任职资格培训.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,目录,一、任职资格管理,二、职业发展通道设计,三、资格等级标准设计,四、资格等级认证,五、任职资格管理的应用,一、任职资格管理,问题：,基于岗位的人力资源管理的不足？,一、任职资格管理,“,萝卜”：人；,“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；,解决“人,/,岗”匹配,从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变,一、任职资格管理,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,员工激励的三个基本维度,管理经典：,彼德原理与天花板效应,一、任职资格管理,职业发展的个人需要,资格等级,标准,职业发展通道,资格等级认证,推动,牵引,支持,改进计划与培训,职业发展规划体系,一、任职资格管理,职业发展的企业需要,一、任职资格管理,企业内部的职业发展,任职资格管理体系,任职资格体系,任职资格体系导入,职业发展,通道,任职资格,标准,资格等级,认证,一、任职资格管理,问题：,中国企业为什么推行任职资格管理？,一、任职资格管理,A,公司推行任职资格管理的主要目的：,建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，形成职业化队伍；,树立有效的培训和自我学习的标杆，为公司培养人才,B,公司推行任职资格管理的主要目的,：,为技术,/,专业人才建立职业发展通道，实现职业发展理想,解决技术人才“谈判工资”问题，将静态薪酬与员工技术等级联系起来,解决企业现代化过程中“人”的职业化问题,解决“万众一心奔仕途”的问题,解决“人员优化和合理配置”的问题,一、任职资格管理,任职资格管理的目的,职业通道,能力评价,组织优化,引导培养,任职资格,一、任职资格管理,任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系,比较对象,任职资格,绩效管理,基础,岗位族的划分与行为标准,考核指标与考核标准,关注点,侧重于行为，同时关注结果,侧重于结果，即任职者的贡献，同时关注行为,管理对象,任职者在工作中表现出来的行为能力,/,技能,任职者的绩效改进,/,实际贡献,管理过程,标准建立,/,资格评价,/,培训,计划,/,辅导,/,检查,/,反馈,结果,通道、职级、职等,优秀,/,良好,/,正常,/,需改进,目录,一、任职资格管理,二、职业发展通道设计,三、资格等级标准设计,四、资格等级认证,五、任职资格管理的应用,举例：道,.,科宁的多重阶梯,二、职业发展通道设计,举例：,HW,的五级双通道,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,二、职业发展通道设计,二、职业发展通道设计,岗位族,管理族,营销族,操作族,技术族,专业族,职业发展通道,岗位族,举例：,HW,公司岗位族划分,一、职业发展通道设计,二、职业发展通道设计,讨论：,岗位族分到什么程度？粗分还是细分？,目录,一、任职资格管理,二、职业发展通道设计,三、资格等级标准设计,四、资格等级认证,五、任职资格管理的应用,三、资格等级标准设计,1,第一级,初做者,学习阶段,通过按指令做事而贡献组织,2,第二级,有经验者,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,3,第三级,骨干,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,4,第四级,专家,指导阶段,通过指导他人而作出贡献,5,第五级,权威,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,具有系统全面的知识和技能,可根据专业判断制订战略,推动专业水平的发展,专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解,具有创新思想和方法,作为资源为他人提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长,为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能,开始发展相关领域的知识,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有基本的技术和胜任力,积极学习相关的专业经验和知识,级别定义,专业,/,技术资格等级,三、资格等级标准设计,举例：通用专业,/,技术资格等级定义,一级（初做者）,有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过,在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问题,对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握,二级（有经验者）,具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践,能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的,有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作,能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高,三级（骨干）,具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解,能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案,能够预见工作中的问题并能及时解决,对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性,能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题,独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,三、资格等级标准设计,举例：通用专业,/,技术资格等级定义（续）,四级（专家）,精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解,深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案,能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革,通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题,可以指导本专业内的一个子系统有效地运行,能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合,五级（资深专家,/,权威）,业务流程的建立者或重大流程变革的发起者,调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法,可以指导整个体系的有效运作。,能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想,三、资格等级标准设计,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第一级,级别名称：设计员,级别定义：,辅助,/,简单设计。,具备大学本科学历、,1,年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。,第二级,级别名称：设计师,级别定义：,一般设计。,具备大学本科学历、,3,年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。,第三级,级别名称：高级设计师,级别定义：,复杂设计。,具备大学本科学历、,5,年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,三、资格等级标准设计,举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义,第四级,级别名称：设计专家,级别定义：,设计专家。,具备大学本科学历、,7,年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目,/,复杂系统,/,复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。,第五级,级别名称：技术权威,级别定义：,技术权威,。具备大学本科学历、,9,年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,三、资格等级标准设计,DE/F ellow,资深专家,/,顾问,Progcousel engineer,专家,Adv engineer,高级工程师,Staff engineer,工程师,engineer,初级工程师,CEO/VP,总裁,/,副总裁,Department manager,部门经理,Function manager,团队经理,举例：营销人员的资格等级,三、资格等级标准设计,初做者,有经验者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,级别定义,管理资格等级,三、资格等级标准设计,讨论：,如何合理区分（定义）三个级别的管理者？,三、资格等级标准设计,资格等级的划分,三、资格等级标准设计,等级标准的确定,方法分析,意愿、需要与动机,知识、经验,专业技能,工作过程,工作绩效,绩效管理,/,价值评价,薪酬激励,/,价值分配,投入,过程,产出,绩效产生过程,三、资格等级标准设计,等级标准的确定,方法分析,能 力,行 为,结 果,三、资格等级标准设计,能力要素评价的优缺点,缺点：,不确切,不客观,无助改进,优点：,简单,直接,可比较,等级标准的确定,方法分析,三、资格等级标准设计,结果评价的优缺点,优点：,具体,客观,操作性强,缺点：,目标差异,运气,短期行为,等级标准的确定,方法分析,三、资格等级标准设计,等级标准的确定,方法分析,行为评价的优点,实践意义,衡量改进,明确问题,与目标相关,三、资格等级标准设计,任职资格核心部分,-,行为评价,基本条件,行为,绩效,学历要求,经验要求,知识,/,技能要求,素质,/,品德要求,行为标准,绩效成绩（属参考标准，,确保行为,/,过程是满足绩效结果需要的行为,/,过程,）,等级标准的确定,产生高绩效需要具备的,关键行为,三、资格等级标准设计,举例：行为语言与非行为语言的区别,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：,喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进,一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成,经常与他人商讨项目的工作目标和进度,目标导向，具有强烈的成就欲望,对实现最终结果的方法提出疑问,指出下属哪一部分工作没有达到目标要求,希望达成目标并取得成功,愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,三、资格等级标准设计,演练：,用行为语言描述管理者的“价值观 认同”,案例：,用行为语言进行“责任心”分级,三、资格等级标准设计,任职资格标准开发的基本步骤,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,行为标准的三层结构,三、资格等级标准设计,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,行为标准,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,n,行为模块,行为要项,1,行为要项,2,行为要项,标准项,1,标准项,2,标准项,k,第一层 第二层 第三层,行为要项,m,n=46,m=35,k=23,三、资格等级标准设计,讨论：,一般销售人员主要有哪几类的行为？,行为模块提取方法,三、资格等级标准设计,行为模块提取方法,讨论：,三级管理者主要有哪几类的行为活动？,行为模块,高绩效工作的关键,行为分类,三、资格等级标准设计,举例：,HW,公司三级管理者行为模块的提取,资源的有,效利用,团队建设,职业素养和,工作态度,流程执行,任务管理,三、资格等级标准设计,举例：,HW,公司各级管理者的行为模块,级别,对象,模块,1,模块,2,模块,3,模块,4,模块,5,5,级,领导者,组织与文化建设,干部培养,方针管理,职业素养与工作态度,无,4,级,管理者,目标管理与促进决策,组织文化建设,组织与流程建设和周边协调,干部培养,职业素养与工作态度,3,级,监督者,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,三、资格等级标准设计,行为要项的设计方法,讨论：,三级管理者“,任务管理,”的行为要项设计？,行为要项,成功完成该行为模块所必须的若干,关键行为活动,三、资格等级标准设计,制定,合理的目标与计划,组织实施,工作计划,指导和控制,工作计划的实施,绩效,改进,举例：“任务管理”行为要项的设计,三、资格等级标准设计,讨论：,三级管理者“,团队建设,”的行为要项设计？,“,团队建设”行为要项的设计,三、资格等级标准设计,举例：“团队建设”行为要项的设计,氛围营造,人才培养,有效沟通,创造、培育和维持良好的外部工作关系,三、资格等级标准设计,举例：“流程执行”行为要项的设计,流程执行,内部优化,三、资格等级标准设计,举例：“资源有效利用”行为要项的设计,建立、保持、维护工作环境,文档管理,信息的搜集与提供,三、资格等级标准设计,举例：“职业素养与工作态度”行为要项的设计,职业素养,工作态度,三、资格等级标准设计,行为要项的设计方法,归纳总结,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计,从行为模块的活动范围上分解设计,从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,三、资格等级标准设计,行为标准设计要点,行为标准,行为内容,行为方式,行为结果,衡量标准,做什么？,怎么做？,输出结果？,输出质量？,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,三、资格等级标准设计,讨论：,三级管理者“任务管理,指导和控制工作 计划的实施,”行为标准的设计？,行为模块,行为要项,行为标准,任务管理,制定合理的目标与计划,（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合,SMART,原则并设有监控点。）,根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。,根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。,与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。,根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。,组织实施工作计划,（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）,明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。,指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。,按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。,认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。,指导和控制工作计划的实施,绩效改进,举例：“,任务管理,”的行为标准,三、资格等级标准设计,行为模块,行为要项,行为标准,任务管理,制定合理的目标与计划,组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施,（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）,根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。,根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。,找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。,在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。,绩效改进,（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）,根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。,结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。,定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。,举例：“,任务管理,”的行为标准（续）,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：,三级管理者“团队建设,人才培养,”行为标 准的设计？,三、资格等级标准设计,举例：某公司三级管理者“人才培养”的行为标准,行为模块,行为要项,行为标准,团队建设,氛围营造,人才培养,（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。）,明确公司选拔和甄别干部的标准，干部推荐要不以个人好恶出发；严格按照任职资格标准要求，做好部门内干部梯队建设，有下属达到接班人标准。,营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进员工培训并可以担当培训师；注意在工作中言传身教、及时辅导，必要时合理授权，在实践中进行锻炼。,根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和计划、提出下属能力改进措施。,对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。,有效沟通,改进创造、培育和维持良好的外部工作关系,三、资格等级标准设计,行为标准的设计方法,三个基本条件,是否相互独立,/,不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,三、资格等级标准设计,案例：,某公司销售人员（,2,级）任职资格标准设计？,目录,一、任职资格管理,二、职业发展通道设计,三、资格等级标准设计,四、资格等级认证,五、任职资格管理的应用,四、资格等级的认证,资格等级认证的基本流程,四、资格等级的认证,资格等级认证,操作实例,一、必备知识,二、行为标准,行为模块,行为要项,1,、基础行为,1,）设计工具的掌握和使用,2,）工作规范性,2,、技术指导,/,合作,/,协调,1,）团队合作,2,）沟通与协调,3,）指导与培养,3,、解决问题,1,）任务完成（时间、质量、成本）,2,）资源有效利用,4,、组织贡献,1,）对产品市场竞争力,/,商业成功的影响,2,）对产品与技术发展方向的影响,3,）对流程,/,制度、标准规范建设的贡献,某大型制造企业技术类员工资格认证过程,四、资格等级的认证,资格等级认证,操作实例,资格标准（一级三级）,各级权重,资格标准（四级,/,五级）,各级权重,一级,二级,三级,四级,五级,1,、基本行为,30,30,20,10,1,）设计工具的掌握和使用,10,10,5,10,2,）工作规范性,20,20,15,2,、技术指导,/,合作,/,协调,20,20,20,1,、技术指导,/,合作,/,协调,25,30,1,）团队合作,10,5,5,1,）团队合作,5,5,2,）沟通与协调,10,10,10,2,）沟通与协调,10,15,3,）指导与培养,5,5,3,）指导与培养,10,10,3,、解决问题,50,40,40,2,、解决问题,40,40,1,）任务完成,30,30,25,1,）任务完成,30,30,2,）资源有效利用,20,10,15,2,）对业务的影响,10,10,4,、组织贡献,10,20,3,、组织贡献,25,30,1,）对业务的影响,5,10,1,）产品战略,2,）对流程、标准规范的贡献,5,10,2,）业务流程改进,3,）公司管理制度改进,四、资格等级的认证,资格等级认证,操作实例,评分,含义,各单元评价判断标准,补充说明,5,分,完全达标且部分超标,形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，,并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；,工作总是能提前或按时完成；,任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；,有公司,/,产品开发级关键红事件支撑。,行为标杆,4,分,完全达标,但基本按时保质完成；,活动输出完全符合规定要求；,除达到了,3,分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。,形成习惯,3,分,基本达标,综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；,从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；,从进度来看，进度把握较好、未出差错；,没有好的可,圈可点的（突出）表现（关键事件）；,虽做,得不错，但与期望值有一定差距。,所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。,2,分,大部分未达标,许多方面存在,需改进的地方；,被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；,进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。,大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。,1,分,基本不达标,该关键行为,活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；,在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。,差距显著,注：,1,、关键红事件：重大贡献、成果突出；,2,、,关键黄事件：重大工作失误。,四、资格等级的认证,资格等级认证,操作实例,认证得分（,C,）与职等参考换算关系,C,90,：职业等,90,C,80,：普通等,80,C,70,：基础等,70,C,60,：预备等,C,60,：降级，参加下面一个级别的认证,目录,一、任职资格管理,二、职业发展通道设计,三、资格等级标准设计,四、资格等级认证,五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用,任职资格的应用,竞聘上岗,五、任职资格管理的应用,任职资格的应用,推进员工的职业化进程,“,华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间,将事情一做再做,”,IBM,华为顾问团，,1999,年,问题：,中国企业员工在职业化方面存在的主要差距？,五、任职资格管理的应用,任职资格的应用,培训体系设计,讨论：,按照管理三级的任职资格标准设计,培训课程体系？,五、任职资格管理的应用,范例：,HW,公司根据任职资格设计的培训课程,培训对象,任职资格行为单元与培训内容,五级,（领导者）,任职资格行为单元,组织与文化建设,干部培养,方针管理,职业素养与工作态度,培训内容,企业文化、组织氛围建设,领导力、情境领导模式,战略管理、决策与执行、资本运作,系统思考、政府关系、职业道德,四级,（管理者）,任职资格行为单元,目标管理与促进决策,组织文化建设,组织与流程建设和周边协调,干部培养,职业素养与工作态度,培训内容,目标管理、决策技能、危机管理,企业文化、组织结构设计,变革管理、流程优化、对外合作,教练技术、员工职业发展,商业思维、高级市场营销、公共关系,三级,（监督者）,任职资格行为单元,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,培训内容,管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决,人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理,业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务,IT,基础知识、财务管理、时间管理,职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密,五、任职资格管理的应用,任职资格的应用,基于胜任能力的薪酬体系,职级,职等,技术类三通道,级别称谓,设计技术类,试验技术类,技术管理类,第五级,T12,技术权威,技术权威,T11,资深专家,第四级,T10,职业等,职业等,职业等,技术专家,T9,普通等,普通等,普通等,T8,基础等,基础等,基础等,第三级,T7,职业等,职业等,职业等,高级设计师,/,试验师,/,技术管理师,T6,普通等,普通等,普通等,T5,基础等,基础等,基础等,第二级,T4,职业等,职业等,职业等,设计师,/,试验师,/,技术管理师,T3,普通等,普通等,普通等,T2,基础等,基础等,基础等,第一级,T1,职业等,职业等,职业等,设计员,/,试验员,/,技术管理员,T0,普通等,普通等,普通等,五、任职资格管理的应用,任职资格管理的发展,HW,公司的案例,Thank 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