战略实施计划.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,机密文件，仅限项目内部使用,目录,2003年实施时间表,实施项目详细介绍,实施准备工作,组织实施计划,流程实施计划,绩效体系实施计划,业务实施计划,信息系统实施计划,0,2003,年实施时间表：实施准备,1,2003,年实施时间表：组织,2,2003,年实施时间表：组织（续）,3,2003,年实施时间表：组织（续）,4,2003,年实施时间表：流程,5,2003,年实施时间表：绩效体系,6,2003,年实施时间表：业务活动,7,2003,年实施时间表：业务活动（续）,8,2003,年实施时间表：业务活动（续）,9,2003,年实施时间表：业务活动（续）,10,2003,年实施时间表：业务活动（续）,11,2003,年实施时间表：信息系统,12,目录,2003年实施时间表,实施项目详细介绍,实施准备工作,组织实施计划,流程实施计划,绩效体系实施计划,业务实施计划,信息系统实施计划,13,-,实施准备-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,0、组建实施小组,0.1 确定实施小组负责人,0.2 制定实施计划,0.3 高级管理层确认实施计划,0.4 组建实施小组,0.5 明确实施小组成员的工作 职责,实施小组成立,实施工作具体计划,实施小组是推动后续活动的主要协调部门，因此需要尽早成立。,2003,年1月开始,实施准备,14,目录,2003年实施时间表,实施项目详细介绍,实施准备工作,组织实施计划,流程实施计划,绩效体系实施计划,业务实施计划,信息系统实施计划,15,-,组织实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,1、明确组织架构和职能,1.1 明确董事会和经营者权责的范围,1.2 确认短期内组织架构和关键的岗位职责,1.3 确认总部、业务分公司、区域分公司之间的权责关系及运作 方式,新的组织架构图和主要部门描述,总公司与分公司（包括业务分公司、区域分公司）管理、运作规则,关键岗位职责描述,汇报体系建立,因为组织结构对后续的实施工作十分关键，因此需要及时确定组织架构和关键部门职责。,2003,年1月开始,组织实施计划,设计组织架构和职能,16,-,组织实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,2、,组建高级领导层,2.1,确定公司主要的规章制度,2.2,选拔总部职能部门领导,2.3,组建各业务分支领导班子,公司章程和主要规章制度,总部主要职能部门负责人,业务分支（业务分公司、区域分公司）负责人和主要领导,确认、归档岗位职责描述和部门职责,在组织正式切换之前必须完善领导班子，由高级领导层推动、管理组织计划的实施,2003,年1月开始,组织实施计划,组建高级领导层,17,-,组织实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,3、沟通组织设计的目的和内容,3.1 召开全体员工大会，沟通新的组织架构,3.2 向所有员工介绍新的领导班子及工作分工,3.3 部门、分支机构进行互相沟通、明确部门之间的权责、分工合作关系,员工清楚新的组织架构,部门之间明确职责分工，新负责人之间就业务开展和合作进行交流,充分与员工沟通，让员工清楚组织架构转变的重要性和具体内容,新组建的领导班子需要在内部进行充分的沟通，确保与员工沟通中保持一致,2003,年2月开始,组织实施计划,沟通组织设计的目的和内容,18,-,组织实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,4、人员需求规划,4.1 部门负责人确定具体人才的需求,4.2 了解人才市场发展趋势,4.3 明确对所需人才的技能要求，成本估计,4.4 明确对所需人才的奖惩激励机制,4.5 识别可能的招聘或挖掘人才的渠道,4.6 人力资源部汇总外部招聘的需求计划,各部门的人员需求计划,岗位人员技能要求和招募可能途径,外部人员招聘计划,人员需求需要符合公司对业务的预测，同时考虑收益,vs.,成本关系,识别招聘人员渠道时，尽可能考虑符合条件或是经过短期培训能够胜任的内部人员,2003,年2月开始,组织实施计划,人员需求规划,19,-,组织实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,5、人员招募或岗位调整,5.1 制定人员招募和岗位变更的具体工作时间表,5.2 根据人才需求计划和业务需要发布招聘通告，召开动员会 议,5.3 进行内部招聘、岗位转变,5.4 实施外部招聘,5.5 上岗人员确认各自的岗位职责,明确所有员工的岗位,确认、归档所有岗位职责,在招募过程中，尽可能做到公平、公开,及时与员工沟通人员上岗的工作进展情况,2003,年3月旬开始,组织实施计划,人员招募或岗位调整,20,-,组织实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,6、人员培训,6.1 公司战略、文化和组织架构的培训与沟通,6.2 流程、绩效体系和所需的业务信息系统培训,6.3 公司、部门规章制度培训,6.4 上岗技能的培训（视需要而定）,全体员工培训后，清楚公司的战略、文化、规章制度,需要培训上岗技能的人员通过培训，能够胜任新工作,通过各种渠道，例如召开会议、报刊读物、布告栏、教师培训、网络等，确保充分沟通，所有员工了解公司战略、规章制度,2003,年3月开始,组织实施计划,人员培训,21,-,组织实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,7、组织切换,7.1 领导班子交接、过渡,7.2 部门负责人制定部门的具体规章制度,7.3 组织切换准备,7.4 各级组织切换,7.5 上岗人员评估和微调,新的领导班子成功过渡,绝大多数员工能够适应新岗位的工作,业务活动步上正轨,反馈信息的收集和处理必须及时,如果发现个别人无法胜任新岗位的情况，需要及时与该人进行沟通，进一步培训或是调整人员安排,2003,年2月进行领导班子的交接,2003,年4月开始进行全面的组织切换,组织实施计划,组织切换,22,-,组织实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,8、,下一年度人员需求规划,8.1,评估公司本年度人力资源情况,8.2,内部人员需求调查,8.3,了解人力市场的趋势,8.4,初步制定下一年度人员需求计划,8.5,汇报高级领导层、修订年度人力资源规划,下一年的人力资源规划,人员需求从基层组织收集,参照战略实施计划、估算人力成本，制定人力资源规划,2003,年10月开始,组织实施计划,下一年度人力资源规划,23,目录,2003年实施时间表,实施项目详细介绍,实施准备工作,组织实施计划,流程实施计划,绩效体系实施计划,业务实施计划,信息系统实施计划,24,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,1、流程细化设计,1.1细化管理和业务流程,1.2与部门主要负责人确认细化的管理和业务流程确认现行管理及业务流程,新设计的管理和业务流程,流程细化设计工作包括细化工作步骤、明确工作标准、设计业务和管理表单等,2003,年1月开始,-,流程实施计划-,流程实施计划,流程细化设计,25,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,2、,流程沟通及培训,2.1 展开流程培训,2.2 就各部门领导及骨干的反馈初步调整流程,关键岗位的员工清楚的知道相关工作流程和部门之间的合作关系,部门之间就流程进行充分沟通、明确分工合作关系,沟通工作需要分阶段进行，首先是小范围的沟通，收集反馈意见，调整修改流程,在进行全面培训过程中，对不同岗位的人员开展有针对性的培训,2003,年3月开始,-,流程实施计划-,流程实施计划,流程沟通及培训,26,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,3、,流程推广运行,3.1 将业务流程与业务操作一一对应,3.2 确定流程各环节的负责人,3.3 估计各项流程操作所需的时间,3.4 记录每日的内部实施情况,3.5 收集流程实施的问题,3.6 微调管理及业务流程，及操作表单,3.7 归档最终的管理和业务流程和操作手册,流程推广成功,流程中每个工作步骤操作的基本时间范围和标准,固定、归档的流程和操作手册,新流程实施过程中容易遇到阻力，领导和业务骨干需要及时检查、协助在岗员工实施,在流程推广初期，可以设立特殊奖励，增强激励效果,调整流程需要慎重，区分流程试运行过程中发生的问题是属于流程本身设计问题还是员工短期内无法适应新流程的问题,2003,年4月开始,-,流程实施计划-,流程实施计划,流程试运行,27,目录,2003年实施时间表,实施项目详细介绍,实施准备工作,组织实施计划,流程实施计划,绩效体系实施计划,业务实施计划,信息系统实施计划,28,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,1、建立绩效考核体系试运行,1.1明确关键部门职责和岗位职责,1.2初步确定绩效体系构架,1.3汇总并确定整体绩效考核指标系,1.4确定绩效指标收集途径,1.5制定绩效考核实施办法,主要部门和岗位职责,建立绩效考核体系,制定配合绩效体系的激励措施,采用平衡分数卡的理念设计部门和个人的绩效指标,在确定岗位指标权重和目标值首先与业务骨干进行沟通，确定岗位和级别的平均目标值和指标权重比例,岗位的薪资和激励措施需要与绩效指标挂钩，调动员工的积极性,2003,年2月开始,-,绩效体系实施计划-,绩效体系实施计划,明确细分战略目标,29,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,2、绩效考核体系培训,2.1,展开绩效考核体系培训课程,2.2,收集反馈意见，调整绩效体系,员工清楚了解公司绩效体系设计原则、架构以及岗位的考核指标体系设计,对于岗位考核指标，可以采用分阶段、针对性较强的培训方式,2003,年3月开始,绩效体系实施计划,绩效考核体系设计,-,绩效体系实施计划-,30,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,3、绩效考核体系试运行,3.1 确定试运行范围（建议在高级管理层和一个试点业务分支机构 实施）,3.2 制定试运行工作计划,3.3 收集绩效指标目标值,3.4 根据绩效指标要求，定期进行评估,3.5 将绩效考核结果反馈给员工,3.6 接受并处理员工申诉,3.7 根据试运行结果微调绩效考核体系,绩效考核体系在试点组织成功推行,试运行是一个沟通交流的过程，需要及时获取反馈信息,在试运行过程中需要监控员工的情绪，必要时召开动员大会，加强沟通,注意测试绩效指标和激励措施结合的有效性,2003,年4月开始,绩效体系实施计划,绩效考核体系试运行,-,绩效体系实施计划-,31,绩效体系实施计划,确定下一年度绩效体系,-,绩效体系实施计划-,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,4、确定下一年绩效体系,4.1 总结评估本年度绩效体系实施情况,4.2 根据战略规划和经营目标，调整绩效体系架构,4.3 确定各岗位的平衡记分卡绩效指标和权重,试运行评估报告,全面实施绩效体系的工作计划,在试运行过程中，注意收集反馈信息，总结经验和教训,在第二年绩效体系全面展开实施之前，需要提前进行大量的沟通工作，完善绩效体系,2003,年11月开始,32,目录,2003年实施时间表,实施项目详细介绍,实施准备工作,组织实施计划,流程实施计划,绩效体系实施计划,业务实施计划,信息系统实施计划,33,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,1、经营资格变更,1.1 到外经贸委办理货代资质的变更手续,1.2 到民航总局办理一类货代资质的变更手续,1.3 办理二类货代资质等其他13个资质变更手续,1.4 完成过渡工作，包括合同等重新设计,1.5 拜访客户，进行必要宣传工作,公司完成顺利过渡,需要重视公司变更的宣传工作,在变更过渡期间保持与客户的紧密联络，让客户能够及时了解公司办理各种变更手续的现状,在此阶段就开始对客户进行新公司品牌的宣传活动,2003,年1月开始办理15个资格证书的变更手续，预期历时6个月,业务实施计划,经营资格变更,-,业务实施计划-,34,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,2、企业形象宣传,2.1 向客户宣传东浩外服物流公司正式成立,2.2 根据公司的远景目标，清晰的定义企业品牌,2.3 将品牌文档化，统一对外的宣传资料，进行必要培训,2.4 根据公司市场策略，选择宣传的媒介,2.5 跟踪宣传效果,2.6 定期评估现有的媒体供应商,2.7 根据环境变化和宣传效果，调整市场策略,完整、全公司统一的企业形象和宣传资料,建立东浩外服物流的品牌，确立市场地位,在企业品牌中应突出东浩外服物流公司的核心竞争力,品牌须在公司所有业务开展中得到统一的贯彻,跟踪宣传效果，评估媒介的表现，及时调整合作商和宣传美容,2003,年1月开始进行对公司成立进行宣传,4月开始全面进行新品牌的宣传,业务实施计划,企业形象的宣传,-,业务实施计划-,35,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,3、客户档案管理,3.1 市场部制定档案管理原则以及统一的客户档案分类、分级 方法、内容、格式、更新标准等制度,3.2 业务员根据市场部的要求提交现有客户档案,3.3 市场部汇总客户档案、将有关内容电子化、并制作档案备份,3.4 市场部设置查阅、调用、更新档案的权限和规则,集中管理的客户档案体系,标准化的客户档案,客户的关键信息要求全面、及时,市场部监控客户档案收集、更新的质量,2003,年2月开始,业务实施计划,客户档案管理,-,业务实施计划-,36,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,4、年度营销计划,4.1 市场部设计年度营销计划编制要求和具体的模板,4.2 高级管理层修改、确认年度营销计划编制要求和模板,4.3 业务分公司、区域分公司、市场（部）、物流部制定年度 营销计划,4.4 市场部汇总年度营销计划，交高级管理层讨论,4.5 相关部门调整年度营销计划,4.6 高级管理层讨论、确定最终的年度营销计划,4.7 由市场部审查年度营销计划执行情况和，向管理层 汇报,4.8 高级管理层酌情调整年度营销计划,业务分公司、区域分公司、市场部、物流部的年度营销计划,年度销售预测的信息自下而上的收集汇总，高级管理层在销售预测的基础上结合战略实施目标提出调整意见,业务部门负责人参与高层讨论会，与高层充分沟通年度的运营计划和预测,年度营销计划调整的频次不宜过多，通常为每年一次，如果执行情况基本符合计划则无需调整,2003年2月开始制定,2003年11月开始制定下一年度营销计划,业务实施计划,年度营销计划,-,业务实施计划-,37,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,5、预算的制定和调整,5.1 财务部制定预算编制的流程、预算编制要求和模板,5.2 各部门明确年度经营目标,5.3 各业务部门编制各自的收入预算,5.4 财务部及各部门负责人沟通确定费用控制科目,5.5 各职能部门编制各自的费用预算,5.6 财务部对各部门的预算进行必要的调整,5.7 财务部汇总编制公司年度预算方案，提交高级管理层,5.8 高级管理提出修改意见，各部门修订年度预算,5.9 财务部编制公司年度预算执行方案,5.10财务部监控预算的执行情况,年度预算,预算编制活动主要由财务部负责协调、监控,部门负责人参加高级管理层的研讨会，讨论、沟通预算方案,预算调整工作通常半年一次，通常在外部环境发生较大改变或是采取有效措施仍无法实现目标的情况下，才考虑调整预算,2003,年3月开始预算编制,2003年8月调整,2003年11月开始下一年度的预算制定,业务实施计划,预算的制定和调整,-,业务实施计划-,38,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,6、ISO,质量管理体系评审工作,6.1 质量体系改版工作,6.2 进行质量体系的内审,6.3 总结内审中发现的问题，提出持续改进建议,6.4 接受外审,6.5 根据外审意见，改善内部质量体系,6.6 制作年度管理评审报告，总结全面质量体系运营情况,质量系统改版成功,外审顺利通过,一年通常进行2此内审、外审，通过内审及时发现问题，及时整改,ISO,管理体系的评审工作结果直接影响客户的满意度，因此需要整个公司的全力配合,2003,年3月左右开始第一次的内审和外审,2003年9月开始第二次审核、外审,一般年终制作管理评审报告,业务实施计划,ISO,质量管理体系评审,-,业务实施计划-,39,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,7、网点建设可行性分析,7.1 市场部进行目标区域的市场可行性研究,7.2 可行性报告提交高级管理层审批、决策,7.3 必要时可以由市场部牵头，销售部门配合进行目标区域的 促销和销售活动,7.4 在网点建设初期，由市场部为该区域的品牌推广制定相应 的市场策略,市场调研报告,市场可行性分析,市场试销售情况,目标市场主要在华东地区，地点可考虑浙江（杭州、宁波）及江苏（南京、无锡、苏州）,市场部在选择目标区域、制定可行性分析报告时需要与业务部门充分沟通，充分了解部门业务的发展战略和运营能力,2003,年4月开始进行第一次可行性研究,2003年8月开始进行第二个网点的可行性研究,业务实施计划,网点建设可行性分析,-,业务实施计划-,40,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,8、网点的设立,8.1 战略规划部调配其他部门人员组成项目小组，制定工作计划,8.2 战略规划部制定具体的实施方案,8.3 在实施过程中，建立网点建设的标准,8.4 网点对外形象和内部管理上能够体现统一的东浩外服物 流形象,网点按计划设立成功，业务不上正轨,网点实施标准和实践经验总结,网点建设过程中需要多个部门的配合、参与,在设立工程、展开业务过程中，充分利用当地的资源，包括人力和地域优势,2003,年5月开始着手建立第一网点,2003,年9月开始着手建立第二网点,-,业务实施计划-,业务实施计划,网点的设立,41,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,9、物流项目,9.1 继续跟踪“浓飞项目”进展,9.2 调用内部客户档案，从现有客户挑选潜在物流业务的名单,9.3 在销售人员的配合下接洽目标客户，分析、挖掘该客户的 潜在物流要求,9.4 关注目标行业客户（消费电子、高科技电子、服装/纺织、医药/生物）的动态，参与物流投标项目,9.5 分析潜在物流项目顺利展开的必要资金、人力资源，了解 获取资源的途径和方案,9.6 获得项目后，物流开发制定服务的流程和标准，配备服务 人员和必要资源，组成项目小组为该客户提供长期服务,9.7 项目小组总结、交流物流业务开展的经验，建立示范案例,“,浓飞,”,项目获得成功,成功建立物流示范案例,根据公司战略，将物流潜在客户锁定在切入的重点行业,物流项目的推出可以考虑在现有货代客户中发掘，也可以考虑与其他企业进行合资、协作等方式,2003年4月正式开始开发新物流项目,业务实施计划,物流开发项目,-,业务实施计划-,42,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,10、承运商联盟,10.1 业务分公司应营运管理部根据以往与承运商合作的情况，制定建立联盟的目标承运商名单,10.2 潜在联盟名单获得公司高级管理层认可、确认合作、合资 的可能方案和指导原则,10.3 战略规划部协调，高级管理层与目标承运商的 领导层接洽，介绍东外服物流的业务发展计划和期望的合作形式,10.4 对于有意向的企业立项，准备谈判工作，分析联盟所需 资源和预期收益,10.5 在双方谈判过程中共同协商各方可以接受的合作/合资方案,与12家承运商建立联盟关系或是合作伙伴关系,在选择潜在联盟上、进行谈判过程中中突出东浩外服物流公司优势，例如能够获得稳定的货量、良好的信誉、海关和政府关系、资金资源等,寻找战略合作/合资伙伴的项目由战略规划部负责日常项目管理,公司核心领导亲自参与,没有一定的人员和资金限制,时间可以延续到未来数年,2003,年2月开始,业务实施计划,承运商联盟,-,业务实施计划-,43,目录,2003年实施时间表,实施项目详细介绍,实施准备工作,组织实施计划,流程实施计划,绩效体系实施计划,业务实施计划,信息系统实施计划,44,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,1、信息系统规划细化以及预算,1.1细化信息系统规划、制作实施计划，并获得高层的认可,1.2,针对本年度项目进行市场调研，了解外包开发等成本和预期建设时间,1.3确定系统开发和建设的方式（例如是否自行开发还是寻找外包商、或是借助外服能力等）,1.4,制定系统建设详细预算,1.5确定系统建设项目的负责人,详细、具体的系统实施计划,系统项目预算,项目负责人名单,在实施具体项目之前明确实施计划时间表和预算，防止项目超时或超预算，影响下一个项目的顺利开展,2003,年1月开始,信息系统实施计划,物流网络建设,-,信息系统实施计划-,45,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,2、物理网络建设,2.1将海运、空运、非贸现在各自的局域网和东浩外服物流总部的网络进行连接,2.2进行网络安全、,IT,结构的建设,设计安全方案、,IT,架构,建设防火墙,制定安全制度、安全规范,2.3网络维护机制的建设,网络管理监控制度,数据备份机制,物理网络实现,IT,架构,防火墙,网络安全规范,网络维护制度,数据备份机制,建立安全体系和网络维护机制过程中，可以参照外服网络的标准进行设置,2003,年2月开始,信息系统实施计划,物流网络建设,-,信息系统实施计划-,46,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,3、财务管理系统,3.1确定财务管理系统实施的用户范围,3.2收集、分析、确定东浩外服物流的财务管理对系统需求,3.3完成软件的选型，评估、选择合适的供应商，系统的功能模块应包括：,财务管理：财务计划和预算、盈利分析、财务分析,会计核算：现金管理、成本核算、总帐、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理、项目管理,3.4确定系统设计方案与功能客户化设置,3.5系统的配置、测试,3.6数据转换,3.7系统上线,3.8针对用户进行操作培训,财务管理系统顺利上线,完成用户培训,财务管理软件的选型以及功能模块设计上需要从战略的角度出发，满足现有以及预期未来的业务需求,2003,年3月开始,信息系统实施计划,财务管理系统,-,信息系统实施计划-,47,行动名称,具体描述,期望结果,行动原则,时间,4、业务系统改造及财务系统接口,4.1细化业务流程,4.2收集、分析业务对系统的需求,4.3设计技术架构、数据模型、功能架构、用户界面、接口,4.5整合现有业务系统，并按功能进行划分,操作管理功能应包括承运供应商管理、单证管理、报关管理,建立初步的仓储管理功能，包括接货、理货、储存、盘点、中转、拣选、出货、仓容管理、储存预警等,建立运输管理的基本功能，包括接单、运输调度、配载等,整合结算模块，建立结算功能与其他模块的连接,4.6在完成业务系统改造之后，与财务一起确定财务系统的接口,4.7进行有关用户的培训,满足业务需求的信息系统,与财务管理系统整合,系统的设计应基于新的业务流程以及业务需求的分析和预测之上,业务系统改造过程中需要熟悉业务操作和熟悉信息技术的专业人士进行充分合作，确保系统开发的有效性和效率,2003,年6月开始,信息系统实施计划,业务系统改造及财务系统接口,-,信息系统实施计划-,48,