情况。该方法可以帮助企业了解员工之间的差异，并确定需要加强或支持员工的领域。该方法通过会议来校准和评估个人的能力和表现。具体操作方法为：邀请专家/管理领导进行评估，对个人的能力和表现进行讨论和校准，形成评估报告。C会议的优点在于能够促进沟通和协作，帮助团队共同制定计划和行动方案，并促进团队成员的智慧和创造力。此外，C会议也能够迅速消除误解和不同观点之间的分歧，使得决策及时而果断。不过在实践中，C会议对组织者的要求很高，否则可能存在某些团队成员对这种会议不感兴趣或者不主动积极参与的情况；其次，如果没有明确的议程和目标，会议就容易变得无所适从，并且浪费时间和资源。另外，如果没有特别关注，某个人或者一部分人的声音可能会被忽略，这样就会导致会议的结果可能偏离现实，从而影响团队的发展和效率。图23 “C会议（校准会）”的操作适配度6789开发难度执行效率准确度全面性优点：实现评价结果有效纠偏，高层的充分参与会提高评价严谨程度、准确度。缺点：组织要求高、投入成本高、协调难度大26人才盘点 盘活人力资本的价值五、人才地图，排名布阵人才盘点不是就人的问题而讨论人，还要结合战略发展、企业文化和组织建设的需要，根据人才规划和人才盘点（包括质与量）中的问题进行深入的探讨。这就需要首先通过人才九宫格的方法，进一步了解目前人才的匹配情况、能力、胜任的数量与结构、绩效水平、潜力以及稳定性等，包括公司整体人才的质量与数量结构是否合理，有没有“老白兔”和“白眼狼”；排兵布阵前需要先明确一些问题：哪些是对企业至关重要的关键岗位？关键岗位中的人是否符合公司发展的要求？核心人员离职风险有多大，是否有继任者储备？继任者储备来源是外选还是内培？为满足工作要求全员或核心岗位人员需要提升的能力有哪些？.通过对现状的了解，发现现状与需求间的差距，基于组织发展绘制人才