会展企业运营管理分析.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第五章 会展企业运营管理,案例：广交会需要什么样的组织设计,第一节 会展企业组织结构,会展业是个,协作性要求极高,，,时间性强,的行业，每个环节都应细致划分，进行工作分析，配备人员。,因此，会展企业最常见的组织机构类型有,1,、直线型组织结构,2,、职能型组织结构,3,、直线参谋型组织结构,4,、事业部制组织结构,5,、矩阵型组织结构,6,、虚拟型组织结构,职能型,职能制最早由“科学管理之父”泰勒提出,要求：行政主管把相应的的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构在自己范围内向下级行政单位发号施令。,下级行政负责人接 受上级行政主管人指挥和上级各职能机构的领导。,优点,：,充分发挥职能专业管理作用，加强各部门的业务监督和专业性指导，高效完成部门职责，减轻工作负担。,缺点,：,多头领导，发生矛盾容易导致纪律松散，管理混乱。,适用于,：,业务类型单一、规模较小的会展企业,1,小型会展公司组织结构范本,矩阵制,矩阵制是以,项目服务,为中心的组织结构形式。,优点,：项目小组成员同原职能部门保持组织和业务联系，又参加项目小组工作，加强横向联系，人力资源共享。,缺点：,稳定性差，容易产生短期行为。,适用于：,规模庞大，服务种类齐全的大型会展公司。,总经理,项目,A,项目,B,项目,C,策划部,招商部,工程部,设计部,2,中型会展公司组织结构范本,事业部制,是一种高度（层）集权下的分权管理体制。,优点,：,总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全集问题,事业部实行独立核算，发挥经营管理的积极性，利于组织专业化 产生和实现企业化内部协作,各事业部之间有比较，竞争，利于企业发展,事业内部容易协调,事业部经理从事业部整体考虑问题，利于培养和训练管理人才,缺点：,公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费,事业部实行独立核算，考虑自身利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所代替。,适用于,:,规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型会展企业。,事业部（,2,）,事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏 一种形式，即一个公司按地区或按服务类别分级成若干个事务部，而公司总部只保留人事决策、预算和监督权，通过利润等指标对事业部进行控制。,地区事务部,A,地区事务部,C,地区事务部,A,地区事务部,C,3,大型会展公司组织结构范本,虚拟型,1,、策划部,策划部是会展企业的,基础部门,，也是整个会展服务的,核心工作,会展策划部,会展策划：对整个会展企业形象的策划、组织的包装。,会展项目策划：制定会展工作方案，安排会展工作进程。,二、会展企业只能部门设计,2,、业务部（招商部）,业务部是会展企业的拓展部门。,3,、市场部,市场部是会展企业的,重要部门。,主要负责会展新闻宣传，会展广告策划实施，协调与各社会团体或政府之间的关系等。（宣传工作是会展服务成功的,基本保证，,主要手段有广告与联络。,4,、设计部,设计部是向客户,提供各种创意,与,设计,的业务部门。,主要工作是在会展服务中，利用空间环境，采用建造、工程、视觉传达等手段。借助设施高科技产品，将所传播的信息和内容呈现在公众面前。（包括：展台设计、空间布局设计、平面设计、照明道具设计、展馆设计等等）,5,、服务部,服务部是会展企业的,窗口部门,，,其服务质量的高低直接影响到企业的形象,主要包括：接待、设备租赁、翻译、司仪、礼仪等等,6,、保安部,保安部是会展活动,不可或缺,的部门。,主要保证会展活动的顺利召开维护安全。,7,、信息管理部,会展信息管理部,涉及和管理会展服务企业的日常业务,。有效地实现会展集团的,资源共享,，,管理多个会展活动，分类管理展商和观众等方面数据，全面管理客户关系，使大量的重复工作可以实现自动处理，防止客户数据因业务人员流动而流失，并可以直接对会展过程进行有效管理，应用精确的统计数据辅助企业决策。,8,、工程部,工程部是承担会展企业各项基建、现场施工的部门,9,、物流部,物流部是负责会展企业的,物资采购,、,管理,和,运输,的业务部门。,10,、财务部,财务部是会展业最重要的,保障部门,之一。直接管理资金，进行账户处理、,主要职责是协助会展经营者,搞好企业经营预算,，,控制企业运营费用,，取得最佳经济效益。,11,、人力资源部,也叫,人事部,主要职责是负责企业员工招聘、培训、考核、激励等。,确保在任何情况下都能找到合适人选的主要部门,。,长沙红星国际会展中心,-,部门设置,北京国邦会展有限公司部门设置,公关策划部：媒介关系 项目策划 撰稿 客房服务,会展招商部：,会展策划,会展招商,会展组织,展台展示部,:,三维设计 项目管理,会议活动部,:,接待 项目管理 设备租赁,特装制作厂：漆工组 木工组 焊工组 电工组,美工制作部：平面设计 制作,第三节 会展企业战略管理,一、战略与战略管理,企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的计划和谋略。,战略管理是企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的,战略目标,，为保证目标的正确落实和实现进行,谋划,，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策,付诸实施,，以及在实施过程中进行,控制,的管理过程。,战略管理是最高层次的管理理论,战略管理,职能管理,：如财务、,营销、人事、生产、研发等,管理基础,：如管理数学、管理史、,管理原理、管理心理学等,企业为什么要进行战略管理（,SM,）,?,当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、,环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。,因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须要搞战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。,中国已经进入战略管理时代,生产管理,销售管理,营销管理,战略管理,只要造出来,只要卖出去,你需要什么我生产什么,全面价值链管理核心能力,持续竞争优势,资料来源：,管理世界,2005.12,；周长辉,战略管理的特征,全局性,长期性和相对稳定性,不能用时间长度来区分长期计划和战略！,缺乏战略眼光的后果是什么？,围湖造田，毁林开荒,战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性！,适应性,企业在设立战略时应建立资源缓冲地带,企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力,二、战略管理过程,1,、确立企业的战略目标,2,、分析企业战略环境,（,1,）、外部环境,知彼,宏观社会环境因素,行业环境因素,竞争环境因素,1,、会展企业宏观环境分析,（,PEST,分析）,政治法律环境,(Political),国家政局、政府政策、政府管制、立法,经济环境,(Economic),经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀,社会文化环境,(Social,Cultural),教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗,技术环境,(Technological),技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度,企业,2,、会展企业行业环境因素分析（波特的“五力竞争模型”）,同行业的竞争者,细分市场的竞争,替代品,参展商,供应商,讨价还价能力,讨价还价能力,替代品,的威胁,新进入者,新进入者,的威胁,波特的五种基本竞争力量模型,3,、竞争环境因素,战略管理,竞争对手反击的总体情况,：,竞争对手对其目前地位满意吗,?,竞争对手将有什么行动或战略改变,?,竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里,?,哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复,?,未来目标,各级管理层和,多个战略方面,现行战略,现在如何竞争,假设,对自身和产业的假设,能力,优势和劣势,竞争对手的驱动力是什么,竞争对手能做什么和在做什么,竞争对手的分析内容示意图,调查数据,对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为：,政府行政干预与控制,通货膨胀,能源供应,国内经济气候,源自外国企业的竞争,国际政治/经济形势的稳定性,（资料来源：,Thomas L.Wheelen;J.David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。Publishing Company,Inc.,1983:78.）,（,2,）、内部环境,知己,资源：有形资源、无形资源,能力：财务能力、策划能力、组织管理能力、营销能力,核心竞争力：盈利模式、核心技术、管理,有形资源,无形资源,金融性资源,融资能力,企业内部产生现金流的能力,技术资源,专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权,应用上述资源所需要的知识,物理性资源,设施及设备的性能和地理位置,创新资源,高水平的管理人员及研发人员,新思维、新概念、新组合,人力资源,管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚度；,企业培训力量和水平,商誉,在用户中的声誉,品牌级别与名次,市场对质量和可靠性的印象,资源的类型与内容,核心能力,核心能力成为战略能力的标准：,有价值的,模仿成本高,不可替代的,稀缺的,核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。,核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。,由于特殊的历史条件，各种因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。,企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。,（,1,）、成本领先战略,（,Cost Leadership Strategy,）,概念：,是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。,理论基石：,规模效益,。,获利思路：,利用成本优势制定比竞争对手更低的,价格,，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；,不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。,3,、选择经营战略,、适用条件,会展企业之间存在激烈的价格竞争,行业的产品基本上是标准化的产品,实现差异化的途径很少,消费者的转换成本很低,成本领先战略不等于低水平价格竞争,、成本领先战略的优势,有效抵御竞争对手的竞争,使企业更有力量对抗强有力的,买方及供应商,提高行业的进入障碍,获得低成本领先地位会形成经营良性循环,成本领先的循环,低成本,良性循环,高利润,高市场占有率,更新快,高成本,恶性循环,低利润,低市场占有率,更新慢,、成本领先战略的风险,需求变化风险,竞争对手提供更低成本服务,竞争对手,的,模仿，学会如何降低成本,过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好,、会展企业如何获得成本领先地位,成本构成：行成本,+,场地成本,+,人员成本,利用规模经济效益,充分利用生产能力,降低输入成本,通过战略设计获得低成本地位,通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位,？,、,差异化战略,（,Differentiation,）,、概念：,为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。,、适用条件,企业策划、管理人员具有较强的市场洞察力；,策划部分和其他部门有很好的协调性；,企业较强的市场宣传及营销能力；,企业具有较高的市场声誉。,差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛,、差异化战略的优势：,促使顾客产生品牌忠实,给企业带来溢价和高利润,削弱顾客讨价还价的能力,有效对付替代品,、差异化战略的风险,顾客购买水平低,设计、研发和宣传等方面投入强度大,竞争对手的模仿,、差异化内容,服务质量：,参展商、观众的出席；活动执行情况,服务项目的扩展：个性化、更好的完整服务,方案：展会内容、展厅布置、媒体效应,产品创新：创立新的展会主题,场地质量：交通可达性、便捷、建筑设计功能,合作：垂直合作（水平合作的障碍,?,）,差异化战略？差异化服务（个性化服务）,、目标集中战略,（,Focus strategy,）,、概念：,是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。,、适用条件,整个行业有很多小市场和细分市场；,定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求；,一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场；,没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营。,、目标集中战略的优势,容易在特定业务范围形成比较优势；,目标集中，结果易于评价；,有利于持续巩固市场。,、目标集中战略的风险,被竞争对手以更加集中的方式超过；,降低市场进入壁垒。,专题：,外资进入中国展览业市场的模式分析,一、设立代表处或办事处,在中国设立代表处或办事处，目的为了全面深入地了解中国的投资环境，开拓新市场，开展前期业务，为企业大规模进军中国市场铺平道路。,例：,1994,年，法国国际专业展促进会委托法国欧西马特公司在中国设立代表处，向中国有关机构及广大企业界推荐法国的国际性专业展，为中国企业去法国参展提供信息和服务。,英国蒙哥马利展览集团、美国克劳斯公司、德国汉诺威国际展览公司也在北京和上海等地设立了代表处或办事处。,主攻：,1,、帮助中国企业提高其参加外资展览的质量、形象和档次；,2,、帮助中国买家通过外资举办的展会完成全球采购；,3,、在中国办展，帮助不能参加一些外资展览会的中国公司参展。,二、投资展览场馆建设,直接投资参与展览场馆的建设，扩大其展览市场，确保市场份额。,2004,年香港远达投资有限公司在江苏太仓设立外商独资企业“远达国际会展中心（太仓）有限公司公司”，建设远达国际会展中心，属于,CEPA,协议签订实施以来，中国批准的首家外商独资展览中心，打破了中国展览场地没有外商独资的历史。,德国展览业巨头投资参与上海浦东展览中心，中外双方各控股,50%,，中方为上海浦东土地控股发展有限公司，股权以土地形式表现，外方由德国的汉诺威展览公司、慕尼黑展览公司、杜塞尔多夫展览公司共同持有。规划用地,100,万平方米，建设,18,个场馆，场馆面积,23,万平方米。,评价,风险小，确保未来的市场份额。（一般情况下，一个城市只能有一个展览中心）,较易获得展馆的管理权，如“亚洲第一大展馆”的上海浦东展览中心是外国展览巨头在过去的的最大突破，外方获得这项巨大投资的管理权，按规定，德方拥有展馆,50,年期限的管理权；,缓解中方展览基础建设资金不足的问题，在建设标准、展馆功能等方面有一定借鉴价值。且很多中方中小型城市场馆建设具有一定盲目性，缺乏整体规划。,三、移植展览品牌,国外展览公司移植其品牌来中国，扩大其品牌知名度。,德国汉诺威展览公司：亚洲信息与通信博览会（,CEBIT,）,慕尼黑展览公司：将建筑机械展向上海转移复制，形成了中国建筑、建材机械展览会。,杜塞尔多夫展览公司：仪器仪表展、印刷机械展；,德国科隆展览公司：五金、摄影、家具展。,评价,给国内会展业提供学习发展的机会，迫使国内展览公司在竞争中发展、提高；,国内参展商不出国门就可以参加名牌展览，与国外同行交流，节省了时间与经费，有助于增强企业的竞争力；,移植品牌展会将大量客户带到中国，同时给举办城市带来巨大的收益，包括就业、经济发展等；,给国内同类展会产生巨大冲击，使国内展览业者的生存空间被压榨。,四、建立合资展览公司,CEPA,协议和商务部,设立外商投资会议展览公司暂行规定,的出台，允许香港和国外展览企业在中国内地申办设立独资展览公司，打破了海外展览机构在中国办展不得不“借腿走路”的方式，可以在中国成立独资展览公司，独立举办展览业务。但事实上，这在很多地区都仍处于理论阶段，至今独资进入的企业屈指可数，处于利益制约的原因，外资公司很长时间内还得采用与中资公司合作的方式。,最早采用中外合资模式进入中国市场的是意大利的展览机构，,2000,年初，意大利展览业巨头,博洛尼亚展览集团,进军上海，与上海博华国际展览公司组建合资展览公司,上海博建国际会展有限公司，该公司负责举办每年,4,月在上海举办的“中国国际建筑装饰展览会”和“中国国际建筑陶瓷展览会”。,京慕国际展览公司，,1995,年，由慕尼黑国际博览集团的全资子公司慕尼黑海外展览公司（,IMAG,）和中国国际展览公司（,CIEC,）共同组建。核心业务是向中国厂商推荐在国际上最具影响力的展览会，组织中国企业前往参加或参观这些展览会，深入了解国际市场，结识商业伙伴并扩展销售渠道。,评价,短期不利因素明显，将淘汰一批展览公司，使得中国的展览市场有可能逐渐被外资展览企业所吞食；,由于国外展览业拥有十分完善的营销网络，高素质的人才队伍，雄厚的资金实力和丰富的管理经验，而中国的展览企业具有熟悉中国市场情况，有丰富国内客户资源的特点，这种模式可能实现“双赢”或“多赢”。,有利于国内展览公司通过学习外资展览管理技术，迅速提高自己的展览水平，提升自己的竞争力；,国外展览业的规范化发展有利规范中国展览市场，防止无序竞争。,五、参股经营合作办展,一方面有利于更方便地获得批文，外资目前在独立申报办展上还存在着隐性的障碍，而许多中资公司与政府主管部门有着紧密的联系；,利用中方的资金、基础设施和国内营销网络资源，降低进入成本、加快进入速度。,合作方式：资金入股、技术入股、输出管理经验等。,2003,年，广州光亚与法兰克福展览公司合作。将当时规模亚洲第一，世界第二的“广州国际照明展”项目进行评估作价，法兰克福按作价金额投入其中,50%,资金，获得照明展一半股份。,六、设立独资公司或单独举办展览会,2004,年,11,月,19,日，日本最大展览机构康格株式会社在上海成立康格展览（上海）有限公司，这是中国境内设立的第一家外国独资展览公司。,2006,年,10,月，纽伦堡展览（中国）有限公司。“国际门窗及幕墙展”和“国际有机产品展”。,EWI(exhibit works),，美翼腾展览服务上海有限公司，统一负责其在亚洲地区的业务开发与管理。,引进大量外资的同时，带来新的管理理念和先进的技术，同时将吸引更多的国外公司到中国；,与国内民族品牌的竞争加剧；,七、并购与改造,国外会展公司并购与改造中国现成的展览公司或展览馆，目的是实现跨国展览公司在中国展览市场的及时有效控制。,2005,年，全球第一大展览公司,Reed,并购中国国药展览。是中国展览经济资本市场的经典案例，比,1997,年,CMP,公司并购上海博华展览公司更有先进性和典型性，因为国药展览是一家国有公司，并购的产权、法律条文以及项目评估都有着不同寻常的地方。,评价,外资：快速收回投资，实现盈利最大化；,利用东道国企业的经验和无形资产，降低生产和经营成本；,实现跨国公司的有效控制，减少合资中的矛盾和冲突；,内资：对我国而言，借助资本市场，实现展览产业迅速壮大，增强与国外展览企业相抗衡的实力；,使目前仍处于成长阶段的国内展览产业生存环境恶化，竞争加剧。,强大的外资可能利用其原有优势，形成垄断地位，开展不正当竞争。,